Mantenimiento de Recursos Humanos

Sistemas de recompensas y castigos

Sistema de Recompensas

Incluye todos los beneficios que la organización pone a disposición de miembros y los mecanismos y procedimientos por los cuales estos beneficios son distribuidos.

• Abarca salarios

• Pensiones de jubilación

• Vacaciones.

• Promociones a oposiciones más elevadas.

También algunas recompensas como garantía de seguridad en el cargo y varias formas de reconocimiento por servicios especiales.

  Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas -reales o potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas.EL SISTEMA DE RECOMPENSAS incluye el paquete total de beneficios que la, organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas (con mayores salarios y beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de estabilidad en el cargo, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

EL SISTEMA DE CASTIGOS incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas, así como a impedir que se repitan (advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compañía de los demás al responsable (desvinculación de la organización).

El sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc.) y el de castigos (acciones disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organización.

Tradicionalmente se ha supuesto que las recompensas son factores escasos y que jamás deberían exceder las contribuciones y los recursos previamente asignados en la organización.

Por consiguiente, las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:

• 1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo).

• 2. Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.

• 3. Ayuden a consolidar e! control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hacen énfasis, sobre todo, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. La mayor parte de las empresas adoptan dos tipos de recompensas:

• 1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos -directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional auténtico.

• 2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio.

Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:

• 1. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con auténtico valor motivacional.

• 2. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporciona! a la base salarial de cada uno.

Estos cuatro tipos de recompensas se conciben como retribuciones por la consecución de cierto objetivo organizacional: fabricar determinado producto, alcanzar determinado índice de ganancias, etc. Pero, ¿sólo son éstos los objetivos de una organización? En la definición de organización, están implícitas tres clases de actividades:

• 1.  Alcance de objetivos

• 2. Mantenimiento del sistema interno

• 3. Adaptación al ambiente externo.

En este sentido, es necesario que se amplié la base de las recompensas y de los castigos: un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal en la consecución de las metas de la organización para la cual trabaja (producción, ganancia, etc.), sino también en función de su contribución a las otras dos actividades esenciales de la organización: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente que la rodea. Tradicionalmente, la estrategia organizacional ha recompensado sólo a los administradores de nivel jerárquico elevado por sus contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha impedido que los demás empleados de la organización tengan oportunidad de participar de ellas.

La filosofía básica recomendada en un sistema de recompensas y castigos debe fundamentarse en los siguientes principios:

• 1. Retroalimentación (retroacción); es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.

• 2. Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.

• 3. Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción ampliada del cargo.

Con base en el concepto de skinner, según el cual "el comportamiento está determinado por sus consecuencias", los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos básicos:

• 1. Las personas desempeñan sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas.

• 2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez más, el mejoramiento del desempeño.

Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño. La estrategia global del castigo es paradójica en extremo porque, cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempeño. No obstante, prima la acción negativa sobre la positiva y, para empeorar la situación, la acción correctiva sobre la preventiva.

El esfuerzo positivo está orientado directamente hacia los resultados deseados. La teoría del refuerzo positivo parte del hecho de que una persona se comporta de acuerdo con estas dos razones:

• 1. Porque un tipo o nivel de desempeño específico es persistentemente recompensador.

• 2. Porque un estándar de desempeño específico fue recompensado alguna vez, de manera que éste se repetirá, con la expectativa de que también SE REPITA LA RECOMPENSA.

La recompensa o incentivo es alguna gratificación, tangible[1]o intangible[2]a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos válidos (decisión de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de la organización, es fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.

Sistemas utilizados en Nicaragua

Dentro de lo que es el código de trabajo tenemos lo que son las obligaciones de los empleadores y las obligaciones del os empleados.

OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES

Artículo 17.- Además de las obligaciones contenidas en otros artículos de este código, los empleadores están obligados a:

• a) Pagar el salario por el trabajo realizado en el modo y tiempo convenidos con el trabajador;

• b) Respetar el derecho a la libre elección de profesión u oficio y no exigir ni aceptar cualquier clase de pago para emplear al trabajador ni elaborar listas discriminatorias o realizar prácticas que restrinjan o excluyan las posibilidades de colocación de los trabajadores;

• c) Guardar a los trabajadores la debida consideración y respeto absteniéndose de malos tratos de palabra, obra u omisión y de todo acto que pudiera afectar su dignidad y su decoro;

• d) Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales necesarios y adecuados para ejecutar el trabajo convenido, sin perjuicio de que para determinadas obras o trabajos de especial naturaleza el trabajador pueda acordar con el empleador el uso de sus propias herramientas;

• e) No retener las herramientas u objetos del trabajador a título de indemnización, garantía o cualquier otro motivo;

