Manual de organización para la gerencia de proyectos en la empresa distribuidora Aceros Max (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa, usualmente aplicados a empresas u organización. Los organigramas son sistemas de organización que se representan en forma intuitiva y con objetividad. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:
Desempeña un papel informativo.
Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama
Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos de autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento determinado.
Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
CAPÍTULO IV
En el siguiente capítulo se describe los tipos y diseño de la investigación así como las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de información, adicional a esto se especifica la población y muestra en estudio.
Tipo de Investigación:
La investigación descrita es tecnológica, debido a que se aplicó al área de ingeniería, es de tipo cualitativa ya que se estudiaron las acciones o cualidades de la muestra y de tipo no experimental debido a que sugiere la formulación de objetivos que fueron destinados al estudio, además de estos, es de tipo evaluativa, aplicada y de campo.
Descriptivo: Narváez (1996) define la investigación descriptiva como describir, analizar, registrar e interpretar la naturaleza actual, la composición o los procesos de los fenómenos, para presentar una interpretación correcta.
Por tanto, se desarrolló una investigación descriptiva, debido a que se realizó una recopilación de datos cualitativos y cuantitativos directamente en la Gerencia de Proyectos de la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A. Una vez obtenida toda la información, se procedió aplicar el estudio de organización al departamento antes mencionado.
- Campo: Para Narváez (1997) la investigación de campo consiste en observar el grupo o fenómeno estudiado en su ambiente natural. Según la estrategia, se considera esta investigación de campo, ya que, se realizó directamente en la empresa, lo cual hizo posible el contacto directo entre investigadores y el problema, de una manera participativa.
- Evaluativa: Para Narváez (1996) el tipo de investigación evaluativa consiste en valorar y enjuiciar el diseño, ejecución, efectos, utilidades y grado de logro de los objetivos del programa, instituciones; a fin de corregir las definiciones e introducir los reajustes necesarios.
De acuerdo, al objetivo de la investigación se realizó un estudio organizacional de la Gerencia de Proyectos de la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A.; con la finalidad de lograr un mejor desempeño en sus operaciones.
Aplicada: Para Narváez (1996) la investigación es aplicada si se trata de la creación, mejora o desarrollo de insumos, procesos productivos o tecnología bajo condiciones experimentales.
Una vez conocidas las condiciones actuales de la empresa y su estructura organizativa, se procedió a diseñar el manual de organización y se estableció una serie de recomendaciones que lograran mejorar el desempeño de cada uno de los integrantes de la Gerencia de Proyectos.
Población y Muestra
Dentro de una investigación, es importante establecer cuál es la población y si de esta se ha tomado una muestra cuando se trata de seres vivos; en caso de objetos se debe establecer cuál será el objeto, evento o fenómeno a estudiar.
Población
Narváez (1997) define la población como el número total de sujetos u objetos de la investigación. La población comprende todo el personal que labora dentro de la organización, por consiguiente, la población de este estudio estuvo definida por seis (6) personas, correspondientes a los siguientes cargos: Gerente de Proyectos (1), Supervisor de corte (1), Asistente de proyectos (2), Técnico de soporte e infraestructura (1) y arquitecto (1).
Muestra
Narváez (1997) explica que la muestra consiste en identificar, describir y justificar los sujetos u objetos tomados como muestra de la población objeto de estudio. La muestra de estudio en este caso coincide con la población, ya que estuvo comprendida por todos los integrantes de la Gerencia de Proyectos.
Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos
Según Narváez (1996) los instrumentos para la recolección de datos o información comprenden la elaboración a preguntas tales como encuestas, entrevistas (orales o escritas), cuestionarios, pruebas; y estas preguntas deben estar correctamente elaboradas.
Para obtener la información necesaria para la recolección de datos se emplearon instrumentos como los siguientes:
Materiales y equipos a utilizar
Recursos Físicos:
Papel.
Lápices y Bolígrafos.
Computadora.
Pendrive.
Impresora.
Teléfonos celulares.
Recursos Humanos:
Tutor Industrial.
Tutor Académico.
Personal del área de Proyectos.
Entrevista
Las entrevistas se realizaron durante todo el período de investigación en forma constante a diferentes personas, las cuales fueron tanto orales como escritas, con el fin de recabar toda la información necesaria para el logro del proyecto y conocer los diferentes puntos de vista con el respecto al cargo que desempeña cada personal de la Gerencia.
Observación directa
Esta actividad será constante para la obtención de información por medio de la visualización de las actividades y el procedimiento que se utiliza en la realización de éstas, con la finalidad de considerar todos los aspectos involucrados en las unidades y sus respectivos cargos.
Consultas Bibliográficas
Para el desarrollo de este estudio de investigación serán empleados textos de consulta, que rigen enfoques prácticos para la organización.
Procedimiento Metodológico
El procedimiento que se llevó a cabo para la realización de esta investigación consta de los siguientes pasos:
1. Diagnosticar la situación actual de la Gerencia de Proyectos de Distribuidora Aceros Max A36, C.A.
El diagnóstico de la situación actual se realizará mediante una encuesta que se le aplicará al personal de la Gerencia de Proyectos, además de un Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) que nos permitirá estudiar más a fondo las problemáticas existentes.
2. Conocer cuáles son los requerimientos y expectativas exigido por la dirección general de la empresa.
Este procedimiento se realizará mediante entrevistas realizadas a los superiores e informaciones archivadas a las que se pueda tener acceso.
3. Definir modelo funcional de la Gerencia de Proyectos.
Este modelo se definirá de acuerdo a las expectativas de la Gerencia en un futuro; para ser más específicos, cuando la empresa empiece a producir.
4. Realizar una encuesta al personal que integra la Gerencia de Proyectos.
Esta encuesta se le aplicará al personal existente en la Gerencia en estudio, la cual se enfocará en diferentes aspectos como son: estructurales, decisorios, normativos, ambientales, tecnológicos y psicodinámicos.
5. Realizar un análisis FODA, con el fin de establecer estrategias para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA se realizará tomando en cuenta las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Gerencia de Proyectos; aprovechando estos aspectos tanto internos como externos, para así proponer nuevas estrategias que combinen todos estos aspectos.
6. Realizar un examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro del departamento.
Este procedimiento se realizará mediante la observación directa y el análisis de las encuestas que se realizarán durante la estadía en la empresa.
7. Describir y evaluar los diferentes cargos adscrito a la Gerencia de Proyectos.
Este procedimiento se realizará mediante entrevistas orales y mediación con el personal de la Gerencia.
