Todo sobre los presupuestos

Introducción

El presupuesto ha existido en la organización económica humana desde los tiempos de las culturas antiguas como lo demuestra el hecho de que los Egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de prevenir los años de escasez; y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados par exigirles el tributo correspondiente.

Todos los presupuesto son de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener menos gasto y mayor ingreso para la compañía.

Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto, sin embargo, para ello se deben tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de venta, cobranzas, compra, etc., y las comparaciones de otras empresas como son los estados financieros.

Así mismo, las consultas en las diferentes zonas del mercado y el desarrollo del mismo de acuerdo las estadísticas, a las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa.

Es importante agregar además, que cada presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.

De este modo, dada la importancia de este tema para nosotros como futuros Ingenieros Industriales, hemos propuesto como objetivo de la presente investigación el presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos, añadiendo principios conceptos, términos y temas que permitirán conocer las bases conceptuales guías para la toma de decisiones en toda organización.

Se tratan algunos conceptos acerca de la formulación de presupuestos empresariales, conceptos, funciones de los presupuestos, importancia objetivos finalidades de cada tipo de presupuesto, así como los Principios de la Presupuestación, motivos del fracaso de la Presupuestación, el calendario Presupuestal y demás términos y definiciones. Cabe destacar que la forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.

Asimismo, se habla de los presupuestos por programas, abarcando desde su origen, hasta las ventajas y desventajas de hacer un presupuesto en cualquier entidad. Los presupuestos por programas constituyen una herramienta que se utiliza en el sector público, ya que le permite al gobierno, llevar a cabo una planeación, organización, coordinación, dirección y control y es también un instrumento que sirve para tomar decisiones.

Al llevar a cabo un presupuesto por programas, se tiene un mejor control y evaluación de cada una de sus partes, y nos permite tener una eficiente racionalización del gasto público. Además, los objetivos, las actividades a desempeñar y el establecimiento de la cantidad de dinero que se tiene que ocupar para una función específica, quedan claramente definidos en este tema.

Los Presupuestos

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.

La palabra presupuesto se compone de 2 raíces latinas: Pre – que significa antes de o delante de y, Suponer, supuesto – del latín facio, fictus que significa herido, formado, hacer.

Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho, es decir, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa". Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

"El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable".

Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

¿Quién formula y administra el presupuesto?

Los distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo. Si el presupuesto es la fijación de metas para alcanzar es lógico que no se pueda responsabilizar de ellas al personal a cargo de las misas, si dicho personal no ha intervenido en su determinación.

Entonces básicamente son los jefes de los distintos departamentos lo que señalan dentro de ciertas condiciones y el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar.

Duración del periodo presupuestal

Este depende esencialmente del tipo de negocio, sin embargo su duración debe ser tal que comprenda los ciclos completos de:

• Fluctuaciones de volumen por temporadas.

• Producción.

• Rotación de la mercancía.

• Operaciones financieras.

Se aconseja que el presupuesto no cubra un periodo demasiado extenso, ya que no pueden preverse todas las condiciones que puedan afectarlo. Para la generalidad de las empresas se prepara un presupuesto anual, que se forma de la suma de 4 presupuestos trimestrales. Por separado, se analiza el primer presupuesto trimestral, que dando formado por tres presupuestos mensuales. Son estos los que se utilizan para compara los objetivos con los resultados reales que reporte la contabilidad.

Funciones de los presupuestos

• La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
• Desempeñan tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Características de los presupuestos

Las principales características de los presupuestos son:

• Es un esquema porque se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente.

• Es un plan en términos cuantitativos: Maneja tiempo y dinero.

• Es general en toda la empresa: porque cada área debe de tener su presupuesto.

• Es específico: porque puede referirse a c/u de las áreas en que está dividida la organización, porque indica el orden que se lleva, que mes le toca tal cantidad a tal rubro a tal actividad.

• Es para un tiempo determinado.

Características de Formulación: Adaptación a la empresa.

La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.

El Presupuesto no es sólo simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso, sobre bases científicas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compañía en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronóstico de las operaciones futuras, de acuerdo con la: Planeación, Coordinación, y Control de Funciones.

Todos los actos en la vida, aun los más sencillos, antes de realizarse han estado basados en un plan; quien haya de formular un presupuesto debe por lo tanto partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeación no resultaría eficaz si no se llevara a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que se presenta alguna situación favorable o desfavorable, no, deben tener una proyección futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido.

Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento del presupuesto están:

• Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en la función hayan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma, que cada área de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto específico.

• Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fácilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso.

• No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.

• Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

Características De Presentación: De acuerdo con las normas contables y económicas.

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administración (Pública o Privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las Normas Contables y Económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) y de acuerdo con la estructuración contable.

