Diseño de un Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia de Planificación (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Este último no fue capacitado como era debido y esto trajo como resultado que la empresa a pesar de contar con tecnología no tuviera los resultados esperados, esta situación permitió que el Control de Gestión advirtiera que la problemática era la falta de capacitación del personal.
Disminución del número de personal con conocimiento integral de la organización, es decir, aumenta del personal especializado.
En un determinado momento la empresa contaba sólo con especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino que sólo dominaban su labor, esto pasado un tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes laborales.
Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor contribuía al funcionamiento de la empresa.
Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación pertinente del Control de Gestión.
Las evidencia empírica de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables.
Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.
En resumen los fundamentos anteriormente detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución es este aspecto.
El Control de Gestión, satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de; coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose sólo a las operativas, y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, ലansformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.
Características del Sistema de Control de Gestión
El Sistema de Control de Gestión debe tener las siguientes características:
TOTALIDAD:
El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
EQUILIBRIO: ༯font>
Una cualidad थl Control de Gestión es que cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que corresponde.
GENERALIDAD:
Esta característica está asociada con la característica de Totalidad. El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada situación que se presente en términos generales, no centrándose en su detalle.
OPORTUNIDAD:
Plantea que el Control de Gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a través de todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al término de éste.
EFICIENCIA:
El Control de Gestión busca la consecución de los objetivos apuntando el centro de los problemas.
INTEGRACIÓN:
Para el Control de Gestión los diversos factores contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su conjunto.
CREATIVIDAD:
Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de estándares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma más certera hacia sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCIÓN:
El Control de Gestión incentiva a la participación de todo el recurso humano que labora en la Organización.
El Proceso Metodológico para el Desarrollo del Sistema de Control de Gestión.
Dentro del campo administrativo, el desarrollo de actividades para la elaboración y ejecución de sistemas de control de gestión han tenido relación con el ámbito de concepción acerca del propio concepto de control, si bien es cierto cada una ha aportado al proceso, a continuación se explican las fases generalmente aplicadas en el diseño y desarrollo de los sistemas de control de gestión:
? Diagnóstico Institucional.
Todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional.
Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional recursos humanos, etc.
? Identificación de Procesos Claves.
Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los proceso internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia, etc.
? Diseño del Sistema de Indicadores.
De la definición de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se puede definir como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboración:
1. Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo (la meta), escala (unidad de medida), status (valor actual), umbral (valor a lograr), horizonte (periodo de logro), fecha de inicio (del horizonte), fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro o meta.
2. Definir los indicadores para los factores claves de éxito: A cada factor de éxito se definirán los respectivos indicadores.
3. Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestión.
4. Diseñar la medición: Consiste en definir la fuente de información, la frecuencia de la medición, la presentación, la tabulación, análisis y el responsable del proceso.
5. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.
6. Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboración del manual de indicadores y a la divulgación del mismo.
Escoger los Instrumentos de Control.
Dentro del control de gestión, existe una variedad de técnicas e instrumentos generalmente aplicados en la gestión del proceso, resume los instrumentos de control más usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervención, inspección, control interno, auditoria interna, auditoria externa, auditoria operativa, contabilidad analítica, control presupuestario, análisis por ratios, control estadístico de procesos, control de calidad, el tablero de control, etc.
Validación del Sistema.
Consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras históricas con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitación de su utilización por el nivel directivo en términos de su utilidad informativa y la dirección de la misma a los centros de responsabilidad adecuados.
Evaluación del Sistema.
La evaluación de la gestión constituye la identificación de los desfases y puntos débiles de la gestión, básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evalúa el producto y el sector o entorno, en el ámbito interno la evaluación de resultados y la evaluación de los rendimientos. Para ello existe una gran cantidad de técnicas para la aplicación de la evaluación en el ámbito interno, entre ellas se encuentran la rentabilidad del capital, el método de expansión, el método de enriquecimiento, el método de rendimiento por función, el método de valor de la estrategia, la evaluación individual y la evaluación de los grupos. En el ámbito externo, se tienen el método de la técnica de producto, el método de calidad, el método de renovación, el método de comparación vertical y el método de comparación horizontal.