8. Describir y evaluar las normas y procedimientos en las diferentes funciones administrativas de la gerencia.
Este procedimiento se realizará mediante entrevistas orales y mediación con el personal de la Gerencia.
9. Elaborar los diferentes organigramas correspondientes a la Gerencia, organigrama funcional, de misiones, de posición macro y dimensionado.
Los organigramas correspondientes se realizarán mediante los siguientes pasos:
a) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;
b) Compararla con una lista de comprobación;
c) Preparar cuadros o plantillas, y
d) Diseñar el organigrama.
CAPÍTULO V
El presente capítulo se desarrolló con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la gerencia en estudio, las técnicas utilizadas para el cumplimiento de ésta consta de una encuesta realizada a todo el personal de la Gerencia de Proyectos, el diagrama de causa-efecto y un análisis FODA de dicha gerencia.
Descripción de la situación actual
La empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A se encarga de satisfacer las necesidades en cuanto a venta y distribución de materiales metálicos, la empresa a futuro planea ingresar al mercado como metalmecánica; para que esto sea posible se han llevado a cabo distintos proyectos de construcción y remodelación de esta empresa.
La gerencia de proyectos, de una u otra forma está encargada y lleva a cabo todos los proyectos relacionados con la empresa. Dicha gerencia vela por el cumplimiento de todos los proyectos de ingeniería con grandes estándares de calidad y exigencia laboral; el proceso de las actividades diarias consta de elegir a los ingenieros más capacitados con respecto a la actividad o proyecto a ejecutar, luego de estos ser asignados cuentan con un personal obrero que ejecuta la actividad, el ingeniero encargado realiza la supervisión de la obra y, una vez culminada la actividad, un seguimiento del mismo.
Tal y como se ha señalado, la Gerencia de Proyectos no cuenta con un manual de organización, lo cual quiere decir que en repetitivas ocasiones a la hora de elegir a los ingenieros capacitados para una actividad en específico se cometen errores, y al cometer ese error las actividades no son realizadas con éxito.
Es necesario definir las unidades y cargos dentro de la Gerencia y que todo el personal tenga clara las actividades relacionadas con su cargo establecido, con lo cual se quiere dar a entender que, el manual de organización también sirva de ayuda y apoyo para el personal nuevo a la hora de reemplazar los existentes.
Análisis de la situación actual mediante la encuesta
La encuesta destinada al personal de la Gerencia de Proyectos, fue aplicada con la finalidad de realizar un estudio organizacional en dicha gerencia mediante la recolección de datos (ver apéndice 1 en CD).
Las encuestas respondidas por el personal de la Gerencia de Proyectos de la Distribuidora Aceros Max A36, C.A nos sirvió de apoyo dentro de nuestro análisis de la situación actual (ver apéndice 2 en CD).
En la estructuración de la encuesta se tomaron en cuenta seis (6) aspectos, los cuales son: aspectos estructurales, decisorios, ambientales, tecnológicos, normativos y psicodinámicos.
Aspectos estructurales: a la hora de elaborar la encuesta se tomó en cuenta este aspecto, puesto que nos permitirá conocer por parte de los empleados la estructura organizativa que ellos toman en cuenta en el área de trabajo; los objetivos de la Gerencia de Proyectos no están claramente definidos, en efecto, la Gerencia no cuenta con el diseño de organigramas que esquematicen los objetivos y funciones de la organización, en consecuencia, tampoco los niveles de jerarquía.
Aspectos decisorios: estos fueron aplicados con la finalidad de indagar entre los empleados si existe una unidad de mando claramente establecida y si estos poseen la autoridad necesaria para el logro de las actividades. En la Gerencia de Proyectos existe una unidad de mando claramente establecida, la cual es la Gerente General de la organización en estudio, esta se encarga de asignar las actividades diarias lo más equitativamente posible; los empleados están totalmente convencidos que si existen canales de comunicación que faciliten el flujo de información pero muy a menudo estos no son utilizados con oportunidad.
Aspectos normativos: este aspecto en particular es relevante en la Gerencia de Proyectos, puesto que no se han establecido por escrito ninguno de los aspectos normativos que se puedan considerar, se tiene una idea clara de las políticas de la Gerencia, mas no se tienen establecidas por escrito. Los empleados no cuentan con normas de procedimientos que faciliten su trabajo al realizar sus actividades diarias; por lo que es un beneficio para la organización la existencia de un manual de organización, que instruya al personal sobre las normas y políticas de la Gerencia, que al final influyen en la eficiencia del personal a la hora de tomar decisiones y diseñar proyectos.
Aspectos ambientales: este aspecto fue considerado dentro de la estructura de la encuesta, debido a que nos permitió conocer el grado de aceptación del empleado con su ambiente físico de trabajo. Los empleados de la Gerencia de Proyectos, están de acuerdo con las condiciones físicas del área de trabajo pero consideran que existe una mala organización en la asignación de actividades.
Aspectos tecnológicos: este aspecto fue tomado en cuenta con la finalidad de conocer a fondo las habilidades y destrezas del personal de la Gerencia de Proyectos brindadas por parte de la empresa; en cuanto a capacitación y preparación del personal, la gerencia aún no ha tomado estas medidas. Esta Gerencia carece de un personal asignado al desarrollo tecnológico que se enfoque en el mejoramiento continuo y optimización de los procesos de la Gerencia.
Aspectos psicodinámicos: los aspectos psicodinámicos fueron tomados en cuenta en la encuesta aplicada con la finalidad de conocer y estudiar las relaciones grupales existentes en la Gerencia de Proyectos; las relaciones grupales en el ámbito laboral son importantes ya que de esta depende el desempeño de los empleados a la hora de realizar sus actividades diarias. En la Gerencia de Proyectos existe un buen ambiente laboral y buenas relaciones entre los empleados y el gerente, aunque varios afirman que existen compañeros más no compañerismo, esta hipótesis se pudo apreciar en las respuestas analizadas en la encuesta aplicada.
La encuesta se diseñó de acuerdo a las características generales de la Gerencia de Proyectos, con la finalidad de conocer la situación actual de la misma por parte de los empleados existentes en la gerencia, ya que son ellos los que conocen a profundidad sus procesos y los problemas que pueden surgir en medio de sus actividades; la encuesta se aplicó a los seis (6) empleados que forman parte del grupo de trabajo de la gerencia en estudio, los resultados con sus respectivos análisis se pueden apreciar en las tablas que se muestran a continuación, además de esto se muestran los gráficos correspondientes a los porcentajes de las respuestas según aplique.
