Propuesta metodológica para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional

Principales aplicaciones en el sector empresarial cubano

Generalidades.

En el desarrollo de esta investigación se elabora una concepción teórico-metodológica para el estudio de la cultura organizacional la cual implica la definición de carácter dialéctico sobre cultura organizacional, la definición de las variables e indicadores que determinan este objeto y la creación de procedimientos de diagnóstico que permitan un conocimiento profundo del comportamiento de este fenómeno, y en consecuencia poderlo gerenciar en función de procesos de cambio y desempeño empresarial. Como orientación metodológica en el desarrollo de esta actividad, se parte de una concepción epistemológica integrativa como sistema abierto que emplea métodos teóricos y empíricos, cuantitativos y cualitativos en la construcción del conocimiento, sobre la base de una concepción sistémica de las organizaciones.

Los principales aportes son:

La concepción epistemológica, teórica y metodológica de carácter integrativo para el estudio de la cultura.
El análisis crítico de los diferentes enfoques, conceptos, modelos y procedimientos existentes sobre este objeto.
El análisis de las variables e indicadores que determinan este objeto.
La concepción de un modelo y el procedimiento de diagnóstico que interrelaciona al estilo de liderazgo, las variables soft y hard y el entorno, que es aplicable a cualquier tipo de organización empresarial.

Para analizar los principales términos utilizados por los autores para definir la Cultura Organizacional y de igual forma para identificar los principales indicadores utilizados en los procedimientos metodológicos existentes para el diagnóstico de este fenómeno,

en este compendio de artículos se aplica el análisis estadístico con el enfoque multivariado por la cantidad de indicadores que se utilizan y la necesidad de analizar la interrelación entre ellos. Se empleó el método Cluster, por el paquete de programas estadístico "Statistic Program for Social Sciences" (SPSS) para Windows (versión 10.01, 1999), como método de unión de los individuos el método de Ward, los métodos bibliométricos

(Análisis de citas conjuntas)

Se aplicó el Análisis de correlación de Kendall y el Análisis de correlación de Kappa y el de Friedman para determinar el grado de concordancia entre los expertos respecto a los términos utilizados para definir la Cultura Organizacional y para los indicadores necesarios para efectuar un diagnóstico válido de este fenómeno. Así como la prueba Chi cuadrado para determinar el grado de significación de los indicadores más importantes definidos por los expertos y su presencia o ausencia en los principales procedimientos metodológicos estudiados.

Para el procesamiento de los cuestionarios y encuestas se utilizaron los estadígrafos de tendencia central , mediana, moda y medida de variación del rango y la Prueba de McNemar para la significación de los cambios.

Para el análisis de los datos cualitativo obtenidos de la entrevistas se hizo una categorización de los discursos y para el caso de las guías de observación se hizo la descripción de los sucesos, de esa forma en ambos casos se obtuvo la información necesaria para los objetivos de la investigación.

El modelo teórico y el procedimiento metodológico propuesto permiten:

Analizar el funcionamiento de una organización desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este sentido la definición que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión básica, el objetivo principal, la funciones centrales de esa organización.
Analizar las relaciones grupales permitiendo detectar el estado de variables tales como: clima organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como el lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión, cómo se distribuye el poder y la jerarquía, las recompensas y los castigos.
Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfacción con el trabajo.

Los resultados alcanzados tienen incidencia en los aspectos económicos y sociales primero a nivel de empresa y luego a nivel de toda la sociedad, puesto que un diagnóstico de la cultura empresarial permite determinar las principales presunciones, valores y creencias de los grupos que integran las organizaciones lo que facilitaría:

1. Diseñar una estrategia de entrada, acorde con la cultura de la entidad en la realización de intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la presencia de agentes externos, especialmente en las condiciones cubanas con la implantación del proceso de Perfeccionamiento empresarial.

2. Diseñar estrategias de cambio que utilicen las principales fortalezas de esa cultura, convirtiéndose en cambios endógenos, los cuales tienen una incidencia determinante en la implicación, motivación, desempeño de los trabajadores y en la perdurabilidad de dichos cambios en el tiempo.