Implantación del Sistema.
Consiste en la implementación de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administración. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseño del sistema global, creación de un clima favorable para su aplicación y la introducción del sistema propiamente dicho.
Naturaleza de los indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema. En la figura 4 se presenta una esquematización de los indicadores de acuerdo con su naturaleza.
Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio, etc.
Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de calidad; de satisfacción, etc.
Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.
Figura 4. Clasificación de los Indicadores.
Normalización de los Indicadores
Existen seis (6) pasos que se pueden considerar para que un indicador se encuentre normalizado, los cuales se detallan a continuación:
1) Definición del Indicador
La definición consta de dos (2) partes:
La Expresión Conceptual que describe el significado del resultado que arroja el indicador.
La Expresión Matemática con el significado de cada uno de las variables.
2) Objetivo
El objetivo debe expresar el ¿para que? se desea generar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, otros).
El objetivo en consecuencia permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.
El objetivo permitirá tener la claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierten en partes por millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas, etc.) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponer nuevos retos.
3) Niveles de Referencia
El acto de medir se realiza a través de una comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si se compara con diversos niveles de referencias. A continuación, se presentan algunos de estos niveles:
a) Histórico
El nivel de referencia histórico se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, donde se muestra la manera como ha variado en el tiempo. Con esa información y aplicación las técnicas de análisis y proyección adecuadas, es posible proyectar y calcular un valor esperado para el periodo determinado, bajo la premisa de que nada cambiará. El valor histórico es clave para presupuestos y programas sobre bases realistas y para ilustrar el logro en la evolución de nuestros resultados.
b) El Estándar
Se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general el estándar señala el potencial de un sistema determinado vale decir, unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos métodos de trabajo en unas instalaciones dabas, etc. En tal sentido, representa el valor alcanzable si se hacen "bien" las tareas.
c) El Nivel Teórico
También se conoce como De Diseño, se utiliza fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de maquinas equipos en cuanto a producción, consumo de materiales, fallas esperadas. El nivel teórico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo en un dato de diseño. Con este se obtiene la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipo determinado, cuya operación solo puede ser superada si se mejora, modifica, innova o sustituye la tecnología durante el mismo.
d) Nivel de Requerimientos de los Usuarios
Para su cálculo, es necesario hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto, ¿Por qué compra el producto? ¿Cuales son las expectativas? ¿Por qué compraría este y no el de la competencia? La utilización de los requerimientos del cliente como nivel de referencia, señala las pautas inmediatas de la mejora en caso que estemos deficientes. En el caso que se cumplan holgadamente se pueden llevar a reorientar acciones frente a la competencia o a redefinir políticas de precios, o a incursionar en mercados más exigentes y atractivos.
e) Nivel de Consideración Política
Como frecuencia, se establecen valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una Planta.
f) Nivel Planificado
Anteriormente, se han presentado diversos niveles de referencia con métodos de cálculos científicos, los cuales tiene utilidad para establecer responsabilidad para mejorar a diferentes niveles, o para tipificar las causas particulares. Entre cada nivel habrá mayores o menores desviaciones a ser gerenciadas a través de un plan de acciones específicas, por ello entre cada nivel tendremos niveles de referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles-meta que se pueden y deben alcanzar en el futuro inmediato.
g) Técnicas de Consenso
Cuando no se cuanta con sistemas de información que den cuenta de los valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniería Industrial para sacar valores estándar; o de mercadeo para obtener requerimientos del usuario o estudios sobre competencia, una forma rápida de obtener los niveles de referencia es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrado.