Aspectos Estructurales:
Pregunta 1: tener presente y claro los objetivos de la Gerencia es importante, ya que de ello depende el éxito y el logro de las actividades diarias del personal de la Gerencia de Proyectos; en la encuesta aplicada fue anexada la presente pregunta con la finalidad de incentivar a los empleados a conocer los objetivos de la Gerencia en el caso de no tener conocimientos de ello, a continuación se puede apreciar el análisis de los resultados (ver tabla 5.1) y el gráfico con los porcentajes correspondientes a las respuestas obtenidas (ver gráfico 5.1).
Tabla 5.1 Análisis y respuestas a la pregunta 1 de la encuesta
Gráfico 5.1 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 1 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pegunta 2: esta pregunta fue anexada a la encuesta a manera de aclaración y para obtener información sobre la carencia de un manual de organización; cabe destacar que en todo ambiente laboral deben estar definidas las funciones que debe realizar cada cargo, con la finalidad de evitar el sobre cargo de actividades asignadas. A continuación se muestra el analisis de los resultados correspondientes a la presente pregunta (ver tabla 5.2) y la presentación de los porcentajes obtenidos de acuerdo a las respuestas (ver gráfico 5.2).
Tabla 5.2 Análisis y respuestas a la pregunta 2 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 5.2 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 2 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 3: en toda Gerencia o empresa es importante que exista un documento legal estableciendo las funciones de unidades y cargos adscritos, de manera que los empleados adquieran conocimiento mediante dicho documento y por consiguiente, los nuevos empleados cuando se realice un reemplazo de los existentes. A continuación se muentran los resultados obtenidos (ver tabla 5.3) y los porcentajes representativos de las respuiestas (ver gráfico 5.3).
Tabla 5.3 Análisis y respuestas a la pregunta 3 de la encuesta
Gráfico 5.3 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 3 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 4: esta pregunta fue anexada a la encuesta con la finalidad de obtener información acerca de la existencia de un manual de organización en la Gerencia de Proyectos; dicho documento es importante, pues, le brinda información a los empleados acerca de la descripción de cada cargo y unidades, además de las líneas de mando existentes en la Gerencia. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.4), como también los porcentajes respresentativos de las respuestas analizadas (ver gráfico 5.4).
Tabla 5.4 Análisis y respuestas a la pregunta 4 de la encuesta
Gráfico 5.4 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 4 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 5: esta pregunta nos proporciona información que se tiene que tomar en cuenta a la hora de elaborar nuestra estructura organizativa, saber si tomar en cuenta la cantidad de personal existente o en el mejor de los casos anexar personal y posibles cargos. A continuación podemos apreciar los análisis correspondientes a la pregunta (ver tabla 5.5) y los porcentajes proporcionados por las respuestas obtenidas (ver gráfico 5.5).
Tabla 5.5 Análisis y respuestas a la pregunta 5 de la encuesta
Gráfico 5.5 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 5 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Aspectos Decisorios:
Pregunta 6: dentro de las aspectos decisorios se tomó en cuenta la presente pregunta a manera de aclaración y en caso de que fuera necesario recalcar los niveles de autoridad presente en la Gerencia de Proyectos; cada cargo debe delegar una autoridad para garantizar el logro de los objetivos. a continuación se muestra el análisis correspondiente a la pregunta (ver tabla 5.6) y los porcentajes proporcionados por los resultados obtenidos (ver gráfico 5.6).
Tabla 5.6 Análisis y respuestas a la pregunta 6 de la encuesta
Gráfico 5.6 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 6 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 7: en toda orgnización los niveles de mando deben estar claramente establecidos, puesto que todos deben seguir los lineamientos de un solo jefe o responsable de la organización; evidentemente, esto le proporcionaría a la Gerencia de Proyectos una organización adecuada entre los empleados y las actividades a realizar. A continuación se muestra el análisis correspondiente de la presente pregunta (ver tabla 5.7) y el gráfico respectivo de las respuestas obtenidas (ver gráfico 5.7).
Tabla 5.7 Análisis y respuestas a la pregunta 7 de la encuesta
Gráfico 5.7 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 7 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 8: entre los jefes y los empleados deben existir canales de comunicación óptimos que permitan llevar un buen manejo de asignación y seguimiento de las actividades diarias; la base de una buena organización es la comunicación. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.8) y los porcentajes correspondientes a las respuestas adquiridas en la encuesta (ver gráfico 5.8).
Tabla 5.8 Análisis y respuestas a la pregunta 8 de la encuesta
Gráfico 5.8 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 8 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 9: en toda organización o empresa es importante que la información para realizar sus funciones sean recibidas con oportunidad, debido a que de ello depende el logro de las actividades asignadas; para que esto sea posible se deben aprovechar al máximo los canales de comunicación presentes en la organización. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.9) y los porcentajes correspondientres a estos (ver gráfico 5.9).
Tabla 5.9 Análisis y respuestas a la pregunta 9 de la encuesta
Gráfico 5.9 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 9 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 10: la presente pregunta se anexo a la encuesta con la finalidad de conocer o en el mejor de los casos identificar las dificultades existentes para alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades asignadas, de manera que de existir alguna dificultad, se puedan proponer medidas estratégicas para solventar dichas dificultades dentro de la organización. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.10) y los porcentajes correspondientes a dichos resultados (ver gráfico 5.10).
Tabla 5.10 Análisis y respuestas a la pregunta 10 de la encuesta
Gráfico 5.10 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 10 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Aspectos Normativos:
Pregunta 11: dentro de los aspectos normativos es importante que de no existir por escrito los procedimientos requeridos para desempeñar las funciones de cada cargo, crear un documento que los establezca; esto es posible mediante un manual de organización. A continuación se muestra el análisis de los resultados (ver tabla 5.11) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.11).
Tabla 5.11 Análisis y respuestas a la pregunta 11 de la encuesta
Gráfico 5.11 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 11 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 12: dentro de los aspectos normativos es importante resaltar que en una Gerencia o empresa deben existir manuales de normas y procedimientos, dado que al ocurrir alguna eventualidad los empleados estén claro de qué manera proceder. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.12) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.12).
Tabla 5.12 Análisis y respuestas a la pregunta 12 de la encuesta
Gráfico 5.12 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 12 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 13: los manuales de normas y procedimientos deben estar al alcance de los empleados, puesto que estos le brindan la información necesaria para su correcto procedimiento ya sea en sus actividades diarias o en caso de una eventualidad en el área laboral. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta (ver tabla 5.13) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.13).