3. Diagnosticar la incidencia de la cultura empresarial en las diferentes estrategias que se trace la empresa, prediciendo el efecto de las mismas.

4. Determinar las coordenadas del clima social y la definición de los vínculos entre los miembros de la empresa.

5. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los procesos de selección, reclutamiento, socialización y medición del desempeño de las organizaciones investigadas.

6. Determinar la vinculación existente entre la cultura empresarial y los elementos del proceso de dirección. 7. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los fenómenos relacionados con la calidad, productividad y eficiencia empresarial.

8. Determinar en qué medida la cultura empresarial existente garantiza la adaptación de las empresas a entornos cada vez más dinámicos.

1.- Principales términos empleados por los gurus de la Cultura organizacional. Análisis estadístico

Existe un número considerable de autores que en la actualidad han propuesto definiciones del concepto Cultura Organizacional pero todos giran alrededor de los mismos términos, al hacer un análisis de los más empleados. (Anexo 1)

Aplicando el paquete estadístico SPSS (versión 10.01 de 1999) con el método de análisis cluster jerárquico, método de unión de Ward, distancia euclidiana al cuadrado y medida binaria, se muestra en el (Anexo 2) el dendograma al cual se le realiza un corte por el nivel 15 y se obtiene que el conjunto de conceptos analizados forman tres grupos. (Ver anexo 3)

El primer grupo de conceptos utiliza como principales términos para definir la Cultura Organizacional a los símbolos, las creencias y los paradigmas, los cuales se manifiestan con un porciento de frecuencia de 26,7, otros de los términos que utilizan los autores y que forman parte de este grupo es: la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de significados compartidos ambos con un porciento de frecuencia de 20. Los principales autores que representan este primer grupo pertenecen a la época de reconocimiento por parte de los teóricos de la dirección de la importancia de este fenómeno en la vida empresarial. (década de los 80)

El grupo II está formado por los términos Normas y Valores que se manifiestan en un 33 y 40 % de frecuencia, respectivamente, y que por lo tanto constituyen los términos más empleados por lo diferentes autores para definir la Cultura Organizacional; al hacer el cruce de frecuencias de éstos con respecto a los demás términos que se recogen en el resto de los grupos se manifiesta en casi todos la presencia conjunta de éstos en alrededor del 50%. Este segundo grupo transita por la época del primer grupo de términos y por la del tercero, representa una década precedente con la definición de Homans y una época actual con la conceptualización que da Cruz Cordero, esta autora usa términos presentes en los grupos I y II.

El III grupo está constituido por los términos menos utilizados por los autores y representa a una década precedente con respecto al grupo I, estos autores aunque reconocen el papel de la Cultura Organizacional como fenómeno a tener en cuenta dentro de las organizaciones aún esta no había tomado auge.

Al aplicar el método de concordancia de Friedman y luego el de Kendall se obtienen valores de 47.614*** y 0.309,*** respectivamente, lo que significa que existe concordancia altamente significativa entre los autores para definir la Cultura Organizacional; los términos más empleados son: Valores y Normas, y en menor medida pero también con una frecuencia significativa, Símbolos, Creencias y Paradigmas.

Schein y Thévenet son los autores que con mayor profundidad tratan este concepto y ambos coinciden en utilizar el término Paradigmas/ Referencias.

Los conceptos dados hasta aquí reconocen a la cultura organizacional como:

medio de satisfacción de necesidades dentro de la organización
reflejo de la cultura del macro sistema (sociedad)
resultado de una historia
visión compartida del mundo
sistema de conocimientos
resultado del aprendizaje personal y organizacional
sistema de símbolos y significados
institución

Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas en la literatura y analizadas ha demostrado, al menos de forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los autores que forman la cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas) las que de ahora en adelante llamaremos variables soft (blandas) y variables hard (duras) (estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la Gestión Empresarial y la de ambas variables con el entorno.

A tales efectos Alabart y Portuondo ( 2001) formulan la definición siguiente:

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Este concepto reconoce las variables:

culturales (soft)
de los sistemas de gestión (hard)
del entorno
asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia, efectividad).