4) Árbol de Factores
Los factores son aquellos que contribuyen a causar "efecto" elementos que concurren en la producción de bienes y servicios: Capital y Trabajo. Los factores típicos de un indicador están asociados a: Tecnología (materiales y Maquinarias), Organización y Procesos (Métodos) y Personal (Hombre). Analizar un indicador, exige conocer las causas especiales que pueden influir en su comportamiento. Los factores responden a la pregunta qué puede "mover" este indicador. La respuesta a esta pregunta, puede ser otro indicador o un factor de muy difícil cuantificación.
5) Reporte y Consideración de Gestión
Se definen todos los puntos de información, control y análisis. Los puntos de información son reportes que utilizando semáforos en código de colores basados en el valor y tendencia del indicador, informa a todas las personas que lo analizan que indicadores y en que área no tienen un comportamiento adecuado con lo planificado.
El punto de control detalla las causas que afectaron y en forma genérica presenta la variación del indicador.
Es necesario analizar las desviaciones del indicador y corregir a través de un análisis previo. En consideraciones de gestión deben incluirse organizadamente las alternativas de acción probadas, antes determinados escenarios de condiciones y rango de valor del indicador.
Se requiere precisar cuando reportar el indicador y los responsables de actuar ante las desviaciones de los mismos. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los gráficos de corrida de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso.
6) Sistema de Información y Procesamiento de Datos
Establece el tipo de datos que se levantarán, haciendo énfasis en el sitio donde se realizan las observaciones y los instrumentos que se emplearan (incluyendo las tolerancias). ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?, ¿En que sitio se hacen observaciones?, ¿Con qué instrumentos se harán las medidas?, ¿Qué hace las lecturas?, ¿Cuál es el procedimiento de obtención de la muestra?, las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las mediciones que se hagan.
Este punto es básico para variables de proceso en planta: en el caso de áreas administrativas o alguna área de planta que no utilicen instrumento de medición, deberán anotar la fuente de donde proviene la información. Es mas importante valorar la idoneidad de la encuesta o la hoja de ruta, así como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar la idoneidad del dato obtenido.
El Sistema de Información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones. De ahí, que el sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar el feed back adecuado a cada nivel de la organización. Vale decir que en cada nivel debe organizarse la información de la mejor manera para tomar las decisiones. El Sistema es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones.
El Tablero de Control como Instrumento de Control
El Tablero de Control constituye una herramienta válida para la administración y seguimiento del sistema de gestión a definir. Es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
Puede incluir tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.
Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.
El Tablero de Control a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro. Generalmente, el Tablero de Control estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres características fundamentales de los Tableros de Control de gestión:
1. La naturaleza de las informaciones recolectadas para él.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Tablero de Control que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.
El Tablero de control tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
4. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.
Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviación producida.
CAPÍTULO IV
Tipo de Estudio.
El tipo de investigación se determina de acuerdo al nivel de conocimiento científico al que espera llegar el investigador y se realiza con el propósito de señalar el tipo de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá alcanzar.
La investigación que se realizó representa un estudio de tipo descriptivo-evaluativo, pues se describe, registra y analiza las diferentes actividades o procesos que se realizaran en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento. De igual manera, se permitió desarrollar y valorar un instrumento de medición de gestión mediante el uso de indicadores que establecen las relaciones de influencia causa-efecto que intervienen en el modelo de Control de Gestión de dicha Superintendencia.
Población y Muestra.
Para la obtención de la información o datos que permitieron el Diseño y Validación de un Modelo de Control de Gestión, se consideró como población a la Empresa C.V.G Carbones del Orinoco C.A. y la muestra esta definida por todas las operaciones realizadas en la Superintendencia de Planificación, como son: procesos medulares, procesos de soporte, objetivos funcionales, servicios y clientes.
Instrumentos.
