Retos y Desafíos basado en la capacitación de la empresa “Carefusion” (página 3)

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante.  Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos

4- Identificación de los principales obstáculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos. 

"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución"  Stanley Arnold

5- Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido

Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.

6- Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar

Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea.

7- Desarrollo del plan de acción

Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma.  Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.

La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.[16]

CAPITULO II

Características generales de la empresa

2.1.- Descripción de la empresa

Carefusion es una empresa multinacional, ubicada en Zona Franca Las Américas, en el Km. 22, la planta tiene aproximadamente tres meses con este nombre, ya que anteriormente te denominaba Cardinal Health, en la actualidad se dividió en dos partes.

Se caracteriza por manufacturar dispositivos médicos tales como: Agujas para liposucción, detectar tumores y cirugías plásticas. Tiene una población de trescientos (300) empleados, distribuidos de la manera siguiente Sesenta (60) administrativos y Doscientos cuarenta (240) que conforman el personal operativo, laboramos tres turnos con horarios de 8:00 p.m. a 5:00 p.m. de 4:00 p.m. a 12:00 p.m. y de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Nuestra misión:

Distribuir productos y servicios clínicamente comprobados que mejoran perceptiblemente la atención del paciente.

Visión:

Ser la principal empresa global de tecnología médica, mediante la utilización de mejores tecnologías en los puntos de asistencia para aumentar la calidad de vida.

Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente:

Carefusion, sus divisiones y subsidiarios (controlados por Carefusion) o donde es dueño mayoritario, está comprometido en la seguridad y salud de sus empleados, contratista y comunidad. Las enfermedades relacionadas al trabajo, lesiones e incidentes ambientales son prevenibles, es nuestra visión tener a todos los empleados trabajando de forma segura, y ser responsables del medio ambiente el 100% del tiempo.

Política de calidad:

La política de calidad está basada en la seguridad, calidad y la integridad de los productos y servicios. Obtendrán esta distinción a través del compromiso para lograr un sistema de tratamiento de calidad superior y mediante la puesta en práctica de creencias esenciales.

Creencias:

La creación de valores se inicia con los clientes.

Nos preocupamos por las personas como individuos.

El desempeño superior es la base para obtener resultados superiores.

La innovación es el alma, y el trabajo en equipo es esencial para el éxito.

La empresa esta certificada con TUV, ISO 9000, ISO 13485:2003, entre otras.

Se caracteriza por ser una planta competitiva, premier y de clase mundial donde el trabajo en equipo es nuestro elemento fundamental.

2.2.- Retos y desafíos empresariales

En la actualidad existen nuevos retos y desafíos para responder a las circunstancias esenciales que anticipan u originan el cambio, como son:

Competencia global, clientes Insatisfechos, lentitud en el cambio o introducción del nuevo producto, tecnología que cambia rápidamente, comportamiento de los empleados, estancamiento en la productividad

Estos cambios a su vez requieren de un cambio en la organización la cual es definida por: se define como: la "capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje".  Otra definición sería formulada por el "conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional".

Estos cambios se originan por la interacción de fuerzas, y se pueden clasifica en:

• ??Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• ??Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.[17]

Estrategias de cambio implementadas por la empresa como respuestas a los retos y desafíos

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

Si se logra un cambio efectivo, lo primero que se necesita es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, poden posicionarse en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo se juzga como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde se nota las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, aún no se ha abandonado completamente las desventajas originales ni se ha obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.

Impacto positivo de la empresa después de la implementación de Equipos de Alto Rendimiento

Cuando se habla de Alto Rendimiento no se hace referencia tan sólo a un trabajo de desarrollo para que se consigan los objetivos empresariales marcados tanto a nivel de grupo, de departamento y de empresa. Para Carefusion La definición de Alto Rendimiento está enfocada hacia la excelencia tanto a nivel empresarial, como a nivel ejecutivo y a nivel humano. Son los tres enfoques del alto rendimiento que además incluyen los principios de consecución del logro, fomento del talento, compromiso, excelencia individual puesta al beneficio del equipo, para el crecimiento de todos sus miembros sin importar el rol.

Hay pocos temas tan complejos como la dirección de equipos. Pero la obtención de mejores resultados depende, cada vez más, de saber liderar los equipos. Esto es mucho más real en tiempos de crisis, pues ante entornos cambiantes, el liderazgo individual es insuficiente. Las crisis las superan los equipos conjuntados, focalizados, comprometidos y bien liderados. El éxito en la función directiva requiere, por tanto, entender qué es, cómo debe formarse y cómo debe liderarse un equipo para conseguir la unidad y la motivación que lo conduzca a la excelencia.

La implementación de este sistema en la empresa ha sido de mucho provecho y enriquecedor para todo el personal, no solo en lo personal sino en todos los procesos en el cual laboramos, vale destacar algunos beneficios obtenidos hasta el momento, ya que esta implementación tiene una duración de 9 meses y actualmente contamos con 6 meses de ejecución.