• f) No permitir que se dirija o se realice y desarrolle la actividad laboral bajo los efectos de bebidas alcohólicas, influencia de drogas o cualquier otra condición análoga;

• g) No portar ni permitir la portación y uso de armas de cualquier tipo en los lugares de trabajo, excepto en los casos de personas que estén facultadas para ello por la naturaleza de sus funciones;

• h) No descontar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador;

• i) Respetar el fuero sindical y no interferir en la constitución y funcionamiento de los sindicatos;

• j) Conceder a los trabajadores, sin descuento de salario y beneficios sociales, el tiempo necesario para que puedan concurrir ante las autoridades, cuando hubieren sido legalmente citados a declarar como testigos, o en su calidad de demandantes o demandados en casos judiciales y administrativos;

• k) Respetar la jornada de trabajo, conceder los descansos establecidos y fijar el calendario laboral en un lugar visible del centro de trabajo;

• l) Establecer y llevar los registros, expedientes laborales y demás documentos en la forma que estipule el Ministerio del Trabajo; y certificar a pedido del trabajador el tiempo trabajado, ocupación desempeñada y salario devengado;

• m) Permitir el acceso a los lugares de trabajo de los inspectores del trabajo debidamente identificados y suministrar la información que sea oficialmente solicitada;

• n) Permitir el acceso de los dirigentes o asesores del sindicato debidamente acreditados a los centros de trabajo y que se les suministre la información pertinente, vinculada a los conflictos y asuntos laborales atendidos por ellos;

• o) Cumplir con las leyes y convenios colectivos que regulan el derecho de los trabajadores de participar en la gestión de las empresas;

• p) Velar porque los trabajadores no sean violentados en sus derechos morales ni objeto de acoso o chantaje sexual;

• q) Alojar a los trabajadores gratuitamente en casas o locales seguros y apropiados a las condiciones locales y necesidades humanas, cuando por la naturaleza del trabajo o por requerimiento del empleador y por las dificultades o altos costos del transporte se vean precisados a permanecer en los lugares del trabajo;

• r) Cumplir en general con todas las obligaciones que se deriven del cumplimiento de las disposiciones de este código, legislación laboral, convenciones colectivas, reglamento interno de trabajo y de los fallos judiciales y arbitrales y de los convenios de la OIT ratificados por Nicaragua.

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Artículo 18.- Además de las contenidas en otros artículos de este código, los trabajadores tienen las siguientes obligaciones:

• a)  Realizar el trabajo en el modo y tiempo convenidos con el empleador;

• b) Cumplir con las jornadas, horario de trabajo, con las órdenes e instrucciones de trabajo del empleador;

• c) Procurar el incremento de la producción y de la productividad, en su caso;

• d) Observar una conducta respetuosa con el empleador y con sus compañeros de trabajo, evitando riñas y llegar a vías de hecho;

• e) Guardar el debido sigilo acerca de secretos técnicos, comerciales y de fabricación de la empresa;

• f) Utilizar los bienes, recursos y materiales con el cuidado debido, para los fines que fueron destinados y restituir el equipo de trabajo o vivienda, en su caso, una vez concluido el trabajo para que les fueron proporcionados;

• g) Prestar el auxilio necesario en caso de siniestro o riesgo inminente en que peligren los intereses de la empresa o de sus compañeros de trabajo;

• h) Asistir a los cursos y demás actividades de capacitación o adiestramiento que se convengan con el empleador;

• i) Cumplir con las medidas que correspondan para evitar riesgos y accidentes de trabajo;

• j) No trabajar bajo los efectos de bebidas alcohólicas, de drogas o en otra condición análoga;

• k) No portar arma de cualquier tipo durante el trabajo, salvo aquellas que puedan utilizarse en función de la ocupación que desempeñan;

• l) No someter a ofertas ventajosas o amenazas de represalias a otro trabajador con el fin de obligarle a tener relaciones sexuales y;

• m) En general, todas aquellas que se deriven del contrato, la convención colectiva y el reglamento interno de trabajo;

Teoría de la inequidad

Homans, la justicia debe ser distribuida entre personas que están en reciproca relación de intercambio y que esta se obtiene cuando los lucros individuales son proporcionables a sus inversiones, la inequidad es experimentada cuando la proporción de los resultados de una persona y sus esfuerzos son desiguales a los resultados de otros, en relación a sus esfuerzos.

Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de ésta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. Este complejo sistema de relaciones de intercambio se complica aún más porque cada persona analiza sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las contribuciones (inversiones) que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso comparan sus recompensas (retornos) con las recompensas (retornos) recibidas por las demás personas. Esta comparación podría expresarse mediante la ecuación.

Mis recompensas = Recompensas de los demás .