La recolección y análisis de la información se basó en los datos obtenidos mediante los siguientes instrumentos:
Entrevistas:
Las entrevistas se realizaron al personal de la Superintendencia como son el Superintendente, Planificador, Programador, Distribuidor y Transcriptor de la unidad, estas entrevistas serán de tipo no estructuradas. Mediante estas, se logrará obtener información más precisa y detallada acerca de la realización y cumplimiento de las actividades en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Observación Directa:
La observación directa permitirá la visualización general de las tareas realizadas por la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Revisión Bibliográfica:
Se trata de revisar y analizar los procedimientos realizados para la Planificación y Programación de Mantenimiento, mediante libros, informes, solicitudes y todo tipo de material documental relacionado con la investigación, así como la información correspondiente a los Sistemas de Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral.
Microsoft Excel:
Este Software se utilizó para elaborar hojas de cálculo, construcción de tablas y gráficos entre otros.
Materiales.
Los utilizados para la recolección de datos fueron: lápiz, papel, grabadora, computadora que incluya los software mencionados anteriormente, y calculadora. Todos estos instrumentos se utilizarán para la recolección y tabulación de los datos obtenidos y formular de esta manera el Modelo o Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Procedimiento.
Para realizar esta investigación, se siguió el siguiente procedimiento:
Selección y Delimitación del tema a estudiar.
Recopilar información correspondiente a la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento para conocer su estructura organizativa y objetivos funcionales y procesos claves de la misma.
Definir y formular el problema tomando en consideración el Modelo de Control de Gestión de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Analizar los procesos, de la gestión de procura, que realiza la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Determinar los indicadores de gestión a partir de los procesos claves, objetivos funcionales, productos, servicios y clientes de la unidad.
Proponer los indicadores que conforman el Sistema de control de Gestión:
Definir cada uno de los indicadores mediante su expresión matemática y conceptual.
Determinar los objetivos para cada uno de los indicadores.
Fijar para cada uno de los indicadores las posibles variables que lo puedan afectar.
Establecer el formato en los que se van a presentar las mediciones de los indicadores, su forma de medición y la manera de realizar los reportes.
Diseñar el Sistema de Control de Gestión de la Superintendencia y el reporte de los indicadores.
Presentar el Diseño del Sistema de Control de Gestión, utilizando como herramienta el Tablero de Control, con todos los indicadores, para su validación y aplicación en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
CAPÍTULO V
El estudio de la situación actual toma en cuenta los aspectos referentes al Diseño del Sistema de Indicadores de Gestión en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, entre estos aspectos se consideraron los siguientes:
1. Objetivos y Organización de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
La Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, de Carbones del Orinoco C.A. (CARBONORCA), debe garantizar la operatividad de los equipos y sistemas, mediante el establecimiento de planes y programas de mantenimiento preventivo, programado y de rutina bajo estrictos criterios de racionalización de los costos y los recursos utilizados.
En la actualidad la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, se encuentra organizada de la siguiente manera: (Ver Figura 5)
Figura 5: Organigrama De La Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Donde se encuentra 1 superintendente, 4 planificadores, 3 programadores y 1 distribuidor industrial. Las descripciones de cargo de cada uno de los puestos nombrados anteriormente, se pueden observar en el Anexo A. En algunos casos, el personal debe realizar actividades adicionales a las descripciones de cargo. Ejemplo de esto, es el caso del Planificador, el cual en algunas oportunidades debe buscar repuestos foráneos, así como emitir reservas de materiales a otros departamentos en cuanto a dotaciones personales o reservas que no entran en los trabajos de mantenimiento, etc. Igualmente, es importante mencionar el caso del programador, este debe realizar la búsqueda de repuestos que no han sido planificados, como es el caso de las emergencias, además de planificar mantenimientos correctivos, etc. En estos ejemplos se expone claramente, que en algunos ocasiones el personal de la Superintendencia debe efectuar actividades adicionales a sus descripciones de Cargo, por lo que se hace necesario establecer un sistema encargado de controlar la gestión que realizan las personas en la unidad.