Hasta el momento se han identificado con beneficios extraordinarios,

• Programa alineado con los objetivos de la compañía.

• Disminución del alto índice de rotación

• Mejoramiento del clima laboral.

• Explotación del potencial / inteligencia de los recursos humanos.

• Crecimiento personal y laboral.

• Apuesta a los valores del ser humano

• Se ha fomentado la confianza y el respeto mutuo.

• Los equipos tienen liderazgos compartidos

• Se percibe aprendizaje continuo.

• Se ha Creado lazos y relación entre las posiciones gerenciales y operativas.

• Se han identificado personal capacitado para la creación de instructores internos

• Se canalizan las dudas e incertidumbres de los empleados por parte del supervisor del área, antes era atención absoluta del departamento de Gestión Humana

• Se realizan los seguimientos programados por parte de los colaboradores

• Se exponen casos reales del día a día del área y se trabaja en base a esos casos, sin descuidar los demás

• Se realizarán prácticas y ejercicios de lo trabajado y se comparte para el aprendizaje general del equipo.

• Se Implementan secciones de trabajo con Coaching Individual a cada empleado.

Y se sigue reforzando todo el aprendizaje del día a día y lo más importante, enfocándonos en el seguimiento continuo de mejoras y resultados, tanto operacional como personal.

Conclusión

Durante el desarrollo de este trabajo monográfico se ha enfatizado la recopilación de información referente a la importancia del "Trabajo en los Equipos de Alto Rendimiento", a partir de los conocimientos, análisis, y material de apoyo teórico que conforman la base fundamental para el manejo de estos recursos humanos hoy en día.

 De la misma forma, la muestra entrevistada revela de manera elocuente la importancia del entrenamiento, la capacitación, la conformación de un ambiente saludable de trabajo en la empresa moderna, no solamente debido a que las condiciones actuales de las economías globalizadas así lo exigen, sino porque sin estas herramientas ninguna empresa puede ser competitiva, puede rendir, cumplir o alcanzar sus objetivos, y ser rentable.

 No solamente se trata, como se ha visto, de buenos salarios, compensaciones, u otro tipo de beneficio material. El trabajador moderno y las empresas socialmente responsables trabajan mancomunadamente en la consecución de los objetivos de las organizaciones. Se trata, en suma, de proveer las herramientas psicológicas y materiales para que el empleado pueda crecer y entregarse a la causa común que son los objetivos de la compañía como ente social.

 La evidencia es concluyente en cuanto a la manera en que las empresas evolucionan y se hacen más sofisticadas, adecuándose así a las exigencias tanto sociales como personales de sus trabajadores, cumpliendo así con una labor social y empresarial por igual.

 El liderazgo y la carencia del mismo es otro de los grandes problemas que enfrenta el empresariado dominicano e internacional. Sin un liderazgo apropiado la empresa pierde su norte, en todos los niveles.

 La conclusión indica, entonces, que las condiciones actuales de las empresas dominicanas en cuanto al manejo de equipos de alto rendimiento tiene mucho camino por recorrer.

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Autor:

Jennifer Roedan

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[2] Katzenbach, Jon R. Smith, Douglas K., (1996). Sabiduría de Los Equipos, Madrid (España) Editorial, Díaz de Santos.

[3] Germán Donnola, IG, Equipos Competitivos, Desarrollo de Equipos de Trabajo.(JCI Argentina)

[4] Hellriegel, D. Slocum, J.W. Woodman, R.W. Comportamiento Organizacional. Thomson Editores, 1999. México.

[5] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm 04 Agosto 2006

[6] M.T. Palamo, María Teresa (2008), Liderazgo y Motivación de Equipos de trabajo. Pozuelo Alarcon, Madrid, 5ta Edición

[7] M.T. Palamo, María Teresa (2008), Liderazgo y Motivación de Equipos de trabajo. Pozuelo Alarcon, Madrid, 5ta Edición

[8] www.degerencia.com/articulos.php?artid=431www.wikilearning.com/…rol_del_lider…/16302-5

[9] www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm

[10] Águila López, José. Gestión del Líder (2003). Barcelona, Editorial Ariel, S.A., 1era Edición.

[11] Lussier, Robert N., Achua, Christoper F.. Liderazgo, (2005), México, D.F., International Thomson Learning, Editores

[12] Chiavenato, Idalberto (1993)

[13] www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.

[14] Paul Muchinsky (2007). Psicología aplicada al Trabajo, 8va. Edición, Editor Thomson

[15] J. Balderston. Como organizar y simplificar el trabajo administrativo

[16] García Ucha, F. (1997) Establecimiento de metas: un procedimiento para incrementar el rendimiento. Editorial Lyoc, Buenos Aires

[17] Aguila López, José. Gestión del Líder (2003). Barcelona, Editorial Ariel, S.A., 1era Edición R.