Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (página 2)

18. Eliminación de desperdicios

Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y metodologías destinadas a la prevención y supresión de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros. La eliminación de los desperdicios comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños (círculos de calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y eliminación de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de políticas. Sistemas todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.

Shojinka. Puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el número de trabajadores de una sección según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.

La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor.

El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos.

Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad.

En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el número de kanban es excesivo o insuficiente, así como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una. Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y los hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de hombres hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. De igual horma esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones; así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formación de recién llegados a la sección en la rotación de tareas. Así pues una combinación adecuada de secciones en U facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.

Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir, frente a la visión occidental de los "especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes.

Es menester además, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra realizando lotes de producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en minutos.

Fases de aplicación de SMED:

• Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar.
• Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa.
• Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.
• Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación.

Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas.

La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero más barato.

Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe, además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

• En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
• La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol).

La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la finalización del lote de producción, y a la aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote, implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproducción.

El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.

Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio.

El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina más compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada día sus herramientas de trabajo.

19. Conclusión

Llegar a transformarse en una empresa de categoría mundial implica la decisión firme de serlo, el compromiso y la participación de todos los directivos y empleados, disciplina, una ética de trabajo, planes y estrategias eficazmente diseñadas, y una serie de acciones que tienen por objetivo el control, detección, medición, análisis, prevención, resolución y eliminación de desperdicios (mudas).

Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa, desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a atravesar. En las buenas, porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían, fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar posibles caídas en la demanda o restricciones del entorno. Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones.

Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.

20. Anexos

Anexo I – Mudas en los procesos administrativos – burocráticos

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

• posibles fraudes externos contra la compañía,
• posibles fraudes internos,
• información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
• falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

1. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
2. Formularios mal diseñados
3. Excesivo inventario / stock de formularios
4. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
5. Actividades o procesos complejos
6. Falta de información, y administración por excepción
7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
8. Información fuera de tiempo y/o inexacta
9. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.
11. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.
13. Falta de resguardo de datos informáticos.
14. Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.
15. Deficiente capacitación del personal
16. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
17. Exceso de informes internos
18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
19. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
21. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo
22. Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la localización de documentación

Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos; copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos.

Anexo II – Estudio de problemas para mejora de la calidad

El estudio de los problemas es el corazón del control de calidad. Hay que encontrar problemas para resolver como por ejemplo:

• Buscar errores para prevenirlos
• Buscar errores en el almacenamiento
• Ahorrar papel y personal en el muestreo
• Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo
• Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto
• Trabajar sobre un problema donde el muestreo probabilidad pueda reducir costes
• Trabajar sobre la mejora del servicio al cliente
• Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para averiguar por qué se fueron y cómo recuperarlos
• Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en el entrenamiento y en el trabajo
• Examinar los formularios para buscar mejoras
• Mejorar los cursos de entrenamientos
• Hacer un estudio de los programas de ordenador para descubrir donde se puede mejorar
• Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos de detectar las causas primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar de esa forma sobre los síntomas o causas mas evidentes), y para planificación preventiva.
• Implantación del Control Estadístico de Procesos. Seguimiento en la evolución de los diferentes parámetros de control. Identificación de variaciones especiales y naturales.

Anexo III – Cuestionario de Auto-evaluación

El mismo tiene por objetivo permitir en forma individual y conjunta, y con la colaboración del consultor externo, tomar conciencia de que tan bien o mal se está enfocando el control y la reducción de costos. Con un total de 46 preguntas en la medida de que el porcentaje positivo este por debajo del 70% se deberán adoptar medidas inmediatas para corregir dicho enfoque. En este caso todas las preguntas tienen un mismo valor, pero podrían ser objeto de ponderación a los efectos de determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos.

Anexo IV – Principales síntomas de problemas informáticos

A los efectos de su detección, posterior análisis y resolución del problema de acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista de 43 síntomas que manifiestas algún tipo de problema en el sistema informático. Se aconseja a los responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o bien realizar dicho test de manera individual, reuniéndose posteriormente dichas personas para evaluar sus respuestas. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos puntos son coincidentes en cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos ejemplos tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a realizar.

1. Presupuesto rebasado
2. Retrasos
3. Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos
4. Tiempo insuficiente de ordenador
5. Tiempo excesivo de ordenador
6. Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas
7. Informes que no cuadran
8. Errores en los datos de salida del ordenador
9. Se pierden datos de entrada
10. Datos de entrada incorrectos
11. Proceso incorrecto
12. Se pierden ficheros
13. Se pierden datos de salida
14. No se comunica el cambio al usuario
15. No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos
16. Responsabilidad no asignada
17. Aplazamiento de proyectos importantes
18. Nadie acepta la responsabilidad de un problema
19. Disputa acerca del contrato con el proveedor
20. El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto
21. La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa
22. No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta
23. Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador
24. Solicitudes excesivas de cambio del sistema
25. Los cambios se solicitan con demasiada premura
26. El usuario lleva duplicados de los registros
27. Terminación anormal (interrupción)
28. Bloqueo del terminal
29. Quejas de los usuarios
30. Quejas de los clientes
31. Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal
32. Abuso involuntario del sistema
33. Código que no se puede mantener
34. Error de comienzo / conversión
35. Utilización inadecuada de los recursos informáticos
36. El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa
37. Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios
38. Falta de datos de reserva
39. Tiempo excesivo de recuperación
40. Solicitudes de hardware adicional
41. Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos
42. Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea
43. Software mal diseñado

Anexo V – Plan de actuación para erradicar los problemas informáticos

Para erradicar un problema informático es necesario que la alta dirección dé el primer paso. La información es un recurso de la empresa y, por consiguiente, ha de ser gestionado como cualquier otro. La alta dirección debe establecer las directrices requeridas para esa gestión. A continuación se enumeran las cuatro etapas del plan de actuación:

Etapa 1: establecer directrices de calidad en el proceso de datos. En esta etapa, la dirección debe especificar el nivel de calidad que espera del proceso de la información.

Etapa 2: nombrar a una persona que asuma la responsabilidad. Las directrices sólo funcionan cuando se asigna a una sola persona la responsabilidad de su cumplimiento.

Etapa 3: establecer una función de garantía de calidad. Es la que se hace cargo del adecuado funcionamiento del proceso de tratamiento de la información.

Etapa 4: establecer una función de control de calidad. El control de calidad ha de efectuarse durante el desarrollo y ejecución de cada uno de los sistemas de aplicaciones. Esta función se encarga de garantizar que los productos elaborados por la función de proceso de datos cumplan las normas establecidas por la dirección en sus directrices de calidad.

Anexo VI – Control Estadístico de Procesos

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.

Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:

• La media de la tendencia central
• La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está "bajo control", y se toleran pequeñas variaciones.

Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.

El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.

Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a las especificaciones.

La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más elevados por los productos.

21. Bibliografía

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Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión – Lefcovich, Mauricio – www.sht.com.ar – 2004

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Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua – Lefcovich, Mauricio – www.tuobra.unam.mx – 2004

Kaizen y la Curva de Aprendizaje – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com – 2004

Control de Gestión mediante Base de Datos para reducción de costos e incremento de la rentabilidad – Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com – 2004

Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich, Mauricio – www.edu.red – 2003

Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich, Mauricio – www.degerencia.com – 2003

Satisfacción del consumidor – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com – 2004

Autor:

Lefcovich, Mauricio

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategias de Negocios

Especialista en Kaizen, Seis Sigma, JIT, Calidad, Productividad y Reducción de Costos