Tabla 5.13 Análisis y respuestas a la pregunta 13 de la encuesta
Gráfico 5.13 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 13 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 14: los procedimientos establecidos en los manuales deben estar elaborados en forma lógica que faciliten el trabajo en la Gerencia o empresa, para que de alguna manera se puedan evitar los retrasos en el cumplimiento de las actividades asignadas y por supuesto el retrabajo entre los empleados. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.14) y los porcentajes resultantes de las respuestas analisadas (ver gráfico 5.14).
Tabla 5.14 Análisis y respuestas a la pregunta 14 de la encuesta
Gráfico 5.14 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 14 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 15: la presente pregunta fue anexada a la encuesta, debido a que a la hora de elaborar el manual de organización de la Gerencia de Proyectos se tomarán en cuenta todas las respuestas que fueron justificadas o en el mejor de los casos aquellas propuestas establecidas por parte de los empleados de la Gerencia. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta (ver tabla 5.15) y los porcentajes correspondientes a las respuestas de cada empleado (ver gráfico 5.15).
Tabla 5.15 Análisis y respuestas a la pregunta 15 de la encuesta
Gráfico 5.15 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 15 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Aspectos ambientales:
Pregunta 16: en toda Gerencia o empresa debe existir una organización de las tareas en su grupo de trabajo para así poder alcanzar el logro de las actividades asignadas. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.16) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.16).
Tabla 5.16 Análisis y respuestas a la pregunta 16 de la encuesta
Gráfico 5.16 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 16 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 17: la presente pregunta fue anexada a la encuesta con el motivo de conocer si los encuestados se sienten a gusto trabajando bajo las condiciones físicas actuales, a manera de descartar que sea esto un motivo del incumplimiento de las tareas diarias. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.17) y los porcentajes correspondientes a las respuestas analizadas (ver gráfico 5.17).
Tabla 5.17 Análisis y respuestas a la pregunta 17 de la encuesta
Gráfico 5.17 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 17 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 18: en toda gerencia o empresa es importante que los equipos y herramientas esten al alcance de los empleados, puesto que esto les facilitaria la ejecución de las actividades diarias; cabe destacar que de igual manera debe existir un supervisor de todos los equipos y herramientas en uso. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta (ver tabla 5.18) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.18).
Tabla 5.18 Análisis y respuestas a la pregunta 18 de la encuesta
Gráfico 5.18 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 18 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 19: dentro de una organización para alcanzar los objetivos establecidos, se deben contar con los materiales y herramientas que harán posible sus actividades. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos de la encuesta aplicada (ver tabla 5.19) y también los porcentajes correspondientes a las respuestas analizadas (ver gráfico 5.19).
Tabla 5.19 Análisis y respuestas a la pregunta 19 de la encuesta
Gráfico 5.19 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 19 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 20: la tecnología utilizada dentro de una organización debe estar actualizada, para poder contribuir en la optimización de las actividades y, por consiguiente, en el mejoramiento continuo de la Gerencia. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.20) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.20).
Tabla 5.20 Análisis y respuestas a la pregunta 20 de la encuesta
Gráfico 5.20 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 20 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Aspectos Tecnológicos:
Pregunta 21: la gerencia debe velar por el adiestramiento o preparación de los empleados a su cargo; ya que de ello dependerá el logro de las actividades, igualmente, cada cargo debe conocer sus habilidades y destrezas en el área laboral. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 5.21) y los porcentajes correspondientes a las respuestas analizadas (ver gráfico 5.21).
Tabla 5.21 Análisis y respuestas a la pregunta 21 de la encuesta
Gráfico 5.21 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 21 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 22: la capacitación del personal es propio de toda empresa o gerencia, sin embargo, no todos los cargos requieren de dicha capacitación, dado que existen cargos con experiencia laboral o bien sea que sus actividades no requieran de una capacitación en específico. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.22) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.22).
Tabla 5.22 Análisis y respuestas a la pregunta 22 de la encuesta
Gráfico 5.22 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 22 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 23: la presente pregunta esta relacionada con la actualización de la tecnología, ya que cada cargo debe contar con el equipo acorde a sus necesidades o funciones que debe realizar; el computador debe estar estrechamente relacionado con el usuario y sus funciones. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.23) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.23).
Tabla 5.23 Análisis y respuestas a la pregunta 23 de la encuesta
Gráfico 5.23 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 23 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 24: para que el desarrollo tecnológico en el área de trabajo sea posible, se deden contar con técnicos especializados en el área de tecnología que velen por el cumplimiento de este desarrollo. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta (ver tabla 5.24) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.24).
Tabla 5.24 Análisis y respuestas a la pregunta 24 de la encuesta
Gráfico 5.24 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 24 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 25: en toda gerencia o empresa debe ser posible tanto la dotación de equipos de protección personal como los equipos tecnológicos; la empresa debe cumplir con esto para el bienestar personal de los empleados, de manera que los empleados laboren de forma segura. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos de la presente pregunta (ver tabla 5.25).
Tabla 5.25 Análisis y respuestas a la pregunta 25 de la encuesta
Aspectos psicodinámicos:
Pregunta 26: en todo ambiente laboral debe existir trabajo en equipo, ya que es un beneficio común para todos los presentes en la organización; a la hora de realizar las actividades asignadas, si existe un buen trabajo en equipo no cabe dudas que estos serán realizados con éxito. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.26) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.25).
Tabla 5.26 Análisis y respuestas a la pregunta 26 de la encuesta
Gráfico 5.25 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 26 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 27: mientras exista un ambiente laboral sano para los empleados de la Gerencia, estos sin lugar a dudas realizarán sus actividades de forma eficiente y con miras al éxito; puesto que de su estado de ánimo dependerá sus capacidades a la hora de enfrentar las dificultades que se puedan presentar mediante la ejecución de las actividades. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada (ver tabla 5.27) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.26).
Tabla 5.27 Análisis y respuestas a la pregunta 27 de la encuesta
Gráfico 5.26 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 27 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 28: la presente pregunta fue anexada a la encuesta con la finalidad de conocer y analizar el ambiente laboral de la Gerencia de Proyectos; mientras exista armonía entre los integrantes de la genrencia, los objetivos establecidos podrán ser cumplidos. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta (ver tabla 5.28) y los porcentajes correspondientes a los resultados analizados (ver gráfico 5.27).