Mis contribuciones Contribuciones de los demás

Cuando los dos miembros de la ecuación son equivalentes, se da una situación de equidad. Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. Cuando los dos miembros de la ecuación no son iguales (el primer término es mayor que el segundo, o el segundo es mayor que el primero), se presenta una situación de equidad. Cuando hay inequidad, la persona se experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o que se le paga más. Si el salario está muy por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima, ocasiona culpa. En la situación de tensión, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar; con preferencia, sus contribuciones a la organización.

En lo que es la compensación (administración de salarios) y planes de beneficios sociales, se muestra que la inequidad constituirá el fantasma invisible capaz de poner jaque a muchos de los buenos programas de recompensas de personal.

Compensación y productividad

Lawer y Porter enfatizan que el dinero puede ser un gran estímulo para una mayor productividad siempre que el empleado perciba que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho el aumento de su recompensa monetaria.

Mc Gregor, dice que las recompensas organizacionales enfatizan la excelencia del servicio y el grado de responsabilidad del funcionario.

El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el empleado percibe que el aumento de su esfuerzo lleva, de hecho al aumento de su recompensa monetaria. El problema de la mayor parte de los planes de remuneración reside en que los empleados no sienten que exista tal relación y creen que la remuneración se basa en la edad, la educación, el desempeño en los años previos, y también en criterios irrelevantes como la suerte o el favoritismo.

A pesar de las críticas hechas al sistema de recompensas y castigos vigente, son pocas las propuestas prácticas. Jaques; propone un sistema de normas para lograr un justo pago, cualquiera sea el nivel del trabajo realizado. Después de analizar casi mil tipos de tareas. Jaques concluyó que todos los empleados pueden compartir esas normas, independientemente del trabajo que realicen. El meollo del problema está en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el periodo máximo durante el cual el subordinado puede realizar el trabajo -bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el superior le asignó, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluación del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio. Esto incluye todos los aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la organización, a los cuales deberá ajustarse el subordinado, o será castigado por negligencia.

  La medida del lapso de arbitrio es una cuantificación objetiva que se relaciona con dos aspectos:

• 1.  La importancia de la tarea ejecutada, desde el punto de vista de la organización.

• 2.   El nivel jerárquico del empleado.

Según Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas que poseen el mismo lapso de arbitrio deben tener la misma retribución salarial.

Cualquier desvío hacia abajo de este nivel de comparación tiende a estar acompañado por actitudes de reacción que, a su vez, exigirán medidas disciplinarias de la administración de la empresa. Cualquier desvío hacia arriba del nivel de comparación tiende a estar acompañado por sentimientos de remuneración injusta y tratamiento privilegiado. Esta conclusión de Jaques, de que una de las variables cruciales del trabajo es el grado de control que el individuo ejerce sobre su propio comportamiento, coincide con la de Argyris".

En el fondo, se considera que la productividad es un efecto (no una causa) de la administración de varios recursos. La productividad es una relación mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la producción. En lo que respecta a los recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al cociente de dividir la producción entre el tiempo empleado en ella. La productividad humana depende no sólo del esfuerzo realizado y del método racional, sino, sobre todo, del interés y de la motivación de las personas. El desconocimiento de estos últimos aspectos es la razón de los resultados poco pertinentes de las técnicas de productividad de la mano de obra directa.

Evaluación de los procesos de mantenimiento

Todos los procesos de mantenimiento de personal (remunerar, conceder beneficios y servicios sociales compatibles con un nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente físico y psicológico de trabajo agradable y seguro, garantizar relaciones sindicales cordiales y de colaboración) son importantes para definir la permanencia de las personas en la organización y, aún más, para la motivación hacia el trabajo y la consecución de los objetivos organizacionales. En algunas organizaciones no se concede importancia a estos procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son rígidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organización. En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan al modelo de hombre complejo, porque son flexibles y adaptables a ¡as personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al éxito de la organización son diferentes. El reto consiste en llevar las características de estos procesos de personal, de modo gradual y con firmeza, hacia el lado derecho de la figura V.2.

Bibliografía

• 1. Administración de Recursos Humanos (5ª Edición): Idalberto Chiavenato. Editorial McGraw Hill

• 2. Gestión de Recursos Humanos (3ª Edición): Luís R. Gómez y David B. Balkin. Editorial Prentice Hall

• 3. http://www.buenastareas.com/ensayos/Subsistemas-De-Mantenimiento-De-Recursos-Humanos/4389058.html

Autor:

Catedrático: Lic. Saskia Alfaro Ordóñez

GUÍA DE ESTUDIOS

De Administración de recursos humanos i

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACIÓN DE RRHH II

[1] Que se percibe de manera precisa o que puede tocarse: el nuevo asesor hizo tangibles los beneficios de la empresa.

[2] adj. Que no debe o no puede tocarse: las cosas de mayor valor son las intangibles.