Proceso de paradas de plantas en la industria petrolera venezolana

3. Antecedentes
4. Objetivos generales
5. Alcance del proyecto
6. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas
7. Equipos de trabajo para paradas de plantas
8. Herramientas para gerenciar paradas de plantas
9. Apéndice
10. Referencias

INTRODUCCIÓN.

El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena mejor practica la Gerencia de Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto siguiendo un Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se emplean herramientas y lineamientos que conducen a la reducción de costos y el tiempo de ejecución e incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las Instalaciones.

El Proceso Gerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que consiste de un conjunto definido de eventos y actividades que son practicadas consistentemente para producir un resultado deseado. El propósito del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas es proporcionar un método gerencial consistente para todos los eventos y actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos establecidos, claramente definidos.

Una vez que se identifica la necesidad del negocio de realizar una parada de producción, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de Paradas de Plantas establecida

ANTECEDENTES

Aprobación y respaldo del proyecto MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL por los Comités Ejecutivos de PDVSA, EXPLORACIÓN Y PRODUCCION y MANUFACTURA Y MERCADEO en 1997 y 1998. Contemplo mejorar el Proceso de Paradas de Planta.

El equipo guía de la comunidad de conocimiento corporativa de Paradas de Plantas (CCCPP) y los asistentes (80 personas) al taller dictado por Delta Catalytic recomiendan contratar su asistencia técnica – DIC. 99 / ENE 2000

Respaldo del Comité Corporativo de Gerentes de Mantenimiento (CCM) al plan de acción definido por CCCPP para mejorar corporativamente los procesos y tecnologías de Paradas de Planta. ENE 2000 y resultados III Jornadas de Mantenimiento Noviembre 2000.

Presentación y justificación de la contratación de la asistencia técnica de Delta Catalytic ante la Comisión Mayor de Contratación de Servicios. FEB 2000.

El propósito de estas cortas líneas sobre mi experiencia en Paradas de Plantas en La Industria Petrolera Venezolana sirva de guía para aquellos nuevos profesionales, tanto a nivel Nacional como Internacional, puedan aplicar esta metodología para su uso en la Planificación de Mantenimientos Mayores o Paradas de Plantas (Turnaround), en sus Plantas e Industrias.

OBJETIVO GENERAL.

Aplicar las mejores prácticas en los procesos de Paradas de Plantas de PDVSA, a fin de inducir mejora continua a través de indicadores claves de desempeño.

ALCANCE DEL PROYECTO (PLAN VIGENTE)

Fase 1:

.- Orientación del Proceso de Paradas de Plantas / Evaluación de las prácticas existentes. Informe

• Complejo Refinador Paraguana / Refinería Puerto La Cruz / ISLA
• Refinería El Palito
• Pequiven, Exploración y Produccion Occidente / Oriente

Fase 2:

.- Rediseño del proceso de Paradas de Plantas.

Fase 3:

.- Iniciar la implantación del proceso de Paradas de Plantas rediseñado. Evaluación estrategias de masificación.

Fase 4:

.- Informe al Comité de Dirección.

Fase 5:

.- Despliegue del proceso rediseñado en el resto de las áreas de PDVSA.

Fase 6:

.- Desarrollo o selección de la tecnología de información.

Fase 7: Mejoramiento Continuo

.- Identificar y evaluar nuevos métodos y tecnologías de Paradas de Plantas.

1.- PROCESOS, HERRAMIENTAS Y LINEAMIENTOS EN PARADAS DE PLANTAS.

1.1.- FASES Y PROCESOS DE PARADAS DE PLANTAS

.-GERENCIAL TOTAL DE ACTIVOS

.- GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

La Gerencia del Mantenimiento Total de Activos es el sistema de alimentación del Modelo de Paradas de Plantas. La siguiente tabla muestra como esta constituida y cuales son los elementos que soportan la Gerencia Total de Activos:

Estos elementos se basan en la infraestructura de información de PDVSA y sus filiales (SAP-FI, SAP-MM, SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opción correspondiente, en nuestro caso el Proyecto de Paradas de Plantas.

La gente de Inspección, Integridad y Confiabilidad del Aviso, Ingeniería de Procesos de Paradas de Plantas, Mantenimiento y Operaciones, generan las necesidades de Mantenimiento creando los Avisos de Trabajo, los cuales se clasifican como se indica:

.- Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los cuales se usaran para los Modelos de Mantenimiento Rutina.

.- Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no generan ninguna orden de mantenimiento y son usados para el Modelo de Gerencia de Paradas de Plantas.

.- Los restantes avisos son para el Modelo Gerencial de Proyectos.

.- PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

El proyecto de paradas de plantas permitirá a la instalación desarrollar un sistema ordenado de procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores prácticas para crear y controlar todas las fases de la parada de planta.

Elementos:

Este proyecto lo constituyen los siguientes elementos:

.- Creación e identificación de la parada.

.- Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior.

.- Recomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo.

.- Lecciones aprendidas.

.- Presupuesto preliminar.

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

El proceso Gerencial de Paradas de Plantas se subdivide en cuatro fases:

.- GERENCIA INTEGRADA.

Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la misma, incluyendo las reuniones de actualización y seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase constituye la planificación de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de alimentación. Esto es un lineamiento más no una camisa de fuerza, ya que para procesos de Parada en Plantas Compresoras, este tiempo debe tropicalizarse a cada una de las áreas de su aplicación.