Tabla 5.28 Análisis y respuestas a la pregunta 28 de la encuesta
Gráfico 5.27 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 28 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 29: dentro del equipo de trabajo es importante que entre los integrantes de la organización perciban uno de otro, una verdadera cooperación y espíritu de ayuda; puesto que debe existir compañerismo entre ellos para que pueda haber un ambiente laboral sano. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada al personal de la Gerencia de Proyectos (ver tabla 5.29) y los porcentajes correspondientes a estos (ver gráfico 5.28).
Tabla 5.29 Análisis y respuestas a la pregunta 29 de la encuesta
Gráfico 5.28 Porcentaje de las respuestas a la pregunta 29 de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Pregunta 30: la relación establecida entre jefe y empleado es necesario que sea agradable o en el mejor de los casos muy agradable, con el fin de evitar discordias o actos personales a la hora de la aisgnación de actividades. A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada al personal de la Gerencia de Proyectos (ver tabla 5.30).
Tabla 5.30 Análisis y respuestas a la pregunta 30 de la encuesta
Análisis de la situación actual mediante Diagrama Causa-Efecto
Para la representación de la situación actual mediante el diagrama Causa-Efecto se evaluó las posibles causas que generan el problema de "Deficiencias organizacionales", para esto se realizó una tormenta de ideas aparte del análisis de las respuestas correspondientes a la encuesta aplicada al personal existente en la Gerencia de Proyectos.
Considerando las "5 M"; mano de obra, maquinarias, métodos, medio (entorno de trabajo) y materiales, para la elaboración del diagrama Causa-Efecto se determinó luego de analizar y evaluar el problema que sólo aplican tres (3) ramas de las "5 M": Mano de Obra, Métodos y Medio (entorno de trabajo).
Una vez estructurado el diagrama Causa-Efecto se procedió a la identificación de causas principales mediante una lluvia de ideas. Utilizando la técnica de los ¿Por qué? Se procedió por cada causa principal a realizar la pregunta ¿Por qué? hasta no obtener más respuestas generando de esta forma las subcausas o causas raíces que están generando el problema en estudio.
Mano de Obra
La Gerencia de Proyectos actualmente carece de la capacitación de empleados al iniciar sus labores en la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A; así como también, la personalización de la ejecución de las actividades por parte de los integrantes de la gerencia. Ciertos integrantes del equipo de trabajo desconocen información sobre los procedimientos de trabajo, lo cual origina en muchas ocasiones un cuello de botella en las actividades diarias. En la Gerencia de Proyectos existe actualmente personal carente de experiencia laboral, puesto que en su mayoría son empleados jóvenes.
Método
En la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A existen instrucciones sin formalidad que afectan a la Gerencia de Proyectos directamente, como lo es las solicitudes de Equipo de Protección Personal (EPP) que por su procedimiento complejo ocasiona un cuello de botella en la organización; esta información no fue divulgada con anticipación sino al momento de utilizar los EPP, esto ocurre por la falta de divulgación de las bases legales de la gerencia. Algunos integrantes del equipo de trabajo poseen la opinión de que la información necesaria para realizar sus funciones no se recibe con oportunidad; entre las Gerencias surgen cambios de alcance por límites de acción, estos cambios generan una resistencia por parte de los integrantes de la Gerencia de Proyectos, ya que estos cambios en su mayoría afectan la organización del equipo de trabajo; además la falta de claridad de los límites de acciones a tomar generan en los empleados dudas mediante los procedimientos.
Medio (entorno de trabajo)
En la actualidad la Gerencia de Proyectos carece de un manual de organización, es decir de una estructura, lo cual genera una confusión de unidad de mando entre los empleados; mientras no se tengan por escrito las funciones de unidades y cargos de manera formal en la gerencia, los integrantes del equipo de trabajo tienen un sobrecargo de responsabilidades, ya que no se realizan actividades exclusivamente de su cargo. Todos se encuentran colaborando de manera voluntaria en los distintos ámbitos y proyectos abordados.
En la figura 5.1 se muestra el diagrama Causa-Efecto realizado a partir de una lluvia de ideas en conjunto con el personal de la Gerencia de Proyectos, donde se plasman las causas principales que inciden en el problema con sus respectivas causas raíces.
Figura 5.1 Diagrama Causa-Efecto de las deficiencias organizacionales en la gerencia de proyectos
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente capítulo (capítulo VI) de este trabajo de investigación se desarrolla el análisis correspondiente al Diagrama Causa-Efecto que representa la situación actual en cuanto al problema de deficiencias organizacionales de la Gerencia de Proyectos.
Análisis de la situación actual mediante Matriz FODA
A continuación se procede a la elaboración de la Matriz FODA como una metodología de análisis de problemas con la que se busca principalmente identificar los aspectos del contexto interno (Fortalezas y Debilidades) y del contexto externo (Oportunidades y Amenazas) que están relacionados a la Gerencia de Proyectos para generar estrategias que ayuden a la solución del problema en estudio, inexistencia de un Manual de Organización, las estrategias se establecen en el capítulo VI de este trabajo de investigación.
Contexto Interno
El contexto interno viene dado por los factores positivos y negativos que tienen que ver directamente con la Gerencia de Proyectos, es decir, aquellos aspectos en los que se puede actuar directamente; la identificación de factores del contexto interno se separa en Fortalezas y Debilidades de la Gerencia (ver tabla 5.31).
Tabla 5.31 Contexto Interno de la Gerencia de Proyectos
Contexto Externo
En cuanto al contexto externo este está representado por los factores negativos y positivos que no tienen que ver directamente con la Gerencia de Proyectos, es decir, no se tiene control alguno sobre ellos y solo se puede tener injerencia en estos factores modificando los aspectos internos, la identificación de los factores externos se divide en Oportunidades y Amenazas de la Gerencia de Proyectos (ver tabla 5.32).
Tabla 5.32 Contexto Externo de la Gerencia de Proyectos
A partir de los factores identificados se genera el diseño de la Matriz FODA que se muestra en la tabla 5.33, en esta se identifican las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se deben tomar en cuenta para la propuesta de estrategias que sirvan para solucionar el problema en estudio "Deficiencias Organizacionales".
Tabla 5.33 Matriz FODA de la Gerencia de Proyectos
En el siguiente capítulo (capítulo VI) de este trabajo de investigación se desarrolla el análisis correspondiente a la matriz FODA; serán establecidas las estrategias resultantes del cruce de Fortalezas y Oportunidades (FO), Debilidades y Oportunidades (DO), Fortalezas y Amenazas (FA), Debilidades y Amenazas (DA). Las estrategias establecidas serán de apoyo a la Gerencia de Proyectos, ya que permitirá aprovechar los aspectos positivos y negativos de la gerencia.