2. Identificación de los Procesos Claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
Es necesario identificar los procesos claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, porque un Sistema de Control de Gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la Unidad, sino por el contrario se enfoca en aquellos procesos lo suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar. Todos los procesos realizados por al superintendencia se presentan detalladamente en las normas y procedimientos de "Planificación y Ejecución de Mantenimiento" de la empresa, mostrado en el Anexo B.
Actualmente, en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, el proceso central consiste en recibir todas las solicitudes de trabajo emitidas por cualquier unidad perteneciente a la empresa que requiera realizar algún trabajo de mantenimiento (preventivo, correctivo, servicios u otros). Estas solicitudes son planificadas y programadas, a través de un software conocido como Sistema Integral de Mantenimiento Industrial (SIMI), el cual se encuentra compuesto por 4 módulos: Ordenes de Trabajo, Gestión de Mantenimiento, Historial de Mantenimiento y Catálogo. En el módulo Órdenes de Trabajo es donde se llevan a cabo todas las actividades de planificación y programación de mantenimiento de la planta, realizadas en la Superintendencia. En la actualidad, este sistema se encuentra obsoleto, es decir, no cumple con las condiciones tecnológicas necesarias, para realizar las actividades satisfactoriamente. Además, no cuenta con todos los módulos activos, los cuales podrían ser utilizados para mejorar o controlar la gestión de la superintendencia, como es el caso del módulo Gestión de Mantenimiento, el cual no se encuentra completamente activo. Estas deficiencias en el sistema, afectan en gran magnitud la gestión de la Superintendencia, debido a que este programa es la base de los procesos claves de la unidad, no cuenta con los requisitos necesarios para llevar a cabo las labores fundamentales de una manera eficaz y eficiente.
El proceso de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento se inicia con la recepción de las Solicitudes de Trabajo, donde se toma en cuenta, si el trabajo solicitado es para incluirlo en programa anual o no. Usualmente, en el momento de recibir las solicitudes de trabajo, no se tiene un control centralizado de estas, no se conoce el número exacto de solicitudes recibidas, debido a que la recepción se encuentra distribuida en las diferentes áreas, como Molienda y Compactación, Hornos de Cocción y Talleres y Servicios.
Cuando el trabajo solicitado no es para incluir en la Programación Anual de Mantenimiento, es decir un trabajo adicional, el responsable del equipo o de cualquier instalación que requiere mantenimiento (Producción/Mantenimiento), debe llenar un formulario de "Solicitud De Trabajo" (Original y Copia) y entregar en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, donde son recibidas, se firman, se registra fecha y hora y se devuelve la Copia al emisor, para su control. Seguidamente, se registran los datos de la misma en el sistema, generando así la Orden de Trabajo. Por el contrario el trabajo solicitado que es para incluir en la Programación Anual de Mantenimiento, la Superintendencia recibe dicha solicitud y la firma en señal de recibido. En algunas oportunidades estos procedimientos no se realizan adecuadamente, debido a que las solicitudes se realizan de una manera informal, sin que sea necesaria la entrega de la Solicitud de Trabajo a la Superintendencia.
Luego se procede a la Planificación de los Trabajos de Mantenimiento, esta actividad es realizada por el Planificador de Mantenimiento, ubicado en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento. Para efectuar dicha actividad es necesario que el planificador identifique si el trabajo solicitado es para incluir o no en el Plan de Mantenimiento Preventivo.