.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:

• Definir el equipo gerencial de la parada.
• Definir las metas, objetivos e indicadores.
• Establecer el equipo de trabajo de la parada y asignar responsabilidades.
• Establecer las reuniones de seguimiento y actualización del equipo de la parada.
• Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
• Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los elementos de la lista.
• Elaborar los planes individuales de cada departamento para el desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada quien debe conocer sus responsabilidades y cumplirlas.
• Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.
• Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la parada.
• Establecer el programa de eventos claves.
• Establecer la estrategia de los departamentos funcionales.

.- PROCESOS:

• Planificación estratégica.
• Gerencia de la lista de trabajo.
• Plan gerencial de la parada.
• Estrategias funcionales.

.- DESARROLLO DEL ALCANCE.

Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de de trabajo para establecer una programación efectiva del trabajo de la parada.

Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada será responsable por:

• Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda data técnica pertinente y preparar los estimados detallados de los trabajos.
• Desarrollar diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo para cada elemento de la lista de trabajo.
• Determinar la duración y la ruta critica de la parada.
• Determinar la fuerza hombre requerida y la programación de turnos.
• Desarrollar el plan y las estrategias de contratación, definir todos los materiales y equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la parada.
• Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea capaz de comunicar la información de costos, recursos, progreso y acciones correctivas requeridas para la organización.
• Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.

.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:

La Clave para el éxito de esta fase se encuentra en:

• La definición temprana y exacta del alcance de toda la parada.
• Un sistema de planificación flexible y dinámico.
• Determinar la fuerza hombre requerida y la programación por turnos durante la ejecución.
• Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la experticia para desarrollar planes y controlarlos.
• Un comité de gerencia (distinto a los 3 gerentes de la parada), que establezca metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al programa de eventos claves. Los cuales se reúnen mensualmente durante la planificación, cuando comienza la parada, se reúnen semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe establecer esta frecuencia de reuniones.

El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a través de:

• La revisión critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.
• La fijación de indicadores mínimos de desempeño.
• La utilización de nuevas herramientas y tecnologías para reparaciones, descontaminaciones, limpiezas, etc.
• Impartir los entrenamientos especiales requeridos.
• Utilizar la retroalimentación de todos los emisores de requerimientos de mantenimiento en el desarrollo del plan y la programación.
• Proveer procedimientos detallados para todas las actividades críticas.

.- PROCESOS:

La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:

• Planificación.
• Gerencia de Materiales
• Programación
• Estrategias de Contratación.

.- EJECUCION.

Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecución control de trabajo de pre-parada y post-parada.

Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.

Las responsabilidades de la fuerza hombre serán:

• Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remoción de refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde serán instalados, etc..
• Asistir a operaciones para el paro y descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos para aislamiento.
• Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
• Realizar una revisión de seguridad de pre-arranque (RSP)
• Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones pre-arranque y arranque de los equipos.
• Realizar todo el trabajo de post-parada, estableciéndose metas retadoras para completar el trabajo, devolución del material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilización de las obras temporales.

La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).

Los planificadores se deben asegurar que la información generada durante el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del siguiente turno.

Varias herramientas de evaluación permiten al planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del presupuesto.

La mejora continua en esta fase se alcanza a través de:

• Suministrar información detallada a los supervisores.
• Impartir orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo.
• Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la información de costos y programación.
• Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.

.- PROCESOS:

La fase de ejecución consta de cinco procesos:

• Pre-parada.
• Manejo de los cambios.
• Ejecución.
• Avance y actualización.
• Post-parada.

.- CIERRE

La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.

Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá incluir un informe individual de los resultados de la ejecución del plan establecido por su departamento. Los planificadores integraran los informes individuales como reporte formal de cierre asegurándose de obtener la retroalimentación de los contratistas antes de que abandonen el sitio.

Todas las áreas del proceso gerencial de paradas de planta serán revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la parada.

Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de mejora.

De la reunión formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las acciones correctivas.

El equipo de paradas actualizara sistemáticamente toda la documentación relativa de las redes lógicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados, registros de inventarios de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos de operaciones.

En el Apéndice No 1 se detalla el flujograma de todo el proceso de Paradas de Plantas, en donde se indican cada uno de los procesos y subprocesos de cada fase.

.- PROCESOS:

La fase de cierre consta de dos procesos:

• Cierre de la parada.
• • Plan de Cierre.

Este plan contiene los siguientes elementos:

• Fecha y agenda para la reunión de cierre.
• Lista de asistentes y representantes de las contratistas.
• Revisión de los resultados de los indicadores de desempeño.
• Procedimientos de cierre de contratos y órdenes de compra.
• Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o modificados.
• Lista de trabajos incompletos o diferidos para la próxima parada.
• Plantillas y lista de repuestos (BOM’s) para equipos nuevos.

• Cierre de la Parada.

La actividad fundamental de este sub-proceso es la reunión de cierre de la parada, durante la cual cada departamento presenta y discute con el equipo los resultados de su gestión. Como resultados de la reunión se generan el plan de acción para oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para la próxima parada.

El equipo de parada se asegura de:

• • Actualizar todo lo referente a la documentación de la parada.
  • Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los equipos removidos.
• Lecciones aprendidas.

Este proceso esta integrado por los siguientes sub-procesos:

• Requerimientos e insumos.

Este sub-proceso resume la información para el plan de mejoramiento continuo:

• Reporte de cierre de la parada.
• Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
• Resultados de la evaluación del sistema gerencial de paradas.
• Resultados de la evaluación de las etapas preparatorias de la Parada.
• Minutas de las reuniones mensuales del comité de mejora continua.
• Lista de oportunidades de mejoras.
• Valores de Benchmark para los KPI’s.

• Generación del Plan de Mejora Continua.