CAPÍTULO VI
En este capítulo se presenta el análisis de la situación actual y los resultados de la investigación de acuerdo con los objetivos planteados.
Análisis del Diagrama Causa – Efecto
A continuación se muestra el análisis del Diagrama Causa – Efecto de acuerdo con las ramas Mano de obra, Métodos y Medio (entorno de trabajo); dicho análisis viene dado por los criterios y aspectos discutidos mediante una tormenta de ideas, así como también la observación directa llevada a cabo durante el lapso de pasantía.
Mano de Obra
Una de las causas principales identificadas en este ámbito es la falta de capacitación del personal de la Gerencia de Proyectos, el cual es el encargado de llevar a cabo los proyectos de distintas especialidades, por esta razón el equipo de la gerencia se toma un largo periodo de tiempo en cubrir todas las actividades que requieren la ejecución de los proyectos abordados.
Por otra parte, se identificó que la falta de capacitación del personal de la Gerencia de Proyectos se debe a que nos encontramos en frente de una empresa nueva, prácticamente en construcción; dentro de las prioridades de la empresa Distribuidora Aceros Max A36 C.A, se encuentra muy lejos la capacitación del personal.
Otra de las causas principales identificadas es la personalización en la ejecución de las actividades por parte del equipo de la Gerencia de Proyectos, esto se debe a que no se cuenta con lineamientos formales que describan los
procedimientos a seguir a la hora de ejecutar las actividades asignadas; otra de las razones por la cual nos enfrentamos ante esta causa es la falta de recursos en ciertas ocasiones, el equipo de trabajo de la Gerencia se ve en la obligación de improvisar con los recursos y/o materiales asignados, y es por esto que en muchas circunstancia deben improvisar en la ejecución de las actividades; pero esto no es del todo negativo, ya que hay actividades en las que resulta como hay otras que no resulta.
El desconocimiento de información por parte del personal es una causa principal que también forma parte de la generación del problema dado que en muchas ocasiones se han establecido cambios en normativas en la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A; y el personal no recibe una formación que le permita orientación para su puesta en práctica en la Organización, así como también se dificulta multiplicar la información a todo el personal para que exista unificación de criterios; en tal sentido se puede decir que esto ha causado que las Instrucciones de Trabajo no sean vistas por todos como un factor importante dentro de la Gerencia de Proyectos.
Por último, la falta de experiencia del personal afecta en gran medida a que existan deficiencias organizacionales hoy en día, ya que a la hora de asumir grandes responsabilidades estos no se encuentran en la capacidad de abordar las actividades de la manera adecuada y repercute en la pérdida de recursos tanto humano como material; en las organizaciones la falta de experiencia puede afectar en los niveles de planificación, supervisión y ejecución de las actividades, los problemas ocasionados por la falta de experiencia son problemas con solución a largo plazo, ya que cada persona correspondiente al equipo de trabajo puede crecer en sus funciones del cargo asignado, es decir, va adquiriendo la experiencia a medida que pasa el tiempo y supera las actividades abordadas.
Métodos
En cuanto a los métodos se identificaron varias causas principales y causas raíces que tienen como efecto la deficiencia organizacional o inexistencia de un manual de organización y se analizan a continuación.
Actualmente en la Gerencia de Proyectos no existen documentos formales que sirvan de orientación hacia los empleados sobre las instrucciones de trabajo o funciones de su cargo. Se tiene como causa principal instrucciones existentes sin formalidad, al no tener claras las instrucciones a seguir se puede incurrir de manera negativa en las labores de otros compañeros; indudablemente, esta causa surge debido a la poca participación del personal responsable de la actividad. Existen nuevos procedimientos y estos no son comunicados con oportunidad por parte del personal encargado, esto sin lugar a dudas, ocasiona un cuello de botella en la organización de la Gerencia de Proyectos.
En la deficiencia organizacional también se tiene como causa principal el cambio de alcance por límites de acción entre las gerencias, al no tener claridad en los límites de acción se atendió solicitudes y se ejecutaron actividades que están fuera del alcance de la Gerencia de Proyectos; por otra parte las solicitudes adicionales y/o apoyo formaron parte del día a día y se convirtieron en actividades rutinarias.
Por último, la información necesaria para realizar las funciones de algunos cargos no se recibe con oportunidad, puesto que no se usan los recursos de comunicación adecuadamente en ciertos casos, la información suministrada al personal para la realización de sus funciones es recibida incompleta en la mayoría de los casos; esto ocurre por la falta de interés y experiencia por parte del personal que administra la información.
Medio (entorno de trabajo)
Con respecto al entorno de trabajo se identificó como causa principal el sobrecargo de responsabilidades, esto se debe a que no existe un documento formal que establezca las funciones que debe realizar cada miembro de la Gerencia de Proyectos; de este modo, existen miembros del equipo de trabajo a los cuales se les asignan actividades ajenas a su cargo, este debe cumplir con las actividades asignadas puesto que no existen lineamientos que lo sustente y/o ayuden a negarse ante esas actividades. En el peor de los casos en la Gerencia de proyectos existe personal que no está claro en las funciones que debe realizar dentro de esta Gerencia.
Otra de las principales causas identificadas es que la Gerencia de Proyectos carece de una estructura organizativa, esto conduce a la mala comunicación, ya que el empleado llega a ser fácilmente confundido por recibir una serie de mensajes e instrucciones contradictorias; este caso en particular ocurre muy a menudo en los ayudantes de la Gerencia de Proyectos, ellos llegan a jugar uno contra el otro jefe, que en última instancia conduce a la fricción entre los jefes. La inexistencia de una estructura organizativa hace poco para fomentar el concepto de trabajo en equipo; las gerencias pueden ser reacias o incapaces de cooperar entre sí, y los trabajadores dentro de las gerencias no pueden tener un sentido de compañerismo. Los trabajadores pueden concentrarse en sus tareas individuales y no ofrecen ayuda a los demás a menos que así lo indique el supervisor.
Otra causa principal que afecta en la deficiencia organizacional es que no se tienen establecidas por escrito las funciones de unidades y cargo, esto se debe a que la Gerencia de Proyectos carece de un manual de organización, por lo que es necesario para que pueda aclarar todas dudas referente a las funciones que debe realizar cada cargo o unidad perteneciente a la Gerencia, para que haya un mayor flujo en la realización de las actividades y alcance de los objetivos; todos deben estar informados sobre las funciones que debe realizar sin necesidad de recibir una voz de mando.
