Según el objeto del gasto: Se hace la identificación del gasto con lo adquirido y contra su interés en el aspecto contable de las operaciones, su finalidad es la de detallar todos los gastos en que se incurren en la realización de un programa, indicando también los respectivos renglones del costo.
Administrativa por ramas o instituciones: Se presta especial atención al gasto público por instituciones y su finalidad es otorgar facilidad en la administración de los fondos para la ejecución de los programas.
Por funciones: Su principal objetivo consiste en el detalle de los servicios que presta el gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.
Sectorial: Es una variante de la clasificación. Muestra las áreas de actividad, prestando especial atención a los objetivos concretos de dichas secciones. Y señala como áreas de actividad a los sectores económicos, sociales, de servicios generales.
La finalidad de esta clasificación es la de crear áreas de actividad homogéneas, para que en los planes de desarrollo y el presupuesto se les clasifique de igual forma.
Medición de resultados y costos:
La Medición de Resultados se refiere a la relación de los costos con las metas alcanzadas, analizando cuidadosamente el logro o no de los mismos y los objetivos del programa, para hacer las correcciones necesarias.
Es un informe detallado de la parte financiera en relación al programa, esta medición se debe de realizar frecuentemente sobre elementos significativos.
El informe de medición de resultados, se hará por unidades absolutas o relativas, controlando aspectos de cada caso en particular, tanto en los programas de inversión, como en los servicios.
Dentro del sistema de presupuestos por programas, son necesarias las comparaciones de datos que auxilien en la evaluación de los resultados y toma de decisiones; también es importante conocer que las utilidades obtenidas sean óptimas, y esto se puede saber verificando que los recursos se estén utilizando de la mejor manera.
Por otro lado, la medición de costos se efectúa mediante técnicas de valuación tales como la técnica de los Costos históricos, que se refiere a valores acontecidos, y la técnica de los Costos preculados, los cuales se basan en cálculos anteriores a su ejecución.
En las técnicas de presupuestos por programas se aplican las siguientes ideas:
Costo total por programas: Abarca el valor total de los bienes y servicios empleados en las actividades de un programa.
Costo de la actividad: Contiene el valor de los bienes y servicios empleados en cada actividad.
Costo unitario de cada actividad: Señala el valor de cada unidad de trabajo.
Costo de materiales y servicios: Abarca el valor de los salarios y material directo para llevar a cabo un proyecto.
En cada programa y actividad se hará la agrupación de los gastos por partidas, para formar un costo total, el cual se relacione con cada una de las metas y determinar así los costos unitarios. Esto implica que requiere establecer un sistema de contabilidad por programas, para obtener información de ejecución y control financiero.
El control financiero se puede efectuar de dos maneras:
a) Mediante el control de fondos asignados que se ejerce a través de cuotas asignadas a las organizaciones usuarias, planificación de las cuotas en relación con el periodo de disponibilidad e información periódica de lo que se ha gastado y el saldo disponible.
b) Mediante el control del costo del programa: Este se lleva a cabo mediante una planificación financiera; indicando la responsabilidad de las unidades ejecutadas, para la realización de los programas. Se aceptarán presupuestos de operación, en los que se establecerán metas flexibles de costos en relación con el tiempo de trabajo de los programas asignados.
Para la determinación de los gastos de material y personas, se hará uso de coeficientes de rendimiento, estos indicarán las relaciones entre los resultados obtenidos y recursos empleados. Con ese coeficiente, se calcula el volumen de los mismos en los programas, subprogramas o actividades, los cuales se clasifican según su naturaleza.
La unidad ejecutora del programa, será una dirección general, la del subprograma un departamento y la de una actividad será una sección. La suma de los costos parciales de estas unidades formará el costo total.
El costo unitario se obtiene dividiendo el costo de operación entre el número de productos finales, tanto en programas como en subprogramas y actividades.
Con base en la medición de los resultados y de costos, se puede hacer un análisis de los mismos para la formación de un juicio y así saber si se procede correctamente y si no, hacer las correcciones necesarias. Estos juicios servirán a los directivos para tomar mejores decisiones hacia el futuro, tratando de obtener la mayor eficiencia.
