El proceso de formación y capacitación en la gestión de Recursos Humanos, propuesta de políticas significativas (página 3)
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5- Deberá existir la constante interacción entre el proceso de capacitación y los objetivos de los puestos de trabajo.
Es necesario que exista una constante interacción entre la capacitación y los objetivos del puesto de trabajo en función de garantizar la aplicación exitosa de los conocimientos adquiridos por la formación en la resolución de los problemas en el puesto de trabajo. Los responsables de que esto se cumpla serian los jefes inmediatos, en asesoría con los responsables de la Dirección de Recursos Humanos.
6- Realizar el plan de capacitación en función de planes parciales.
Estos planes se agrupan en tres categorías: Individual, del puesto de trabajo y de la organización, las cuales se explicitan a continuación:
Detección de las necesidades del individuo; el plan Individual: Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese por sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes para su mayor profesionalización.
Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador individualmente.
Este plan "parcial" de formación tiene como inconveniente el gran número de cursos solicitados, a los que difícilmente se pueda atender en su totalidad, y como ventaja principal, su carácter altamente motivante, ya que cada sujeto se siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a ellos le interesan.
Detección de las necesidades del puesto de trabajo; el plan de necesidades del puesto de trabajo: Llamamos necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para dominar su puesto de trabajo. Así pues necesidad es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa.
En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o dificultades.
Las necesidades son de diversa índole, pero fundamentalmente de dos tipos:
– Necesidad de formación técnica: Conocimiento de producto, técnicas de venta, procesos administrativos…
– Necesidad de mejora del comportamiento: comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersonales…
El plan de necesidades deberá ser definido por los jefes de los diferentes departamentos de la empresa.
Como inconveniente de este plan, cabe señalar que puede parecerle al colaborador una formación impuesta, y como ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora en el desempeño de las funciones profesionales de los miembros de la empresa.
Detección de las necesidades de la organización; el plan de proyectos o plan de la organización: El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros.
Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa.
Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliación de la gama de productos vendidos en un departamento, o la implantación de un nuevo sistema administrativo. Como queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa.
Las expectativas y las necesidades permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto estructural a los equipos de trabajo y los coordinará eficientemente en la tarea.
Como posible inconveniente de este sistema se destaca la necesidad de planificación a cierto plazo. Como ventaja, da al plan general de formación gran consistencia y configuración a medio o largo plazo con la, como ya habíamos dicho, consiguiente eficacia.
El plan de capacitación quedará conformado con la interacción de los tres planes parciales, en función de lograr la adecuación de las expectativas de individuo, las necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la empresa, tal como muestra la siguiente figura:
Figura: 3.2. Planes parciales de capacitación.
Fuente: Elaborado por el autor.
7- Se utilizarán varios Métodos de capacitación relacionados directamente con el puesto de trabajo o fuera de éste.
Se pueden utilizar métodos relacionados con el área de trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al entrenamiento del trabajador en su puesto de trabajo logrando que los empleados desempeñen diferentes puestos obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización, los métodos fuera del área de trabajo preparan al empleado en actividades relacionadas con su puesto de trabajo pero las actividades formativas eran fuera de él. Lo que significa que se deberá contar de instrumentos y técnica para evaluar esta formación y lograr que el trabajador aplique los conocimientos adquiridos.
8- Se establecerán vías o formas para Evaluar el impacto de la capacitación.
Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una retroalimentación.
La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos, instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.
Planear la capacitación futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logró los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.
¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento Dirección de Recursos Humanos, señalando: en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir información sobre cómo mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es lo que esta pasando dentro de una organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlación entre la intención y la realidad.
Un elemento muy importante en la evaluación de la capacitación es tener presente el criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los resultados de la acción formativa. Mediante ello se logra además la retroalimentación del proceso.
En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los siguientes indicadores de medición de la capacitación:
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Elevación del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Aumento de la productividad.
Facilidad en los cambios y en la innovación.
Aumento de la eficiencia.
Cantidad de acciones formativas.
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Reducción del ciclo de la producción.
Reducción del tiempo de entrenamiento
Reducción del índice de accidentes.
Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Aumento de la satisfacción del cliente.
9- . Diseñar planes de desarrollo ajustados a las necesidades futuras del puesto de trabajo y de la empresa.
El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia y crece. Por esta razón le proponemos a la organización que diseñe planes de desarrollo a nivel individual, relacionados con los objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras de la empresa.
La empresa elaborará e instrumentará un programa dinámico de desarrollo del personal basado en los siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la Organización tienen la responsabilidad de contribuir a la promoción profesional del personal a su cargo; los planes de desarrollo individual deberían estar asociados a la evaluación del desempeño individual. La gestión de la carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida entre la Organización, que debe ofrecer el apoyo estructural y un marco de oportunidades tales como la movilidad y la rotación, los gestores, que deben respaldar el desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un desarrollo profesional continuo.