El concepto aquí esbozado por Portuondo y la autora no niega las premisas básicas necesarias para que la cultura emerja como fenómeno, las cuales son:

existencia de un grupo.
éste tenga una historia.
visión compartida del mundo.

Reconoce además que la cultura se forma a partir de las interacciones entre:

los miembros del grupo.
el grupo y las variables hard.
la organización con su entorno.

A partir de esas interacciones y teniendo en cuenta la calidad de las mismas se formará un conjunto de referencias, éstas existirán siempre que se den las premisas y las interacciones, ahora bien, a las ciencias de la dirección no le interesa estudiar la cultura como fenómeno organizacional porque sí, sino porque ésta ha demostrado un nivel de incidencia en los sistemas de gestión, de este modo, a dirigentes, trabajadores, consultores, les debe preocupar cómo gerenciar la cultura, cómo lograr que refuerce las prácticas administrativas que han dado resultado, y a su vez, que estas prácticas se basen en aquellas referencias que funcionan, por lo tanto lo que este concepto enfatiza al plantear que: " las referencias serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad" no significa para nada que si no existe eficiencia, eficacia y efectividad no habrá cultura, sino por el contrario, reconoce que emergerá la cultura como fenómeno siempre que se den las premisa y las interacciones, pero que la función primordial de la cultura organizacional es lograr la coherencia o el funcionamiento orgánico entre las variables soft, y hard, y las de ambas con el entorno para lograr el funcionamiento eficiente, eficaz y efectivo de las organizaciones.

Se concluirá planteando que los Sistemas de Gestión deben basarse en aquellas referencias que funcionan, y a la vez dichas referencias deben aprenderse de aquellos Sistemas de Gestión eficaces.

2- Procedimientos metodológicos precedentes

No es en el reconocimiento del papel de la cultura en la efectividad empresarial donde se manifiestan las mayores dificultades al abordar esta importante temática, lo que realmente está en el centro de las investigaciones culturales es el problema metodológico para abordar el mismo.

En el desarrollo de esta investigación se estudiaron once procedimientos metodológicos (Anexo 4) de los cuales se analizan ventajas y limitaciones, pero además para un análisis más profundo de los mismos (Anexo 5) se aplicó el paquete estadístico "Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1 de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el método de unión de Ward, la distancia euclidiana al cuadrado y la medida binaria se obtiene el dendograma que se muestra en el (Anexo 6) con la estructuración de los procedimientos metodológicos .

Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se forman cuatro grupos de procedimientos metodológicos, el primero lo conforman los de Edgar Schein (1985), Maurice Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002), éstos se caracterizan por utilizar una gran cantidad de indicadores propios tanto de los Sistemas Culturales, como de Gestión y Humanos, Schein el 69%, Thévenet y Cruz Cordero el 72.4% y Alabart el 89.7%. (2002).

Se observan además en el dendograma, tres grupos de procedimientos metodológicos que se agrupan por la similitud de los indicadores, utilizados de la siguiente forma: los procedimientos metodológicos de Lorsch (1986), Boyer y Equilbey (1986) y García S. y Simón D.(1997), estos autores le dan un peso importante a las creencias y los valores y utilizan ei 51.7%, el 34.5% y 37.9% de los indicadores, respectivamente; los procedimientos metodológicos de Cardona (1986), Pérez Narbona (1991) y Otero D.(1994) estos autores le dan un peso mayor a los indicadores de los sistemas de gestión y humanos y utilizan el 24.1%, el primero y el último de los procedimientos metodológicos de este grupo y el 20.7% el segundo, estos autores en comparación con el resto de los grupos son los que menos indicadores utilizan en el diagnóstico de la Cultura. El último grupo lo integran los procedimientos metodológicos de Robbins (1987) y Calori (1989), estos autores tienen un comportamiento similar al grupo anterior y utilizan el 34.5% y 31.0% de los indicadores, respectivamente.