Ventajas y desventajas de la aplicación de los presupuestos por programas:
Ventajas:
1. Existe una mejor planeación del trabajo, ya que se hacen estimaciones sobre la actividad de cada programa.
2. Se acumula información para hacer revisiones constantes.
3. Por medio de los índices de rendimiento, se facilitan las decisiones tendientes a disminuir los costos.
4. Es más fácil detectar las funciones que se duplican en cuanto a que todos los programas se encuentran debidamente controlados.
5. Su estructura, es más comprensible para el público en general y hasta para la misma persona que lo elabora.
Desventajas:
1. Debido a que la medición de resultados está basada en aquellas actividades gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que elija no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables a algún programa.
2. Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales sean medibles, aún cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda dársele demasiado interés a algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital importancia.
Diferencias con el presupuesto tradicional:
El Presupuesto por Programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica presupuestal, y aunque los resultados que se obtienen con su implantación son más objetivos en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas, entidades estatales, etc., su uso no está limitado a ellas, ya que puede adaptarse a cualquier tipo de negocios con resultados satisfactorios.
Se considera como una innovación, por la forma en que presenta los conceptos tradicionales, característicos del presupuesto público, ya que los gobiernos primero estiman sus gastos, y después estudian la forma de allegarse recursos para satisfacerlos, pero esa estimación, que en el presupuesto normal está representada exclusivamente por cifras, soportadas por estimaciones que se basan en estudios estadísticos y proyecciones de hechos pasados a probables sucesos futuros, en el Presupuesto por Programas se convierten en planes perfectamente estructurados, que analíticamente expuestos, muestran programas fundamentados en aquellas actividades que el Gobierno debe realizar para poder subsanar las necesidades de los gobernados.
Presupuesto Base-Cero
Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.
Si se toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero, como la elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho, entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido básicamente a ser imprácticos y costosos.
A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinación del presupuesto con partidas que por "inercia", o por costumbre se habían presupuestado, y que al aplicar el Base Cero, se observó que no eran necesarias, por lo que se erradicaron. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo, improductivas, etc. Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos.
La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia, con lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles, deberá basarse en los mismos principios y procedimientos generales, aunque las técnicas específicas de implantación difieran ligeramente, ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la iniciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución simultánea a dos interrogantes:
¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad?
¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse?
Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y objetivos, a tomar decisiones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del proceso.
La secuela lógica para una presupuestación con base cero es:
1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisión".
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.
Los paquetes de desición:
En el Presupuesto Base Cero es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión, en forma jerárquica y de consolidación, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones.
Un Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad específica de tal manera que la administración pueda evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y decidir si la aprobará o desaprobará.
La descripción completa de cada actividad, función u operación que la administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:
Metas y objetivos
Consecuencias de no aprobar la actividad
Medida de rendimiento
Otros posibles recursos de acción
Costos y beneficios
Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: Los de eliminación mutua que son aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes; y los de incremento que son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.
El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.
Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes.
Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite:
Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.
Planear y establecer las actividades para el siguiente período.
Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.
Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.
Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el año presupuestal vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.
Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales del documento relativo a paquetes de decisión.
Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento alrededor del nuevo paquete base.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.
Como se observa, los "Paquetes de Decisión" requieren de un estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.
A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.
Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.
La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.
Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente.
Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representaría una gran cantidad de trabajo, resultándose casi imposible hacerlo. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad.
Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres factores:
1. Número de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y jerarquizarlos.
2. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con los que no están familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando límites organizativos, para determinar cambios compensatorios de o niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las utilidades.
Campo de acción del sistema base cero:
El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad, función u operación donde sea posible determinar esa relación, de costo-beneficio.
Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación, puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio, es decir no existe relación costo-beneficio.
Sin embargo, sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento, supervisión, planeación de la producción, ingeniería industrial, control de calidad, etc, y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental, de división, o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad, personal, protección y seguridad, contabilidad y control, investigación y desarrollo, etc.
En el Gobierno, por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, buen puede determinarse la relación costo-beneficio.
Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales, o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril.
Ventajas e inconvenientes:
Ventajas:
Perfeccionamiento de planes y objetivos:
Identificación, evaluación, y justificación de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.
Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos.
Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.
La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.
Esta técnica presupuestaria no provoca cambio especial en la contabilidad normal, únicamente consolida las bases de información y control.