A partir de la identificación de las oportunidades de mejoras se asignan recursos y se definen las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una metodología de análisis causa – efecto y estableciendo prioridades en la solución de las causas, implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas.

Los resultados de la parada deberán ser publicados vía Internet.

FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS DE PDVSA

1.2.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADA DE PLANTAS.

Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el Proceso Gerencial de Paradas de Planta de PDVSA.

El usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto aplicar del lineamiento en su facilidad, dependiendo de las circunstancias. El establecimiento de lineamientos asegura que todas las áreas del manejo de paradas de plantas se conducen de manera consistente.

Los departamentos deben entender y completar las actividades de las cuales son responsables. Los individuos deben saber que espera la gerencia de ellos y lo que cada uno de ellos espera del otro.

• LINEAMIENTO DE LA DEFINICION DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

Una vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada de producción, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. El Proceso Gerencial de Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de Paradas de Plantas establecida.

MEJORES PRACTICAS:

1. Establecidas a partir de una Visión Corporativa.

• Consistentes en toda la Organización.
• Apoyadas por una Metodología definida.
• Apoyada por lineamientos y procedimientos, establecidos como documentos referenciales en un Manual de Referencias controlado.

1. Establecidas como un Proceso de Negocios de cuatro fases diferentes:

• Fase de Integración de Estrategias Gerenciales.
• Fase de Desarrollo del Alcance de Trabajo.
• Fase de Ejecución.
• Fase de Cierre.

1. Soportadas por un Diagrama de Flujo que identifica claramente los Elementos, Eventos y Actividades de cada Fase.
2. Deben ser soportadas por una Lista de Verificación Gerencial representada por un Programa de Hitos o Eventos Claves (Milestone)
3. Deben ser optimadas a través del Proceso de Mejoramiento Continuo.

• LINEAMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DE TRABAJO DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS.

El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ser utilizado junto con el "Manual de Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas". Todas las instalaciones funcionales deben tener el Diagrama de Flujo de Trabajo Resumido para su visualización general y tener acceso al Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado. Los Diagramas de Flujo de Trabajo son documentos controlados.

El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado se puede ver usando el programa "Power Point" donde los ERTF (Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo-ERTF) se accedan mediante hipervínculos con el Manual de Lineamientos, Políticas y Mejores Practicas del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas.

MEJORES PRACTICAS.

1. Deben ser desarrolladas por personas que representen a todas las áreas operativas en la Corporación.
2. El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ilustrar el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
3. Ilustrar los eventos y actividades de las áreas funcionales.
4. Deben ser producidas tanto en formato Resumido como en formato Detallado.
5. El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado esta respaldado por los Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo – ERFT.

• LINEAMIENTO DE LA METODOLOGIA GERENCIAL.

La metodología debe estar consistentemente apoyada a través del adiestramiento y la orientación para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas, como parte de la cultura de la empresa. La metodología, como se establece mas adelante, debe ser aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada área funcional y a los procesos de planificación, gerencia y ejecución de todas las paradas de plantas de todas las facilidades de la empresa

MEJORES PRACTICAS.

1. Deben ser utilizadas para establecer un plan para controlar todas las fases de la parada de la planta.
2. Deben desarrollarse partiendo de una Visión Corporativa.
3. Incorporado al Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
4. Deben apoyar la definición de Productos Claves, Objetivos y las Estrategias y Acciones requeridas dentro de cada elemento.
5. Aplican el concepto de Definir, Asignar y Controlar en todas las áreas funcionales.

 La metodología debe estar consistentemente apoyada a través de adiestramiento y la orientación para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas, como parte de la cultura de la Empresa. La metodología debe ser aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada área funcional y a los procesos de planificación, gerencia y ejecución de todas las paradas de plantas de todas las facilidades de la empresa.

• LINEAMIENTO PARA LA DEFINICION DEL EQUIPO GERENCIAL.

La Gerencia de Primera Línea de la Facilidad establecerá el primer nivel organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes de Operaciones, Mantenimiento y Técnico. Estos individuos conforman el Equipo Gerencial de Parada de Planta y deben ser asignados de 18 a 12 meses antes de la fecha definitiva para el corte de alimentación. El momento de la asignación esta determinado por la magnitud y complejidad de cada parada.

El Equipo Gerencial de Parada es responsable de determinar la fecha de la reunión inicial de revisión de la Lista de Trabajo. También define lo siguiente:

1. Las metas y objetivos asociados con la parada consistente con la Lista de Trabajo y el presupuesto inicial de la Parada.
2. Los Indicadores Claves de desempeño (ICD) que serán utilizados para medir y evaluar tendencias en las áreas que se consideran importantes para el éxito de la parada.

   requerida de terminación, esto establecerá la organización de la parada.

3. La Lista de Verificación Gerencial debe ser completada para establecer posiciones y asignar responsabilidades para la determinación de cada actividad, incluyendo la duración y la fecha
4. Preparar el programa de Eventos Claves (Milestone) el cual representa la fecha en que cada actividad debe ser terminada en cada fase de la parada.
5. Asignar las personas responsables de asegurar que el Plan Gerencial de Parada para cada área funcional asociada con la parada, sea completado.
6. Asignar las personas responsables de preparar los Paquetes de Trabajo Planificado (PTP) para todos los elementos aprobados de la Lista de Trabajo.

MEJORES PRACTICAS.