Al aplicar los mismos métodos a través del paquete estadístico SPSS pero en este caso para analizar la presencia de los indicadores en cada uno de los procedimientos metodológicos, se obtiene el dendograma que se muestra en (Anexo 7) al cual al hacerle un corte por el nivel 15 se forman seis grupos. (Ver anexo 8)

Como se destaca, las variables más utilizadas por los diferentes procedimientos metodológicos son las que se agrupan en el primer grupo y pertenecen a los indicadores de los sistemas de gestión y de los sistemas humanos; la frecuencia de aparición de las mismas es como se describe a continuación:

La totalidad de los procedimientos metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud ante el entorno y los sistemas de gestión de Recursos Humanos y el 75% le da un peso significativo al enfoque estratégico y la estructura organizativa. En el resto de los grupos se manifiestan los indicadores con un porciento menor de frecuencia de aparición pero además se agrupan teniendo en cuenta un vínculo conceptual a los efectos del diagnóstico. En el grupo V se agrupan los indicadores más representativos de los Sistemas Culturales, en este caso: los valores y la historia (58.3%, cada uno) le siguen los signos y símbolos (50.%) y los fundadores y paradigmas (41.7%). En los grupos II, III y IV se agrupan los indicadores de los Sistemas de Gestión que le continúan en orden de frecuencia a los mencionados en le grupo I en este caso: las decisiones y las tecnologías (58.3%) y los sistemas de control y los resultados( 50.0%) y en los grupos II, III y V los indicadores de los Sistemas Humanos, en este caso: el estilo de dirección, la concepción del género humano y el compromiso con la organización. Por último en el grupo VI se agrupan los indicadores menos utilizados por la totalidad de los procedimientos metodológicos cuyos porcientos de frecuencia oscilan entre el 10 y 30%.

3. Análisis de los resultados del método Delphi

Para la realización del método Delphi se seleccionaron 28 expertos internacionales (Ver anexo 9), de los cuales 23 (82%) son Doctores, 5 (18%) Masteres, de ellos 14 (50%) son Profesores Titulares, 13 (46%) Profesores Auxiliares y 1 (3.5%) es Profesor Instructor, en cuanto a los años de experiencia 14 (50%) tienen más de 15 años, 11 (39.2%) están entre 10 y 15 y 3 (10.7%) tienen menos de 10.

Para la selección de los mismos se determinó el coeficiente de competencia de cada uno, seleccionándose aquellos que poseen un coeficiente de competencia alto (mayor o igual que 0.8).

Las preguntas realizadas a los expertos se exponen en el Anexo10.

Se evalúo el resultado de las respuestas de los expertos a través de la moda y en cuanto a la concordancia de los mismos, se aplicó Friedman y Kendall para los indicadores de los Sistemas Culturales, los valores fueron de 109.559*** y 0.312,*** respectivamente; para los indicadores de los Sistemas de Gestión los valores fueron de 83.566*** y 0.310*** y para los indicadores de los Sistemas Humanos fueron de 59.404*** y 0.367*** demostrándose en todos los casos total concordancia entre los expertos.

La totalidad de los expertos consideró que el nivel de interrelación y adaptabilidad entre los indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de gestión influyen en el funcionamiento orgánico de la organización, argumentando las siguientes respuestas:

Se manifiesta un nivel de impacto entre estos dos sistemas (hay una influencia de uno en el otro) que influye en el funcionamiento de la organización
La gestión debe incorporar y tener presente a los sistemas de gestión.
No se puede esperar una gestión eficiente a mediano y largo plazo sin una cultura altamente consolidada, de ahí que el factor cultural esté fuertemente integrado a la gestión.
Las personas en su actuación reciben gran influencia de los elementos culturales.

De los 28 expertos sólo uno considera que el nivel de incidencia de la Cultura Organizacional en el desempeño empresarial es media, argumentando que teóricamente tiene mucha incidencia, pero en varias investigaciones se ha demostrado que una misma cultura en una empresa ha tenido resultados y en otras no. El resto de los expertos considera que el nivel de incidencia es Alto y al respecto plantea:

El desempeño empresarial está condicionado por varios factores entre los cuales la Cultura Organizacional es un factor crítico.
La cultura basada en valores compartidos, determina sin lugar a dudas, el comportamiento de las personas y como consecuencia su desempeño en la empresa, y ésta constituye la base del desempeño empresarial.
Una organización sin una clara proyección estratégica, orientación a resultados y un sistema de creencias definida no puede tener un desempeño eficaz.
La actividad cultural define el Sistema de Gestión por tanto su interrelación es significativa e influye en el desempeño de la organización.
La Cultura Organizacional crea las condiciones para que los individuos sean capaces de subordinar sus objetivos personales en función de la cultura existente, siempre y cuando de ésta tengan una percepción positiva.

