Manufactura Esbelta: Poka -Yoke

Introducción

Por qué planificar? Por qué preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente atención.

Responder a éstas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas que sólo subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada día más altos y niveles de productividad en claro declive.

Y por otro lado tenemos a aquellas empresas y organizaciones que con objetivos claramente definidos, y un perfecto enfoque en las actividades a realizar, planifican proactivamente, no sólo anticipándose al futuro sino creándolo. Empresas para las cuales los recursos tienen un valor y saben en consecuencia administrarlo. Entre esos recursos fundamentales se encuentra el tiempo. Elemento crucial que una vez consumido ya no se puede recuperar.

No menor importancia tiene como recurso el capital humano que cada empresa posee y que muy pocas saben en realidad valorar. Se despilfarran sistemáticamente recursos humanos, cuando no se hace lugar a su participación activa, cuando sus experiencias, habilidades, capacidades y conocimientos no son tenidos en cuenta, o son lisa y llanamente subestimados por los directivos.

En vistas al mediano y largo plazo sólo podrán sobrevivir aquellas empresas que menos recursos desperdicien. Para ello es fundamental lograr un óptimo nivel de planificación, y tener la disciplina de mejorar día a día. Cada día se agregan nuevos competidores a escala global. Piense en cualquier actividad y verá nuevas empresas y nuevos países ingresar con mas fuerza y profundidad en los mercados mundiales.

Las cosas ocurren porque se planifica y realizan acciones concretas para su obtención, o sea hay una causalidad. Es muy fácil hablar de planificación, organización, dirección y control. Pero otra muy distinta es llevarlo a la práctica y mejorarlos de manera continua.

Es la hora en que los inversionistas se preguntan en que empresa vale la pena realmente colocar sus ahorros y su confianza, es también el momento en que los obreros se preguntan si vale la pena dejar parte de sus vidas y proyectos personales en empresas que no le permiten ningún crecimiento personal ni económico. Es el momento en que los consumidores piensan si deben seguir adquiriendo productos de escaso valor, mala calidad, precio elevado y un servicio al cliente atroz.

Es el momento en el cual los líderes deberán hacerse cargo de sus responsabilidades implantando una estrategia que permita dar vida a la excelencia. La excelencia sólo se obtiene con la ética del trabajo, la disciplina de la mejora continua y un cambio de paradigmas que permita hacer de la empresa y el trabajo una base para la creatividad y expansión humana, y no meramente una máquina de triturar recursos y proyectos.

Todas estas motivaciones impulsan al desarrollo de este completo informe acerca de todas algunas de las herramientas que estos empresarios utilizarán para el logro de sus objetivos, como es la Manufactura Esbelta con todas sus herramientas y el Poka Yoka, como el método mas utilizado en la actualidad.

Manufactura Esbelta

CONCEPTO

Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes Gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

OBJETIVOS DE MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:

• Implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos.

• Mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

• Proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

• Crea sistemas de producción más robustos

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de producción

• Reducción de inventarios

• Reducción del tiempo de entrega (lead time)

• Mejor Calidad

• Menos mano de obra

• Mayor eficiencia de equipo

• Disminución de los desperdicios

• Sobreproducción

• Tiempo de espera (los retrasos)

• Transporte

• El proceso

• Inventarios

• Movimientos

• Mala calidad

Pensamiento esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas.

En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le "apagan el foquito" a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Los 5 principios del pensamiento esbelto:

• Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

• Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

• Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

• Produzca el "Jale" del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

• Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Las herramientas de Manufactura Esbelta

Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

• 1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente

• 2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento

Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Por qué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

• Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.

• Ayuda a ver más los desperdicios

• Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura

• Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones

• Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una herramienta más.

• El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo

• Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario

Las 5 S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.

Definición de las 5"S

• Clasificar (seiri): Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

• Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías

• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación

• Ordenar (seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

• Limpieza (seiso): Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

• Asumir la limpieza como una actividad de  mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque

• Estandarizar (seiketsu): El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3"s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

• Disciplina (shitsuke): Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral, además: 

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas

• La moral en el trabajo se incrementa

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día

Justo a Tiempo

Los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, más tarde quedó demostrado que si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JI T requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo.

La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura siguiente nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo:

Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

• 1. Igualar la oferta y la demanda: No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.

• 2. El peor enemigo: el desperdicio: Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

• Desbalanceo entre trabajadores-proceso

• Problemas de calidad

• Mantenimiento preventivo Insuficiente

• Retrabajos, reprocesos

• Sobreproducción, sobrecompras

• Gente de más, gente de menos

• 3. El proceso debe ser continuo no por lotes: Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:

• Tener los tiempos de entrega muy cortos: es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.

• Eliminar los inventarios innecesarios: para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

• 4. Mejora Continua: La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

• 5. Es primero el ser humano: La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

• Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

• Tener gente multifuncional

• Tener empleos estables

• Tener mayor soporte del personal al piso

• 6. La sobreproducción = ineficiencia: Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

• 7. No vender el futuro: Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:

• Distribución Física: Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

• Ventaja de la Gente: El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

• Flujo Continuo: Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

• Operación Lineal: La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

• Demanda y Suministro de Confiables: Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.

Beneficios del Justo a Tiempo

• Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

• Aumenta la rotación del inventario. 

• Reducen las perdidas de material.

• Mejora la productividad global.

• Bajan los costos financieros. 

• ahorro en los costos de producción.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.

• Racionalización en los costos de producción.

• Obtención de pocos desperdicios.

• Conocimiento eficaz de desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni desordenados.

• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional

Sistema de Jalar

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

• Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

• Hacer sólo lo necesario facilitando el control

• Minimiza el inventario en proceso

• Maximiza la velocidad de retroalimentación

• Minimiza el tiempo de entrega

• Reduce el espacio

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de información centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior.

SMED

Es un sistema que permite efectuar los ajustes, alistamientos o "setups" de la maquinaria en un mínimo de tiempo, logrando impactar favorablemente la disponibilidad de la misma. Como todas las demás estrategias, ésta se logra a base de la participación colectiva de personal de todos los niveles de la organización.

A partir de razonamientos lógicos se consigue descubrir una serie de mejoras posibles en el proceso de "setup". Estas mejoras se van aplicando gradualmente y a un costo plenamente justificable por el aumento impactante que tiene en la productividad.

El proceso inicial de sólo cuatro días muestra inmediatos resultados, y éstos se multiplican a medida que se siguen descubriendo oportunidades a través de la práctica diaria y la disciplina Kaizén que se incorpora en el grupo de trabajo.

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

• Facilitar los pequeños lotes de producción

• Rechazar la fórmula de lote económico

• Correr cada parte cada día (fabricar)

• Alcanzar el tamaño de lote a 1

• Hacer la primera pieza bien cada vez

• Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Pasos

• Eliminar el tiempo externo (50%): Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

• Estudiar los métodos y practicar (25%): El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente. Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

• Eliminar los ajustes (15%): Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

Beneficios de SMED

• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios y Costos

• Procesar productos de alta calidad

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más confiables

• Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

• Fase 1. Separar la preparación interna de la externa: Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

• Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa: La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones – fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

• Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste: Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.

• Fase 4. Optimización de la preparación: Hay dos enfoques posibles:

• Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);

• Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)