Características De Aplicación: Elasticidad y Criterio:

Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo éstos aceptar cambios en el mismo sentido en que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo económico, etc.

Objetivos de los presupuestos

Los Objetivos del Presupuesto comprenden las etapas de Previsión, Planeación, Organización, Coordinación o Integración, Dirección, y Control, es decir comprenden o están en todas las etapas del Proceso Administrativo.

A continuación se aprecian las etapas mencionadas, citando primero un concepto general de la etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el u Objetivos del Presupuesto en esa etapa:

De Previsión: Disponer de lo conveniente para atender a tempo las necesidades presumibles.

Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del Presupuesto.

De Planeación: Camino a seguir, con unificación y sistematización de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organización necesaria para alcanzarlos.

El presupuesto en sí, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtención de resultados razonablemente correctos, dependerá de la información estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación. Entre los métodos más usuales para conseguirlo, está el de las tendencias y el de las correlaciones.

Planificar unificada y sistematizadamente las posibles acciones, en concordancia con objetivos de la organización.

De Organización: Estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la entidad, divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan. Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la Organización, a través de la coordinación o dirección que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

Estructurar adecuada, precisa y funcionalmente la Entidad.

De Coordinación O Integración: Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organización.

Compaginar estrecha y coordinadamente todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la Entidad.

De Dirección: Función ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar, o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado.

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administración por excepciones, políticas a seguir, visión de conjunto, etc., es decir da lugar, a una buena dirección.

Ayudar en las políticas a seguir, tomas de decisiones y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados.

De Control: Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo. La acción controladora del presupuesto se establece al hacer la comparación entre éste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinación de las variaciones o desviaciones ocurridas.

Comparar a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones.

Resumiendo, se pueden mencionar a continuación los objetivos generales de los presupuestos:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• Considerar el futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

• Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

• Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lugar el cumplimiento de las metas previstas. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

• Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

Importancia de los presupuestos

Son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas empresas. De allí que podemos afirmar que los presupuestos son muy importantes por las siguientes razones:

• Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobre-posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista:

1. Según la flexibilidad

2. Según el periodo de tiempo que cubren

3. Según el campo de aplicabilidad de la empresa

4. Según el sector en el cual se utilicen.

5. De acuerdo al nivel jerárquico.

6. Por su contenido.

7. De acuerdo a la técnica de valuación.

8. Por las finalidades que pretende.

9. Por áreas y niveles de responsabilidad.

1. Según la flexibilidad:

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

• Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno, es decir, pueden cambiar todos los cálculos en el transcurso del tiempo. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

2. Según el periodo de tiempo que cubren:

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

• A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

• A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Abarcan un periodo de tiempo, generalmente mayor de un año.

3. Según el campo de aplicación en la empresa:

• De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar los presupuestos de ventas y los presupuestos de producción.

Los Presupuestos de Ventas generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos, mientras que los de Producción, comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Otros presupuestos que corresponden a esta clasificación son:

• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

• Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:

• El de Caja o Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

• El de Capital o erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

4. Según el sector de la economía en el cual se utilizan:

• Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

• Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

5. De acuerdo al nivel jerárquico:

• Estratégicos: Cuando se establecen en el nivel más alto de la empresa y determinan la asignación de recursos en toda la organización. Por ejemplo, los presupuestos de resultados.

• Tácticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Por ejemplo, el presupuesto de ventas.

• Operativos: Son presupuestos para cada departamento. Por ejemplo, el presupuesto para la sección de mantenimiento.

6. Por su contenido:

• Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

• Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.

7. De acuerdo a la técnica de valuación:

• Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

• Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

8. Por las finalidades que pretende:

• De promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

• De aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

• De fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

9. Por áreas y niveles de responsabilidad:

Este tipo de presupuestos se presenta cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía. Entre éstos se encuentran:

• Por programas: Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

• Base cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

• De trabajo: Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las etapas de Previsión, Planeación y Formulación.

La clasificación anterior pretende tan sólo presentar separadamente las características más importantes que poseen los presupuestos; dicha segregación no significa que cada una de las partes de la clasificación es independiente de la otra, sino al contrario pueden estar todas unidas, en un sistema de control presupuestal, o sea que un solo presupuesto puede caer en varias o todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede ser al mismo tiempo: Público, Principal, Fijo, Corto, Estándar, etc.

De toda esta estructura es necesario comenzar a construir por alguno de sus extremos y el más racional es aquél que conecta a la empresa con el mundo exterior y es el de las Ventas. Entiéndase bien que comenzar por analizar lo que sucederá en el campo de las Ventas, no significa que estos datos iniciales sean inamovibles, pero en general es el campo en el cual una gran cantidad de factores extrínsecos están pesando y sobre ellos es sobre los que menos influencia se puede ejercer.