1. La Gerencia de la facilidad definirá el Equipo Gerencial que manejara todos los aspectos del proyecto para cada parada, antes de la reunión Inicial de Revisión de la Lista de Trabajo.
2. Se concentran en la definición de todos los aspectos del trabajo relacionado con la gerencia del proyecto de parada, no solamente la lista de trabajo.
3. Identifican metas especificas relativas a la seguridad, duración, costos y confiabilidad. (Indicadores Claves de desempeño-ICD). Definen la estrategia para lograr temprano las metas establecidas en el proceso.
4. Establecen los requerimientos de la reunión de Parada, frecuencia completa, agenda y lista de asistentes.
5. Establecen métodos efectivos de comunicación, Ej. Boletines, carteleras, etc.

• LINEAMIENTO DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA.

Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especifico de cada renglón funcional, dentro de un documento amplio llamado Plan Gerencial de Paradas de Plantas.

El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar las Metas y Objetivos para identificar los productos claves de cada evento especifico identificado en el Programa de Eventos Claves. La organización debe proceder entonces a suministrar el personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos identificados durante todas las Fases de la Parada. Una vez que el plan es preparado, puede ser usado como una plantilla para las Paradas de Plantas subsiguientes.

DEFINICION DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA.

Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tópicos:

1.- Visión General.

2.- Comunicaciones

3.- Recolección y Seguimiento de los Costos.

4.- Plan técnico.

5.- Plan Operacional.

6.- Planificación y Programación.

7.- Materiales/Herramientas/Equipos Alquilados.

8.- Estrategia de Contratación.

9.- Administración.

10.- Adiestramiento y Desarrollo.

11.- Logística.

12.- Seguridad, Higiene y Ambiente.

13.- Auditorias y Revisiones.

14.- Mejoramiento Continuo.

MEJORES PRACTICAS.

1. Asignar suficientes recursos calificados en las primeras etapas del proceso de paradas de plantas para la preparación del Plan Gerencial de Paradas de Planta. Se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte de alimentación.
2. Definir claramente todos los elementos funcionales que pueden influenciar los resultados de la parada.
3. Comunicar y controlar la implantación del plan escrito usando el Programa de Eventos Claves (Milestone) y las reuniones regulares de Gerencia.
4. Desarrollar un Plan Gerencial de Paradas estándar que pueda ser modificado para cada parada importante.

• LINEAMIENTO DE PROCESOS DE GERENCIA Y APROBACION DE LA LISTA DE TRABAJO.

Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato estándar de la Lista de Trabajo para la recopilación, revisión, control y aprobación de los elementos de trabajo que conforman la Lista de Trabajo de la Parada.

La Lista de Trabajos de la Parada es un documento integral resumido que identifica todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de planta. También es utilizada por la Gerencia para el establecimiento del presupuesto y las necesidades de gastos.

La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos los elementos del alcance de trabajo originados por:

• Ingeniería de Procesos.
• Operaciones.
• Ingeniería/Técnico.
• Proyectos de Capital.
• Cambios de Plantas.
• Inspección.
• SHA.
• Mantenimiento.

MEJORES PRACTICAS

1. La revisión y aprobación de los elementos de la lista de trabajo es un proceso continuo gerenciado por Operaciones.
2. La Lista de Trabajo debe ser establecida para todas las unidades de proceso cuyo ciclo de Mantenimiento oscile entre 5-7 anos.
3. Todos los elementos de trabajo identificados para una parada deben ser recopilados y manejados en una sola Lista de Trabajo.
4. La Lista de Trabajos de la Parada debe ser accesible electrónicamente para la Gerencia de la Facilidad y la Corporación (análisis de Presupuesto).

• LINEAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACION DE LA PARADA.

Se debe realizar una evaluación critica durante la ultima semana de la parada. La evaluación debe incluir la información y retroalimentación de todos los participantes claves, incluyendo los contratistas. La intención de la evaluación es descubrir cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso de planificación y en la Fase de Ejecución. La evaluación de la Parada debe documentar cualquier oportunidad para el Proceso de Paradas y el Mejoramiento Continuo de la ejecución.

MEJORES PRACTICAS:

1. Se debe realizar una evaluación critica formal durante cada parada mayor.
2. La evaluación debe efectuarse en la ultima semana de la parada.
3. La palabra "evaluación" no debe asumirse como "critica". Deben identificarse también las buenas practicas.
4. Realizar un foro libre de confrontaciones para que la retroalimentación sea positiva.
5. La evaluación debe incluir la retroalimentación de los suplidores claves, los contratistas y los empleados.
6. Efectuar una reunión de evaluación Post-Parada dentro de los 30 a 60 días siguientes a la Alimentación de la Planta.

• LINEAMIENTO DEL REPORTE DE CIERRE DE LA PARADA.

1. El Gerente de la Parada es responsable por la recopilación de la información de todos los departamentos y la preparación del Reporte de Cierre de la Parada. La información del reporte debe ser organizada antes que el gerente asuma nuevas responsabilidades.
2. Cada departamento (Operaciones, Mantenimiento, Técnico, Inspección, SHA, Procura, etc.) es responsable de reportar los elementos relevantes y los obstáculos encontrados durante la parada. Detallar cualquier problema, como fueron resueltos o suministrar sugerencias o recomendaciones de cómo se pueden eliminar o minimizarlos para la próxima parada.
   1. Elementos que sirven como información histórica referencial para la próxima semana.
   2. Elementos para los que se requiere tomar una acción especifica antes de la próxima parada. Las acciones son asignadas como responsabilidades a personas, como parte del Plan de Mejoramiento Continuo.
3. Los elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos categorías:
4. El borrador del reporte se revisa y las recomendaciones departamentales son aprobadas en la reunión de evaluación Post-Parada.
5. El reporte de Cierre de la Parada aprobado es emitido y distribuido a todos los involucrados después de la reunión de evaluación Post-Parada.