A partir del resultado del método de expertos se puede concluir que el nivel de interrelación y adaptabilidad entre los Sistemas Culturales y de Gestión influye en el funcionamiento orgánico de la empresa, además la Cultura Organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeño empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organización con fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo incluir los indicadores propios de los Sistemas Culturales, sino también los indicadores de los Sistemas de Gestión y Humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderación significativa.

Sin embargo, los procedimientos metodológicos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no evalúan la connotación que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelación entre ellos y de éstos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocerse teóricamente la influencia de la cultura en el desempeño, no exista una forma práctica de demostrarlo y en que se limite la visión y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificación o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa.

Esto, como manifiesta uno de los expertos puede dar resultados en una y no en otras, lo que demuestra que no existe un tipo de cultura más eficaz que otra, sino que la influencia de ésta en el desempeño está condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelación entre los Sistemas Culturales, de Gestión y Humanos y de éstos con el entorno.

Conclusiones Parciales:

La cultura organizacional ha sido estudiada desde diferentes perspectivas por autores nacionales e internacionales, sin embargo cada uno de ellos aborda una determinada arista del concepto, por lo que no existe una valoración integral y sistémica de las implicaciones de la misma en las organizaciones.
Las diferentes definiciones del concepto Cultura Organizacional aquí analizadas no han demostrado al menos de forma explicita la relación entre el estilo de liderazgo, las variables culturales (soft), las de los sistemas de gestión (hard) y de todas con el entorno; así como la vinculación de éstas al resultado final de la organización.
En los procedimientos metodológicos precedentes, no se precisan en todos los casos los procesos e instrumentos para llevar a cabo el diagnóstico cultural, no en todos se definen los niveles en que se manifiesta la cultura; el análisis queda, en la gran mayoría, a nivel de valores y no llega al nivel de paradigmas, no se vincula explícitamente la relación entre todas las variables a tener en cuenta en la realización del diagnóstico. Todo esto pone de manifiesto insuficiencias en los fundamentos teóricos y metodológicos que deben regir el estudio de la cultura organizacional en el contexto cubano.
La totalidad de los procedimientos metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud ante el entorno y los sistemas de gestión de Recursos Humanos y el 75% le dan un peso significativo al enfoque estratégico y a la estructura organizativa.

4. Premisas básicas para entender el funcionamiento del modelo.

1. La cultura es a la organización como la personalidad al individuo.

A través de un diagnóstico de la Cultura Organizacional se debe obtener un conjunto de rasgos que caracterizan la cultura de una organización determinada y que la hacen única, por tanto representa su identidad.

2. La cultura es un fenómeno descriptivo.

Se ocupa de la forma en que las personas que integran la organización perciben las características de la cultura, es algo cualitativo, difícil de validar. Es un fenómeno profundo, complejo pero necesario para entender el comportamiento de una organización.

3. La cultura interviene en los procesos organizacionales.

Para el dirigente la dimensión individual no basta, pues el grupo no es sólo la suma de los individuos sino una entidad plena con su propia realidad; por lo tanto, la cultura ayuda a comprender la colectividad y los paradigmas bajo los cuales ésta funciona y constituyen patrones de referencias para enfrentar el futuro.

4. La cultura tiene que ver con el comportamiento y funcionamiento colectivo.

Cada cual actúa sobre la base de esquemas mentales que orientan la percepción de la realidad, de lo que es posible y deseable. Por lo tanto, la cultura es también una fuente de comportamientos.

5. La cultura está fuertemente influida por el estilo de dirección del dirigente.

Los creadores de los grupos son quienes por lo general, elaboran el sistema común de categorías sobre los cuales opera el grupo. Son los dirigentes actores importantes en el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada cultura.