Propuesta de etapas para la realización del proceso de capacitación, utilizando las políticas elaboradas.
La capacitación debe ser enfocada como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, le recomendamos a la empresa usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que posteriormente serán profundizadas:
1. Evaluación de necesidades (DNA)
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación
FASE 1: Detectar necesidades de capacitación
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.
FASE 2: Diseño del programa de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación de la persona
Principios de aprendizaje
Características de los instructivos
Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Diseñar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Características de los instructores
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.
FASE 3: Implementar el programa de capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.
FASE 4: Evaluación del programa de capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costo directo y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Beneficios de las políticas propuestas
Con la aplicación de las políticas propuestas se obtendrán los siguientes beneficios:
1. Se extenderá la capacitación hacia todos los trabajadores de la empresa.
2. Se elaborarán eficientemente la determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA).
3. Existirá una comunicación favorable entre el personal y los directivos que tribute el buen desempeño del proceso de capacitación.
4. Se ajustará la capacitación a los objetivos de los puestos de trabajo.
5. Se emplearán métodos variados en el proceso de capacitación y desarrollo.
6. Se realizará el proceso de desarrollo ajustado a las necesidades de los trabajadores y de la organización.
7. Se evaluará el proceso de capacitación logrando la retroalimentación.
8. Se realizará un plan de capacitación ajustado a las necesidades del corto y largo plazo de la capacitación, en función de los objetivos de la empresa.
El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un eslabón fundamental para la Dirección de los Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores de la empresa, logrando que cada uno de ellos tenga la calificación idónea para el puesto y cargo que desempeñan.
Sin una adecuada organización y programación de la capacitación, en que se tengan en cuenta los restantes subsistemas, así como los programas corrientes y perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible lograr los objetivos que fueron planteados en el Sistema de Dirección de los Recursos Humanos.
CONCLUSIONES
1- La Dirección de Recursos Humanos es un proceso sistemático en función de gestionar la persona como portadora de recursos intangibles generadores de ventajas competitivas. La capacitación y desarrollo constituyen procesos de vital importancia para esta gestión.
2- El proceso de capacitación y desarrollo requiere de una retroalimentación constante entre los empleados, jefes inmediatos, la alta dirección y los gestores de la Dirección de Recursos Humanos.
3- Las políticas propuestas contribuyen al desarrollo eficiente del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos de las organizaciones
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4. Ibidem.
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7. García de Junco Julio, Casanueva Rocha Cristóbal (coordinación y dirección). (1999) "Gestión de Empresas. Enfoques y técnicas en la práctica". Ediciones Pirámides. S.A.. Madrid. España
8. Op.cip. referencia 3
9. Cuesta Santos Armando (2002) "Gestión del Conocimiento. Análisis y Proyección de los Recursos Humanos" Editoria Academia. La Habana.
10. Ernst & Young (2000) "Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias" [en línea] [fecha de consulta diciembre 2005]
11. Ibidem.
12. Gasalla José María (2004) "Aspectos claves de los recursos humanos en las empresas de la Nueva Economía" [en línea] http://www.madrimasd.org/revista/revista7/tribuna/tribuna2.asp [fecha de consulta diciembre 2005.
13. Op.cip. referencia 3
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Autor:
MsC. Gilberto Canivell Cruz [1]
MsC. Soleidy Rivero Amador [2]
[1] Gilberto Canivell Cruz: Graduado de licenciatura en contabilidad y finanzas, (Universidad de Pinar del Río (UPR)), en el año 1985. Master en Administración de Empresas Agropecuarias en la UPR en 1992. Profesor asistente del Departemento de Economía Global de la Facultad de Economía de las asignaturas de Dirección, Introducción a la Dirección, Comportamiento Organizacional, Funcionamiento de las Organizaciones y Administración de Recursos Humanos. Colaborador del Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo y Comunitario de la UPR. Ha participado en eventos nacionales e internacionales. Ha desarrollado investigaciones en los temas de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional.
[2] Soleidy Rivero Amador: Graduada de Licenciada en Economía (Universidad de P. del Río, 2001).Master en Gestión de Información por la Universidad de la Habana-Universidad de Mursia, España en 2006. Cursando actualmente estudios de Doctorado con la Universidad de Granada, España. Es profesora de categoría: instructor, del Departamento de Economía Global de esta misma universidad. Ha impartido varias asignaturas relacionadas con los temas: Gestión del Conocimiento (GC), Gestión de Información, Gestión de Recursos Humanos, entre otros. Estos temas, además, han sido objeto de estudio de sus investigaciones. Obtuvo el Premio de la Academia. Cuba en el año 2008. Es miembro del Grupo de Gestión de Información y Conocimiento (PROGINTEC) de la Universidad .de Pinar del Río. Ha publicado artículos en revistas nacionales e internacionales, además ha participado en diferentes eventos.
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