Si se trata de la planificación de un trabajo solicitado que no es para incluirlo en el Plan de Mantenimiento Preventivo, primeramente el planificador debe asegurarse que existan los Códigos de Trabajo que apliquen al Mantenimiento solicitado, si no existen, debe proceder a la creación del código requerido, describiéndose secuencialmente, en el formulario "Hoja Creación Códigos de Trabajo", las actividades de trabajo y los recursos utilizados para su ejecución, se obtiene la firma de aprobación y se registra en el sistema, originándose así el Código de Trabajo. Posteriormente, los Códigos de Trabajo que apliquen al requerimiento se deben identificar en el sistema y se asocia a la Orden de Trabajo respectiva. Cuando el trabajo solicitado requiere de actividades de Taller para su completa ejecución el Planificador responsable prepara la Solicitud de Trabajo respectiva y la tramita ante el Programador de Talleres y Servicios. Después se registran en el sistema la duración estimada del trabajo, número de Solicitud de Trabajo de Taller (cuando sea el caso), y el número de ficha del planificador responsable.
Para planificar los trabajos de mantenimiento a incluir en el Plan de Mantenimiento Preventivo, el planificador recibe la Solicitud de Mantenimiento Preventivo Anual por Equipo, lo revisa y verifica en el sistema la existencia de Códigos de Trabajo asociados al equipo y que aplique al trabajo solicitado, cuando no existan los códigos, se procede a la creación del mismo, como se explicó anteriormente. Luego se asocia los códigos de trabajos, se estima la duración del trabajo requerido y se registran los datos de la "Solicitud de Mantenimiento Preventivo Anual por Equipo" en el sistema. Seguidamente, se obtiene del sistema los Reportes, Programas de Mantenimiento Preventivo Anual y Plan de Mantenimiento Preventivo, correspondiente. Inmediatamente se adquiere la aprobación de ambos documentos, es decir, los Gerentes de Mantenimiento y de Producción, autorizan la planificación del Mantenimiento preventivo Anual por Equipo. Luego, se registran en el sistema la duración estimada de ejecución de la orden de Trabajo y el número de ficha de Planificador responsable, a fin de completar la planificación. Cuando se requiera controlar y adquirir recursos extraordinarios o rutinarios, para la ejecución del trabajo planificado, ya sea fuera del Plan de Mantenimiento Preventivo o incluido en él, es importante mencionar que el planificador debe realizar la procura de todos los recursos necesarios para la ejecución de los trabajos de mantenimiento, obteniéndolos por stock de almacén o por proveedores directos (Solicitudes de Pedido), en algunas oportunidades cuando se hace la procura se originan demoras e incomodidades en la gestión del planificador debido a que los recursos no se encuentran en el stock de Almacén y se debe realizar por cargo directo, elaborando cajas chicas o autorizaciones de pago, de acuerdo a los costos o prioridad de los mismos. En la actualidad, las solicitudes de pedido emitidas no son registradas de la manera más adecuada, es decir no hay un control efectivo en la emisión de las solicitudes de pedido.
Después de realizada la planificación se procede a la Programación de los Trabajos de Mantenimiento, esta actividad es efectuada por el Programador de Mantenimiento de la Superintendencia. Luego es necesario consultar en el sistema las Órdenes de Trabajo planificadas, para después asignar las cuadrillas, registrarlas en el sistema y obtener el reporte de Programa Semanal de Mantenimiento (Preliminar). Seguidamente, en reunión con los Superintendentes de Mantenimiento, Coordinadores y Especialistas, Personal de Producción y responsables de equipos o instalaciones, revisan el Programa Semanal de Mantenimiento (Preliminar) y se adquiere la conformación de los asistentes, para luego registrar en el sistema los ajustes del programa preliminar, cuando sea el caso. Estas reuniones se deben realizar los jueves de cada semana, pero en algunas ocasiones no se efectúan, debido a inconvenientes presentados por el personal asistente, el programador o por paradas de plantas. Posteriormente, corresponde preparar a través del sistema de Almacén, conocido como SAP/R3, las reservas de materiales y repuestos requeridos, para ejecutar las Órdenes de Trabajo respectivas, se entregan al Distribuidor Industrial, el cual retira el material del Almacén o fuera de planta, para luego adjudicárselos al ejecutor. En algunas oportunidades cuando se generan los pedidos de materiales se presentan ciertas desviaciones en la adquisición, distribución y adjudicación del material. En el momento de generar los pedidos se desconoce la cantidad exacta de material que se necesita para realizar un determinado trabajo de mantenimiento; así como el exceso de reservas producidas y el algunos casos es necesario comprar materiales foráneos, porque se tratan de repuestos extraordinarios o sencillamente no se encuentran en stock de almacén. Otro inconveniente que se presenta y afecta la gestión de la Superintendencia es la demora en la entrega de materiales, por parte de los proveedores, ya sea Almacén, Compra o Proveedores Directos. Además el vehículo automotriz utilizado para la distribución de los repuestos no se encuentra en buenas condiciones, produciéndose así más demoras y descontrol en la gestión de la superintendencia.