Optimizacion de beneficios:
Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes.
Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.
Desarrollo de comites gerenciales:
Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.
Inconvenientes:
Problemas y recelos administrativos:
Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.
La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación.
Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores.
De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio.
Problemas en la formulación de los paquetes de decisión:
Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.
Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión.
Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.
Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.
Por último, cabe destacar que este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como "Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.
Ventajas, Desventajas y Limitaciones de la Técnica Presupuestal
Ventajas:
En general, las ventajas de la elaboración de presupuestos en una organización (técnica presupuestal) pueden resumirse en:
La estricta vigilancia y planeación de las operaciones de una entidad, que permiten el logro de los objetivos deseados.
El mejor aprovechamiento de sus recursos.
El equilibrio de la estructura financiera.
Medición de la eficiencia de las operaciones.
La delimitación de responsabilidades, dando lugar a tomas de decisiones operativas y bien basadas, para obtener superaciones.
Limitaciones:
Estar basado en estimaciones y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana es susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como disposiciones fiscales, tendencias del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.
En su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aporta.
Cuando se ha tenido algún tiempo en ejercicio del control presupuestal, se puede confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.
No ir más allá de su campo de acción.
Desventajas:
Su fracaso muchas veces es producto de distintas causas como las siguientes:
Desconocimiento de la empresa.
Desconocimiento de los planes o políticas.
Mala organización y coordinación general.
Inadecuado sistema de contabilidad y costos.
Falta de apoyo directivo.
Mala determinación de la capacidad productiva, etc.
Poca flexibilidad.
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.
Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la estructuración contable.
- Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas empresas.
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la coordinación para la ejecución del plan o política, la fijación del periodo presupuestal, la dirección y vigilancia; y el apoyo directivo.
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas.
Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.
Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
El presupuesto maestro es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
El presupuesto de operación comprende todos los aspectos que integran el resultado de operación de una empresa, abarcan desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.
El presupuesto de ventas es un estimado que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar un límite de tiempo.
El presupuesto de gastos de ventas es considerado como un estimado proyectado que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
El presupuesto de producción comprende las operaciones habidas desde que el producto, fue fabricado hasta que es puesto en manos del cliente, por lo tanto, integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.
El presupuesto de requerimientos de materiales es un estimado de compras preparado bajo condiciones normales de producción. Mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto.
El presupuesto de mano de obra es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
El presupuesto de gastos de fabricación es un estimado que de manera directa o indirecta interviene en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
El presupuesto de gastos administrativos se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de dirección y control de la empresa, su contenido es tan amplio que la determinación de su naturaleza dependerá de la administración y control interno de cada empresa en particular.
El presupuesto financiero consiste en fijar los estimados de inversión de venta y los ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.
El presupuesto de inversión de capital abarca todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
El presupuesto de caja ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.
Un presupuesto por programas es una guía que va a servir como una acción a realizar para poder satisfacer la necesidad que se plantea.
El presupuesto por programas es un nuevo concepto de aplicación de la técnica presupuestal y aunque los resultados obtenidos con su implantación, son más objetivos en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas y entidades estatales, no deja de estar dentro de las entidades privadas.
Un presupuesto base cero proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operación, tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente, en forma integral.
Para implementar efectivamente un sistema presupuestario es necesario el apoyo de la alta gerencia, el diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización y la dirección y supervisión efectiva del sistema.
WESTON Y BRIGHAM, "Fundamentos de Administración Financiera", editorial Mc graw hill.
VAN HORNE, " Administración Financiera", editorial Prentice Hall
BURBANO RUÍZ JORGE Y ORTÍZ GÓMEZ ALBERTO, "Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control de recursos", ed. Mc Graww Hill.
CRISTOBAL DEL RIO, "Presupuestos."
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http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/27/preyconven.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presumaestro.htm
Universidad Nacional Experimental Politécnica
"Antonio José de Sucre"
Vice-Rectorado Puerto Ordaz
Departamento de Ingeniería Industrial
Ingeniería Financiera
PUERTO ORDAZ, JUNIO DE 2005
Profesor:
Ing. Andrés Eloy Blanco.
Autor:
Fuentes, Gloribell.
Pereira, Esther.
Váldez, Noelis.
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