MEJORES PRACTICAS:

1. Suministrar un método estructurado para recopilar la información sobre la parada de todos los departamentos, en un solo Reporte de Cierre de Parada.
2. Este reporte debe ser publicado dentro de los primeros 60 días después de finalizada la parada.
3. Establecer los Indicadores Claves de desempeño que serán utilizados como puntos de referencia para la próxima parada.
4. Identificar entre 60-70% de los elementos de la Lista de Trabajo para la próxima parada en el Reporte de Cierre.

2.- EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS

2.1.- EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE PLANTAS.

La formación de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.

CARACTERISTICAS.

• Están integrados por personas de diversas áreas de la organización.
• Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
• Lograr una comunicación abierta y honesta.
• Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
• Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un mejoramiento continuo.

RECOMENDACIONES PARA UNA INTEGRACION EFECTIVA.

• Comunicación eficaz entre los miembros del equipo
• Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus esfuerzos.
• Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
• Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
• Aportar lo mejor de su capacidad técnica y profesional.

BENEFICIOS DE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO.

• El proceso de toma de decisiones es mas efectivo y eficaz.
• Se establecen canales de comunicación entre los miembros del equipo.
• Se logra un mayor compromiso y satisfacción de los integrantes y el grupo supervisorio gerencial.
• Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y objetivos de la organización.
• El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
• El alcance de trabajo y la estrategia de ejecución de la parada de planta es del dominio de todos los miembros del equipo, lo que optimiza la ejecución de los trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas.

ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

2.2.- PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE PLANTAS

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.

Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas, debe establecer como mejores practicas las siguientes:

1.- Definir y Desarrollar a partir de la Visión Corporativa.

• Metodología.
• Políticas y Principios.
• Procedimientos y Lineamientos.

2.- Institucionalizar un proceso gerencial.

• Gerencia Integrada, desarrollo del alcance, ejecución y cierre.
• Listas de verificación y eventos claves.
• Entrenamiento, orientación y comunicación.

3.- Establecer un proceso de mejora continua.

Es el vehículo para mejorar a través de las lecciones aprendidas. Se logra mejorar con metas retadoras y compararnos con el benchmark.

.- ORGANIZACIÓN TIPICA DE PARADAS DE PLANTAS.

Esta organización debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada (corte y alimentación).

A continuación se mencionan las diferentes áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.

.- RECURSOS DE PLANIFICACION.

Durante los procesos de planificación y programación, o fase de desarrollo de alcance, la facilidad requiere recursos tales como:

Estos Cálculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentación , fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta información sirve a los gerentes o supervisores para movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y precisa.

RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR PARADAS DE PLANTAS.

A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data histórica e introduciendo un método de calculo para estimar el esfuerzo de planificación se obtiene la información para tener un mejor estimado de recursos para la planificación de la parada. El método de calculo se estima con datos históricos e índices procedentes de reglas de campo comúnmente usadas por los expertos.

1.- Generación del Presupuesto estratégico en el Proceso de la planificación.

2.- Preparar una hoja de calculo que sirva de método de calculo para el presupuesto estimado.

3.- Determinar el numero de planificadores requeridos y la duración de la fase de desarrollo de alcance.

REGLAS DE CAMPO COMUNMENTE USADAS PARA RECURSOS DE PLANIFICACION.

1.- Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de 15 a 20 actividades.

2.- Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres (estimadas).

3.- Un planificador de área experimentado usando un software adecuado puede manejar y controlar aproximadamente 6000 actividades durante una parada (planificación, programación, ejecución y cierre).

4.- Un planificador de área experimentado puede planificar en promedio de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo por día, incluyendo redes, herramientas, materiales y en general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.

5.- Un planificador de área experimentado puede manejar en promedio de 6 a 9 elementos de la lista de trabajo por día, excluyendo redes, herramientas, materiales y en general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.

6.- Un departamento de planificación con planificadores experimentados y un software adecuado usara aproximadamente entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para planificación, ejecución y monitoreo de la parada, incluyendo la pre-parada y post-parada.

7.- Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2 semanas o 10 días antes de la pre-parada para poder realizar con suficiente tiempo el análisis What if?, búsqueda de recursos, desarrollo de programación, etc.

Todo esto son referencias para un estimado.

2.3.- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

.- EQUIPO GERENCIAL.

La gerencia de primer nivel de la instalación debe designar al equipo gerencial de la parada el cual estará conformado por personal clave de las Gerencias de: operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo definirá las posiciones requeridas para la organización de la parada en función de su complejidad.

Funciones Básicas:

• Manejar todos los aspectos de la parada.
• Definir metas y objetivos (seguridad, duración, costos y confiabilidad).
• Establecer reunión inicial de revisión de la Lista de Trabajo preliminar.
• Establecer reuniones periódicas (frecuencia, agenda y participantes).
• Establecer métodos efectivos de comunicación (boletines, carteleras, Intranet).
• Preparar la lista de verificación gerencial basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte (asignación de responsabilidades, duración y fecha de terminación de las actividades).
• Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminación de las actividades en cada fase.
• Asignar el responsable por el plan gerencial de cada área funcional o administrativa.
• Asignar los responsables para preparar los Paquetes de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.

.- PLAN GERENCIAL.

Es la integración de los planes individuales generados por los departamentos administrativos y funcionales que participaran en la ejecución de la parada.