Selección de Subcausas del Diagrama Causa – Efecto
Una vez identificadas las subcausas o causas raíces del Diagrama Causa-Efecto y mediante ponderación considerando la opinión del equipo de trabajo de la Gerencia de Proyectos se procedió a la selección de las causas raíces del problema como se describe a continuación con su respectiva ponderación (ver tabla 6.1).
Tabla 6.1 Ponderación de subcausas (causas raíces) de las Deficiencias Organizacionales en la Gerencia de Proyectos.
De acuerdo con los resultados obtenidos en la votación por parte del equipo de trabajo de la Gerencia de Proyectos, se presenta en la tabla 6.2 las causas raíces en orden de importancia (descendente) tomando en cuenta el total de la votación; donde además se reflejan los valores del porcentaje relativo (% relativo) y porcentaje acumulado (% acumulado) para cada una de las causas raíces con la finalidad de generar un Diagrama de Pareto a partir de esos valores, además se denomina cada causa raíz con una letra para una fácil representación en el diagrama.
El propósito de la elaboración del Diagrama de Pareto es fundamentalmente mostrar de manera gráfica (clara y evidente) el orden de importancia que tienen las subcausas que inciden en el problema de estudio y así determinar cuáles subcausas son las que deben abordarse para solucionar el problema en gran medida, es decir, se aplica el Principio de Pareto para identificar las subcausas (pocos vitales) que contribuyen en mayor parte a la generación del problema; el Diagrama de Pareto se generó a partir de los datos mostrados en la tabla 6.2 y este se presenta en el gráfico 6.1.
Tabla 6.2 Subcausas en Orden de Importancia (Tabla de Pareto)
Gráfico 6.1 Diagrama de Pareto de subcausas de las Deficiencias Organizacionales en la Gerencia de Proyectos
Fuente: Elaboración propia
En el Diagrama de Pareto se pueden visualizar las subcausas o causas raíces que inciden de manera significativa en el problema, Deficiencias Organizacionales, las cuales están comprendidas en la sección de Muchos Vitales (ver gráfico 6.1), estas subcausas son las siguientes:
A: Falta de claridad de los límites de acción
B: Falta de documentación legal sobre las instrucciones y normas
C: Falta de divulgación de las bases legales de la Gerencia
Las subcausas identificadas como Muchos Vitales son prioritarias para la solución del problema debido a que son las que más contribuyen en el efecto (problema) según el análisis y resultado del Diagrama de Pareto, por lo que se establecen propuestas o acciones de mejora para obtener resultados satisfactorios e ir disminuyendo significativamente el problema.
Acciones de Mejora
A partir del análisis del Diagrama Causa – Efecto y el Diagrama de Pareto se establecen las posibles acciones de mejora que se deben tomar para dar solución al problema de estudio tomando en cuenta las tres (3) subcausas o causas raíces determinadas en el Diagrama de Pareto como muchos vitales, a continuación se describen las propuestas para cada subcausa en orden de importancia.
Falta de claridad de los límites de acción
Se deben establecer formalmente los límites de acción de la Gerencia de Proyectos; implementar un documento que esté al alcance de los integrantes del equipo de trabajo, donde se encuentren las bases legales de las acciones correspondientes a la gerencia.
Instruir al personal de la Gerencia de Proyectos sobre las acciones correspondientes como gerencia.
Mantener al equipo de trabajo de la Gerencia de Proyectos actualizados de la información en cuanto a procedimientos entre gerencias se refiere.
Continuar con la inclusión de Pasantes para acelerar el proceso de actualización y elaboración de instrucciones.
Falta de documentación legal sobre las instrucciones y normas
A manera de aclaración, la Gerencia de Proyectos no cuenta con instructivos ni manuales que permitan al equipo de trabajo estar consciente de las normas y procedimientos que deben llevar a cabo. Estos documentos legales son importantes dentro de una organización, ya que proporcionan información con el fin de optimizar los procesos existentes dentro de la gerencia. A pesar de que la Gerencia de Proyectos carece de estos documentos, existen normas y procedimientos pero de manera informal, se deben establecer acciones por parte de la Gerencia para promover que el personal conozca y aplique correctamente las pocas normas existentes.
Solicitar al supervisor de la Gerencia de Proyectos la asignación de dos (2) personas puntos focales como mínimo para la actualización y/o elaboración de los manuales organizacionales y de normas y procedimientos.
Establecer mesas de trabajo con el personal relacionado con el tema de las normas y procedimientos para discutir y homologar criterios de aplicación.
Programar talleres para la orientación y/o formación del personal de la Gerencia de Proyectos a cerca de las normas y procedimientos existentes, a cargo del personal calificado en la materia.
Programar reuniones con los diferentes integrantes de las disciplinas de la Gerencia para exponer puntos de importancia y establecer estrategias de trabajo en conjunto que faciliten la elaboración y/o actualización de los manuales.
Falta de divulgación de las bases legales de la Gerencia
Las disciplinas de la Gerencia de Proyectos (electricidad, mecánica, instrumentación y general) se han interesado poco a poco en integrarse en el proceso de elaboración de un manual de organización, sin embargo, esto no ocurre en todas las gerencias y/o áreas notándose que unas se han comprometido más que otras en este proceso, por lo que es necesario que todo el personal de las gerencias conozcan de la importancia y necesidad que tienen los manuales para obtener resultados eficaces, a continuación se establecen las acciones de mejora que deben tomarse para abordar esta subcausa del problema.
Realizar campaña de divulgación a todo el personal operacional de la Gerencia de Proyectos para informar como favorecen los manuales al desarrollo de la actividad con seguridad y calidad.
Se deben programar talleres informativos y motivadores hacia el cumplimiento de las bases legales o políticas de la Gerencia de proyectos y/o empresa; estos se podrían realizar una (1) o dos (2) veces por mes.
Análisis de la Matriz FODA
A partir de la identificación de factores del contexto interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) de la Gerencia de Proyectos realizada en el capítulo V se generan las estrategias que se deben tomar para dar solución a la problemática existente; a continuación se analizan las posibles estrategias de la Matriz FODA.
Estrategias de Crecimiento: Fortalezas – Oportunidades (FO)
Las estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores oportunidades que da el entorno y las fortalezas de la Gerencia de Proyectos para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento.
Como estrategia se propone continuar con la actualización y elaboración de instrucciones de trabajo y manuales, aprovechando la diversidad de especialidades profesionales existentes en la Gerencia de Proyectos. (F2.O1)
Capacitar al personal existente proactivo sobre las relaciones directas con el cliente final, mediante cursos de protocolo y etiqueta empresarial. (F1,O3)
Estrategias de Supervivencia: Debilidades – Oportunidades (DO)
Las estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia con las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno, es decir, minimizar las debilidades aprovechando oportunidades.