6. La cultura determina la forma en que la empresa decide encarar el entorno.

Define lo que el grupo considera su Misión o razón de ser y ésta no es más que la declaración de la organización para resolver sus problemas de supervivencia y expresar lo que manifiesta su identidad.

7. La cultura afecta el funcionamiento total de la organización.

No se debe considerar que la cultura afecta sólo el lado humano del funcionamiento de la organización; teniendo en cuenta las dos funciones básicas que cumple la cultura, ésta no sólo influye en la integración interna del grupo (cómo se organizan y dirigen los sistemas internos de autoridad, comunicación y trabajo) sino, además, en las funciones de adaptación externa ( naturaleza del producto/ servicio, el mercado, la competencia, los clientes, la misión) lo cual es decisivo en la efectividad de la empresa.

8. Necesidad de conocer, entender y gerenciar la cultura en las condiciones actuales.

¿Para qué preocuparse por la cultura, si toda organización está debidamente estructurada, están establecidas sus funciones y procedimientos y se supone que cada cual sepa lo que se espera de él?

La burocracia garantiza el funcionamiento organizacional para un entorno estable, pero cuando el entorno se torna turbulento e inestable la burocracia no funciona, hace falta un sistema de referencias, entonces juega su papel la cultura organizacional.

5. Esencia y funcionamiento del modelo.

El modelo, se caracteriza por su integralidad y profundidad, pues no se basa en criterios tales como: el tipo de cultura que le conviene a la empresa, o la cultura que se desarrolla en las empresas a partir de sus relaciones de propiedad, sino en un criterio mucho más amplio y abarcador, que contiene conceptos tan amplios como son: la coherencia, la organicidad la adaptabilidad entre el estilo de liderazgo, las variables soft y hard y de éstas con el entorno, lo que debe garantizar un funcionamiento dinámico de la organización; no atado a un determinado esquema o modelo de desarrollo, que puede funcionar hoy para un determinado entorno, sin embargo puede ser muy infuncional mañana cuando cambien las condiciones de este último.

Dentro del mismo se tienen en cuenta cinco grandes grupos de variables (Ver fig 1) en su base el estilo de liderazgo que predomina en la organización, dentro de este gran grupo se diagnostica al personal, sus habilidades, necesidades, motivaciones, expectativas y experiencias. Este gran grupo establece sus relaciones con los cuatro grupos restantes las cuales deben ser de compatibilidad y organicidad. Este grupo ( Estilo de Liderazgo) determina el tipo de variables soft y hard que se instauran en la organización, entre las cuales a su vez deben existir relaciones de compatibilidad para garantizar su funcionabilidad; como resultado de la interacción entre estos tres grandes grupos de variables surge el producto cultural. A continuación se definen estos cinco grupos de variables:

Estilo de Liderazgo: los diversos patrones de conducta por los que se inclinan los directivos durante el proceso de dirigir a sus trabajadores y de influir en ellos. Incluye la motivación de los subordinados, la utilización eficaz de la comunicación y el resolver conflictos.

Las variables Soft ( blandas): Son las que permiten una caracterización del sistema social de la organización y en tal sentido tienen en cuenta a los grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento a partir de los cuales éstos orientan su conducta, incluyen indicadores tales como: creencias, valores, normas, actitudes, ideologías, presunciones, además de indicadores como los signos y símbolos, las tradiciones, la historia y las políticas que constituyen fuentes de información para el investigador cultural.

Las variables hard ( duras): Son las que permiten una caracterización del sistema estructural de la organización y en tal sentido se tienen en cuenta a los indicadores que constituyen el soporte del funcionamiento organizacional: objetivos, estrategias, estructuras, decisiones, sistemas, procesos, tecnologías, oficio, procedimientos.

Producto Cultural: Resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo, las variables soft, y hard y de todos con el entorno, que trae como consecuencia determinados paradigmas, comportamientos y resultados que serán efectivos en la medida que dichas interacciones sean de coherencia, organicidad y adaptabilidad.

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Dra. C Yesmín Alabart Pino

Dr. C Angel L. Portuondo Vélez