Propósito:

La gerencia encargada de la instalación designa el Equipo Gerencial de la parada conformado por personal clave de: Operaciones, Ingeniería de Planta y Mantenimiento. Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas en la organización considerando la complejidad de la parada de planta.

Mejores prácticas para el plan gerencial.

• La organización debe asignar tempranamente el personal calificado requerido para preparar, ejecutar y gerenciar los planes individuales de cada departamento. Esta asignación debe ocurrir entre los 12 a 18 meses antes del corte de alimentación.
• El plan gerencial de la parada en curso debe ser usado como una plantilla para las paradas subsiguientes.
• El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y controlado mediante el programa de eventos claves (milestone schedule) y reuniones periódicas de gerencia.

.- CONTENIDO DEL PLAN GERENCIAL.

Visión general:

• Definir las metas y objetivos para la parada.
• Definir la estrategia de ejecución:
• • Establecer la razón de la parada en términos de los equipos principales que requieren mantenimiento.
  • Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo: trabajos de proyectos de inversión tal como el reemplazo de acero.
  • Identificar todos los elementos críticos.
  • Definir la coordinación entre facilidades y entre unidades de procesos.

Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de parada de planta deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada, por tal motivo debe llevarse un plan de Planta, Comunicaciones, Recolección y seguimiento de los costos, Plan técnico, Plan operacional, planificación y programación, Materiales / herramientas / equipos rentados, Estrategias de contratación, Administración, Adiestramiento y desarrollo, Logística, Auditorias y revisiones y Mejoramiento continuo. Se detallara este último.

Mejoramiento Continuo.

• Definir el proceso para verificar la efectividad del proceso gerencial y el grado de preparación de la instalación para ejecutar la parada de acuerdo con el programa establecido.
• Definir el proceso para verificar la efectividad de los sistemas soportes de la parada.
• Definir el proceso para obtener la retroalimentación de los custodios antes de terminar la fase de ejecución.
• Definir el proceso para incorporar las lecciones aprendidas de la parada en el curso, en un plan de acción para el mejoramiento continuo de las paradas futuras.

3.- HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.

La Herramientas Gerenciales constituyen el medio apropiado para el manejo de la planificación de las Paradas de Plantas dentro del nuevo Modelo Gerencial Corporativo, las mismas están compuestas por el programa de eventos claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los elementos en cuestión cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y planificación del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras fases del Proceso Gerencial.

A continuación se expondrán los conceptos básicos, componentes, metodología de utilización y aplicabilidad de las herramientas gerenciales, orientando su contenido hacia la interrelación efectiva entre el planificador y el proceso gerencial de paradas de plantas en función de las mejores prácticas Clase Mundial.

3.1.- PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES (MILESTONE).

Carta o documento de control estructurado de forma sistemática y secuencial en función de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un software de planificación y control de proyectos.

Propósito.

Indicar en detalle las fechas de inicio y terminación de las actividades principales y su duración, definición de recursos, asignación de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de la parada de la planta, empleando como soporte una lista de chequeo gerencial en función de las necesidades del plan gerencial y de una línea base de tiempo referencial.

Importancia.

Proveer información asociada con el desarrollo de las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de actualización de la programación.

Eventos Claves.

Los eventos claves se definen como actividades Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto de forma secuencial como en paralelo.

Descripción.

Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para su desarrollo y establecimiento y una duración estimada que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su realización y terminación.

Utilización.

Los eventos claves no son empleados para detallar la programación de la Fase de Ejecución, dado que solo están referidos a los aspectos principales del manejo gerencial y planificación de la parada, aun cuando se establezcan y controlen con respecto a fechas de cumplimiento.

Clasificación.

La clasificación de los eventos claves no es empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del programa, sin embargo, es práctico ubicar por proceso las categorías de eventos que se requieren incluir dentro del programa final. Entre las categorías de eventos claves se destacan las siguientes:

• Gerenciales.
• Organizacionales.
• De conformación de alcance.
• De planificación.
• De procura de materiales.
• De contratación
• De procura de materiales
• Operacionales
• De ejecución
• De cierre.

Función.

Los eventos claves tienen como función:

• Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad de realizar una acción o actividad en una fecha determinada, la cual servirá para facilitar el desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan Gerencial de la Parada.
• Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos requeridos y asignar las responsabilidades para cada actividad dentro del programa de eventos claves con lo cual se puede monitorear el cumplimiento de las tareas asignadas.

Tipos de Programas de Eventos Claves.

El programa de Eventos Claves puede estar conformado por un solo documento para las paradas menores o hasta por cuatro programas en los casos de paradas de gran magnitud y alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa por parte del Contratista. Estos programas son los siguientes:

• Master.

Debe contener como mínimo la fecha actual, reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión de documentos principales, otorgamiento de contrato, programa de ejecución, materiales de largo tiempo de entrega, adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos de parada por operaciones, procedimientos de arranque, arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al sitio, prefabricación.

• De operaciones.

Requiere mostrar gráficamente los procedimientos de descarga y arranque de la planta asociados a la parada, además debe incluir fechas de reuniones y requerimientos relativos a la pre-parada.

• De mantenimiento.

Emplea una línea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del contratista, desarrollo de programación, integración con el contratista, captación de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla por separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades directas de mantenimiento en la parada.

• Ingeniería o Proyectos.

Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de crítica.

• Del Contratista.

Están basados en el alcance de la obra e interrelación con otros contratistas y deben ser avalados por el Equipo Gerencial de la Parada.

LINEA BASE DE TIEMPO.

Actividades Precedentes.

Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de manera que permitan desarrollar el proceso gerencial de la parada de forma lógica y práctica con el mayor aprovechamiento posible del tiempo.

Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro del programa. Requieren de un inicio temprano dadas las características de la legislación nacional y el volumen de información que es manejado por los departamentos de servicio que sirven como soporte para la realización de las actividades requeridas.

Actividades Procedentes.

Son aquellas actividades de origen a otras. Se encuentran dispuestas de acuerdo a los requerimientos previos que deben ser cumplidos para poder llevarlas a cabo ya que en la mayoría de los casos son el resultado o se desarrollan en función de la actividad precedente.

Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro del programa. En ocasiones son actividades determinantes dentro de algunos procesos de la parada y son controlados como puntos de atención en función de evitar retrasos por descuidos en el flujo del proceso al considerarlas como irrelevantes para la operación de la instalación.

Esta es una línea base de tiempo referencial. En los 90 días después de finalizada la parada anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial para la próxima parada.

Lista de chequeo Gerencial.

Es una herramienta empleada para identificar todos los requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo de la organización de la parada.

Para asegurar la aplicación del mejoramiento continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de plantas, la cual en este caso solo será actualizada y adecuada a las necesidades de cada parada en particular.

Ejemplo de una Matriz de Responsabilidades.

Conformación del Programa.

La conformación del Programa de Eventos Claves es por lo general efectuada en forma directa a través de un software de planificación y control de proyectos, Microsoft, Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.

Aun cuando los Programas de Eventos Claves pueden ser efectuados en forma manual con otro software tales como PowerPoint, Word o Excel, no se recomienda utilizar esta vía ya que resulta impractico y no permiten una actualización rápida y confiable.

Responsabilidades.

La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable por:

• Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas por la organización como necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la efectividad de la parada de planta.
• Asignar las responsabilidades principales (R) y las responsabilidades compartidas (r) para preparar las actividades funcionales.
• Manejar y controlar la terminación de cada actividad que ha sido asignada.
• Asignar las personas responsables que garanticen la terminación de cada una de las actividades en la fecha de culminación requerida, a su vez estos responsables deberán actuar en conjunto con el coordinador de planificación en caso de que se requieran ajustes.

Responsables.

La tabla que se presenta a continuación nombra los responsables para cada programa de Eventos Claves:

Periodos de Conformación.

El Programa de Eventos Claves es iniciado con la conformación del equipo gerencial de la parada en la fase de integración de estrategias de la parada en el periodo de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este programa debe ser desarrollado a través del análisis y revisión de cada una de las actividades por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la parada desde la realización de la reunión Inicial Gerencial de Revisión de la Parada.

El tiempo requerido para su conformación dependerá de la cantidad de información que se requiera evaluar e incluir en el programa.

Control de Avance.

El avance de ejecución del programa debe ser reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten en la culminación de actividades a fin de tomar las acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de modificar el plan inicial.

3.2.- LISTA DE TRABAJO (WORKLIST).

Lista de Trabajo Inicial.

La lista inicial consiste en una hoja electrónica (Excel), que será sometida a un proceso de aprobación, prioritizacion y consolidación.

Describe de forma corta todas las actividades requeridas por cada una de las disciplinas con requerimientos de acciones de mantenimiento. Se conforma en principio con el 60% – 70% del alcance de la parada anterior y sigue alimentándose durante la corrida de la instalación hasta la fecha de corte de la misma.

La información es colocada en forma continua diferenciándose por el tipo de actividad, especialidad solicitante, identificación del equipo, luego será fácilmente filtrada y consolidada de acuerdo a la estrategia de planificación acordada.

Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada una de las especialidades envía a esa hoja electrónica cada una de sus necesidades.

Proceso de Manejo de la Lista de Trabajo.

 Lista de Trabajo final.

Consiste en la consolidación de todos los trabajos aprobados por el equipo gerencial de la parada en función de la estructura disgregada de trabajo (WBS y elementos PEP) de la parada.

Es empleado el mismo tipo de formato electrónico (Excel) utilizado en la lista inicial, contiene una sección anexa donde se detalla todas las especialidades en la conformación de los paquetes de trabajo planificados, sirviendo ello para controlar el avance de los mismos.

En la lista final de trabajo reside el alcance de trabajo de la parada y es el documento base para definir el estimado y especificaciones del contrato de ejecución de la misma.

Procesamiento de la información.

El requerimiento para la parada debe ser incluido en la hoja electrónica de forma tal que contemple todos los campos que se describen en la siguiente tabla:

FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.

Responsabilidades de Manejo.

La tabla siguiente describe quienes son responsables por el manejo de la Lista de Trabajo.

Responsables

3.3.- PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADO (PTP).

Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida toda la información requerida para garantizar la ejecución de las actividades aprobadas que conforman el alcance de trabajo de un equipo, debe contener históricos, alcance del trabajo, especificaciones de materiales, planificación, requerimientos operacionales y de seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de trabajo, plan de inspección y pruebas.

Conformación.

A continuación se listan las premisas que deben seguirse para la conformación de los paquetes de trabajos planificados.

• Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado las actividades referentes a un equipo, sistema o área de trabajo.
• El planificador líder asigna el número al paquete y comienza el desglose de las listas de chequeo, por medio de las cuales controlara toda la información que se necesita sea incluida en el mismo.
• La estructuración de los paquetes de trabajo dependerá de la forma como el planificador defina la estructura PEP en el SAP-PS y el WBS de la parada en función de la estrategia de contratación que se defina para la misma.

El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a seguir para la conformación de los PTP’S:

Beneficios.