En la Gerencia de Proyectos existe una diversidad de especialidades profesionales, las cuales se deben aprovechar en las numerosas y variadas áreas por atender. Asignando a cada especialista un área específica para atender, junto con sus lineamientos y límites de acción; estos deben estar atentos a cada inconveniente o actividad que surge y compete con su especialidad, y así estas puedan ser atendidas oportunamente (D2, O1).
El personal que labora en la Gerencia de Proyectos debe estar consciente de la ausencia de competencia y aprovechar ese punto a su favor, mediante la satisfacción de los diferentes clientes, priorizando cada actividad asignada y aprovechando al máximo todos los recursos existentes; de manera que se puedan dar soluciones inmediatas con los recursos que se tengan a la mano o materiales que se puedan reutilizar (D2, O2).
Estrategias de Supervivencia: Fortalezas – Amenazas (FA)
Una estrategia en cuanto a las Fortalezas – Amenazas se genera a partir de que la Gerencia de Proyectos cuenta con un personal muy proactivo y capacitado que puede servir de apoyo al Departamento de Planificación para entender y simplificar la demora en la entrega de materiales solicitados al almacén. Mediante una buena planificación antes de abordar las actividades diarias, se estima un listado de materiales por proyectos; lo que a su vez simplifica los retrasos en la entrega de materiales por parte de almacén.
Otra estrategia de supervivencia que se debe tomar en cuenta es aprovechar el compromiso de los trabajadores para la mejora de los procesos y planificar con tiempo de holgura las solicitudes de compras emitidas por la Gerencia.
Estrategias de Fuga: Debilidades – Amenazas (DA)
En cuanto a las estrategias DA se tiene que permiten minimizar las debilidades y evitar amenazas, la estrategia definida en esta sección es designar a una persona de la Gerencia de Proyectos que se encargue de realizar seguimiento a los cambios en los manuales, instrucciones de trabajo, normas y procedimientos, y que evalúe como inciden en la documentación existente y presente las propuestas correspondientes para su implementación.
En la tabla 6.3 se representan todas las estrategias que resultaron del análisis FODA, es necesario destacar que las estrategias establecidas son de gran importancia para la solución del problema "Deficiencias Organizacionales o inexistencia de una manual de organización".
Tabla 6.3 Estrategias de la Matriz FODA de la Gerencia de Proyectos
Cabe destacar que mediante las acciones de mejora establecidas para las subcausas o causas raíces del Diagrama Causa – Efecto y la implementación de las estrategias establecidas en la Matriz FODA se puede lograr la solución del problema estudiado en este trabajo de investigación lo que permitirá alcanzar un avance significativo a mediano plazo en la implementación del manual de organización para mantener un adecuado clima organizacional de la Gerencia de Proyectos y proporcionar a los integrantes del equipo de trabajo los documentos que respalden en un gran porcentaje las intervenciones de la gerencia a los equipos y/o instalaciones de Distribuidora Aceros Max A36, C.A.
Elaboración del Manual de Organización de la Gerencia de Proyectos
El resultado de este trabajo de investigación fue el Manual de Organización de la Gerencia de Proyectos en Distribuidora Aceros Max A36, C.A; contribuyendo de esta manera a la solución del problema. Para la elaboración del manual se recurrió a realizar entrevistas formales e informales al equipo de trabajo de la gerencia para obtener la información necesaria con respecto a la estructura organizativa que se maneja en la gerencia.
Durante toda la estadía en la Gerencia de Proyectos se realizó la observación directa, que permitió estudiar a detalle el comportamiento de cada cargo del equipo de trabajo y las líneas de mando presentes.
Aunado a esto, se estudiaron diferentes estructuras organizativas hasta llegar a la indicada que define completamente a la Gerencia de Proyectos. Se describieron los diferentes cargos y unidades pertenecientes a la gerencia en estudio, especificando desde las funciones que deben cumplir cada uno de estos hasta el perfil recomendado para cada cargo.
En el apéndice 3 (Ver CD) se puede apreciar el Manual de Organización de la Gerencia de Proyectos elaborado durante el lapso de pasantía en la empresa Distribuidora Aceros Max A36, C.A.
Una vez culminado el trabajo de investigación en el área de la Gerencia de Proyectos al aplicar las técnicas para el estudio organizacional, se lograron los objetivos generales y específicos planteados al principio de este proyecto se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Se logró realizar el correcto diagnóstico de las condiciones actuales de la Gerencia de Proyectos de Distribuidora Aceros Max A36, C.A.
2. A partir de la aplicación de una serie de herramientas se pudo realizar la matriz FODA y establecer las siete (7) estrategias a beneficio de la Gerencia.
3. Mediante la observación directa y las entrevistas se logró la elaboración del Diagrama Ishikawa, para así poder priorizar las tres (3) subcausas del problema y establecer las estrategias correspondientes a cada una de ellas.
4. A través del estudio de la estructura organizacional de la Gerencia de Proyectos y el análisis detallado de cada una de sus unidades, se establecieron cinco (5) unidades y una precisa interrelación entre las mismas.
5. Mediante la aplicación de las herramientas pertinentes, se lograron evaluar cada uno de los cargos; para así definir con claridad el perfil que debe cumplir cada uno de ellos.
6. Mediante investigaciones y entrevistas, se logró describir doce (12) cargos involucrados a la Gerencia de Proyectos.
7. Se establecieron las funciones pertenecientes a cada uno de los cargos y unidades que conforman la estructura organizacional.
En función de los resultados y conclusiones que se obtuvieron en esta investigación se recomiendan las siguientes acciones:
1. Revisar y aprobar el manual presentado e implementar su uso en la organización.
2. Se sugiere actualizar cada seis (6) meses el manual de organización siempre que sea conveniente, con el fin de mantenerlo vigente.
3. Difundir el manual de organización dentro de la Gerencia de Proyectos, para que todo el personal involucrado esté al tanto de las bases legales pertenecientes a sus cargos.
4. Proveer de al menos una copia completa del manual y que este a la total disposición de cada unidad o cargo, para que sea fuente de consulta, enriquecimiento personal y global.
5. Que el presente trabajo de investigación sea el punto de partida de una mejora creciente dentro de la organización, enfocando el manual como herramienta vital, que les permita perfilarse hacia la calidad y eficacia de la Gerencia de Proyectos.
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