Puede ser que incluso la empresa cree el mercado o que haya factores de regulación o de escasez que lo den por definido; en todo caso, se debe comenzar el análisis por este campo y luego, si ello es necesario, estudiar modificarlo. O sea que cada uno de los niveles de operación y de los resultados de la misma estarán ubicados contestando a las preguntas: ¿Cuándo se produce? ¿Dónde se produce? ¿Por qué se produce?.

Entonces, todo Presupuesto estará formado por un conjunto de presupuestos parciales de operación entre sí coordinados que darán para cada uno de los Departamentos de la Empresa, para cada uno de los períodos de tiempo y, por cada uno de los conceptos, los niveles de la operación y los resultados previstos de la misma.

Requisitos para un buen presupuesto

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:

1. conocimiento de la empresa:

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.

La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.

2. exposición del plan o política:

El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.

3. coordinación para la ejecución del plan o política:

La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.

La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De ahí necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarquía.

4. fijación del periodo presupuestal:

La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como la estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.

Otros factores que influyen en la fijación del período presupuestal, son las características propias del renglón; por ejemplo las "Inversiones a más de un año" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operación. Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.

La práctica más aceptable podría ser la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en trimestres, que a su vez se subdividirían en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.

5. dirección y vigilancia:

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes.

El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etc.

6. apoyo directivo:

La voluntad en la implantación del presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado.

Resumiendo, se puede decir que el presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales:

• Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el presupuesto con adecuación.

• Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.

• La formación de programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operación.

• La cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos.

• El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

Motivos del fracaso de la presupuestación

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

El presupuesto como instrumento de control

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Esa comparación contra el standard va a dar como resultado las variaciones y esas variaciones pueden ser normales o anormales. Cuando variaciones anormales aparecen es necesario tomar medidas correctivas pues se está apartando de los standards de operación fijados, y para detectar la anormalidad de las mismas es que se debe hacer un análisis de estas variaciones, contrastándolas con patrones previamente fijados o analizándolas con su conjunto, estudiando lo que cada una de ellas puede llevar a la variación global que afectan. Lógicamente, si se produjo la variación es necesario actuar y se deberá actuar en el nivel correspondiente. Esto lleva implícito el tener perfectamente definidos los niveles de responsabilidad.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

Los niveles de responsabilidad, o sea los niveles que son responsables del cumplimiento de los resultados previstos estarán perfectamente definidos si rige en la empresa una organización planificada. Para que sea posible la puesta en marcha del Control es indispensable la existencia de ella.

Existiendo la misma se puede actuar siguiendo exactamente el principio de Dirección por Excepción. Se habla de una actitud selectiva frente a las variaciones. Frente a una variación rutinaria -que no afecta fundamentalmente ninguno de los planes en vigencia-, no se actuará, sino realizando un proceso administrativo rutinario de reordenamiento de los procesos. Si la variación es tal que es necesaria la modificación del standard en cualquiera de sus aspectos, la acción de la Dirección es necesaria e indispensable para dictar el nuevo curso de acción.

Se transfiere así la mayor parte de las decisiones en número de la Dirección a otros niveles de la empresa, dejando en ésta las decisiones que determinan o modifican el standard únicamente o que afecten a los planes de Producción aprobados. Esta manera de actuar es válida y aplicable a empresas de cualquier volumen o ramo. La adecuación de la misma será lo que determina su aplicabilidad.

Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.

La preparación de los standards insume un tiempo pero es una tarea fundamental el análisis de la empresa. Se puede abreviar con técnicas especiales que reduce considerablemente el tiempo ocupado en la adopción de las decisiones.

Por último, hay que tener en cuenta que en un mercado competitivo, donde las condiciones son duras, este es prácticamente el único método de dirección que permitirá adoptar un tiempo y magnitud correcta sobre las decisiones necesarias.

Respaldo o corrección del presupuesto

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

El Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:

• Define objetivos básicos de la empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

• El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:

• Enfoque de la alta dirección: los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

• Enfoque sobre la base de la organización: el presupuesto maestro pronostica iniciándose desde abajo con cada uno de los vendedores; la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuesto de Operación

Son estimados que en forma directa en el proceso, tienen que ver con la parte neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.

Son componentes de este rubro:

• 1. Presupuesto de Ventas (estimados producidos y en proceso).

• 2. Presupuesto de gastos de ventas (capacitación, vendedores, publicidad).

• 3. Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).

• 4. Presupuesto de costos de producción (sin el margen de ganancia).

• 5. Presupuesto de requerimientos de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).

• 6. Presupuesto de mano de obra (fuerza bruta calificada y especializada).

• 7. Presupuesto de gastos de fabricación.

• 8. Presupuestos gastos de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).

Presupuesto de ventas