• Reducción de Horas Hombres en planificación de parada.
• Disminución probabilidad de retrabajos.
• Disminución de los riesgos.
• Disminución de tiempos de espera.
• Incremento de la productividad.
• Optimización de programación.
• Aseguramiento de cumplimiento de programación.
• Conformación de librerías.

Los beneficios ya descritos facilitan la optimización del proceso de planificación dado que permiten:

• Agrupar toda la información requerida para la ejecución de un alcance de trabajo.
• Definir la programación de las actividades de la parada, la misma podrá ser llevada en forma parcial hasta tener la consolidación final para integrar todas las actividades de cada paquete.
• Evitar la duplicidad de información, manteniendo un registro único en cuanto a la planificación de acciones de mantenimiento para un equipo o sistema dentro del alcance de una Parada de Planta o Mantenimiento Mayor.
• Controlar la ejecución de los trabajos de los Contratistas dado que es el elemento guía en cuanto a especificaciones, procedimientos y alcance de trabajo para un equipo o parte de la instalación en particular.

Esta captura de información, no es más que la información de cada una de las especialidades. Los PTP’S deben guardarse en un archivo centralizado.

El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada especialidad.

Elementos de los Paquetes de Trabajo.

Esta lista de verificación contiene los siguientes elementos:

1.- Portada.

2.- Matriz de responsabilidades.

3.- Lista de verificación.

4.- Elementos de planificación.

5.- Plan de inspección.

Roles y Responsabilidades.

Planificación.

A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades de los Planificadores:

1.- Planificador de Campo (Junior).

• Control de documentación.
• Planos Generales.
• Revisión de Paquetes de Trabajo.
• Análisis de Riesgo.
• Control de Codificación.
• Redes lógicas.
• Diagramas Gantt.

2.- Planificador de área (intermedio).

• Requerimiento de materiales.
• Estimulación horas hombres/equipos.
• Nivelación de recursos
• Estimación de costo.
• Facilitador del equipo de trabajo.
• Programación y seguimiento, reuniones.

3.- Coordinador de planificación (Senior).

• Consolidación Paquetes de Trabajo.
• Aprobación Paquetes de Trabajo.
• Distribución Paquetes de Trabajo.
• Seguimientos Paquetes de Trabajo.

Operaciones.

A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Operaciones.

• Lista de ciegos.
• Lista de líneas temporales.
• Lista de válvulas para reparación y/o reemplazo.
• Requerimientos de seguridad y de riesgo.
• Requerimientos de descontaminación.
• Requerimientos de descarga y arranque.

Inspección de Equipos.

A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Inspección.

• Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos estáticos en las líneas de trabajo, incluyendo cantidades y especificaciones de material (bis a bis) y ubicación en caso de reemplazos y/o reparaciones.
• Desarrollar u suministrar los planes de inspección y prueba para todas las actividades QA/QC.
• Verificar y establecer junto con ingeniería de corrosión la utilización de los procedimientos de soldadura y requerimientos de calificación de soldadores.
• Establecer los requerimientos de documentación (turnover package) para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.

Ingeniería de Planta (Infraestructura).

A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Parada de Planta.

• Validar dibujos, esquemáticos, especificaciones de materiales (Ej. Reemplazo de válvulas), y procedimientos especiales que permitan la ejecución efectiva y oportuna de las actividades incluidas en los PTP’S.
• Revisión y aprobación de todos los cambios de ingeniería, modificaciones y dibujos de campo.
• Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los dibujos y esquemáticos para construcción.
• Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrostática.

Metalurgia y Corrosión.

A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Metalurgia y Corrosión.

• Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o cambios.
• Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura, preparación de superficie y aplicación de sistemas protectivos, selección y procedimientos de instalación de aislamientos y refractarios.
• Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza interna.
• Soportar los requerimientos técnicos de las actividades de ingeniería de planta, inspección de equipos, operaciones y planificación.

CONTROL.

Calculo de Recursos.

Premisas de planificación:

• Horas de planificación promedio: 2% del total de hora artesanales.
• 200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de Lista de Trabajo Final.
• 01 Planificador por cada 6000 actividades.
• La planificación debe ser completada entre 4 y 10 semanas antes de la parada.
• 01 Planificador procesa 03 elementos de la Lista de Trabajo Final incluyendo los requerimientos para sus respectivos paquetes de trabajos planificados, diariamente.

Secuencia de Calculo de Horas Hombre de Planificadores:

1. 15 x Elementos de la Lista Final de Trabajo.

   b) Numero de Planificadores requeridos:

   Numero Total de Activos / 6.000

2. Numero total de Actividades:
3. días Requeridos para planificación Pre-Parada.

# Elementos de la Lista Final de Trabajo / (3 x # planificadores).

1. días Requeridos para inicio de planificación Pre-Parada.
2. Total Horas Requeridas de planificación:

Días de planificación * hrs. Turno * # de Planificadores +

Días de Ejecución * hrs. Turno * # de Planificadores +

Días Post-Parada * hrs. Turno * # de Planificadores +

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Actualización.

El control y actualización de los Paquetes de Trabajo Planificados será efectuado mediante el procesamiento de la información reflejada en los campos de la hoja que se describen a continuación:

Actualización.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

• Delta Catalityc (2001). Procesos, Herramientas y Lineamientos de Paradas de Plantas.
• Delta Catalityc (2001). Herramientas Gerenciales.
• Delta Catalityc (2001). Evaluación del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.

APENDICE 1

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS.

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Realizado por

Ing. CARLOS JOSE MACHUCA

Marzo del 2002