Después se obtiene del sistema, los reportes: Programa Semanal de Mantenimiento y Órdenes de Trabajo respectivas. Y los días viernes de cada semana se entrega a la unidad organizativa (Superintendentes de Mantenimiento, Coordinadores y especialistas, personal de producción y responsables de equipos o instalaciones) y responsable de la ejecución de los trabajos, el Programa Semanal de Mantenimiento y las ODT respectivas, así como los repuestos necesarios para la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Cabe destacar que muchas oportunidades, los Programas Semanales de Mantenimiento, las ODT respectivas y los repuestos no se entregan, de manera oportuna, a la unidad organizativa y responsables de la ejecución de los trabajos.
Cuando se realiza la Ejecución, Supervisión Y Control De Los Trabajos De Mantenimiento, se toma en cuenta si son Trabajos Programados o No Programados. En el primer caso, la superintendencia revisa la información reflejada en la Orden de Trabajo y Reporte Diario de Mantenimiento, y registra los datos relacionados en el Sistema a fin de efectuar el cierre de la orden. Para el caso de los Trabajos No Programados, la superintendencia recibe la Solicitud de Trabajo, la revisa, registra información en el sistema como Trabajo de Emergencia y realiza el cierre de la Orden que se genera. Es importante mencionar que, esta actividad produce demoras o exceso de trabajo para el personal de la Superintendencia.
Igualmente, la Superintendencia se encarga de planificar y programar las paradas de planta. Anualmente se deben realizar un número determinado de paradas de planta, de acuerdo al cronograma de paradas. Actualmente, este cronograma no se esta tomando en cuenta por órdenes de la dirección de la empresa, por tal motivo, en el momento que se deba generar una parada se planificar, ya sea en un intervalo de tiempo muy reducido. En algunas oportunidades, estas no son planificadas en forma correcta, ya sea por la problemática planteada anteriormente o por impericia del personal. Este descontrol en las paradas origina inestabilidad en las actividades que realiza la superintendencia.
Para la realización de todas las actividades nombradas anteriormente, es necesario que cada persona disponga de un conjunto de recursos, en la actualidad existe cierto inconveniente, debido a la falta de ellos, como son computadoras, mobiliario y vehículo automotriz en perfecto estado, lo cual genera un descontrol en la gestión de la unidad.
3. Evaluación Actual del Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia.
En las secciones anteriores, se nombraron un conjunto de debilidades, debido al gran número de dificultades internas que se presentan y a las actuales formas de controlar la gestión, es decir, las técnicas utilizadas para el control de la gestión resultan inútiles para las necesidades de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, ante esta situación se puede observar que no cuenta con un sistema que mida y evalué la gestión de ésta. También se observa la ausencia de un sistema de indicadores que se encarguen de controlar el grado de desempeño de diferentes objetivos, a fin de mejorar las deficiencias que se generan en el proceso de planificación u programación de las actividades de mantenimiento. De igual manera, se descubre la inexistencia de una herramienta válida para la administración, seguimiento y evaluación de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por ello es indispensable diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión y se necesita de algún instrumento utilizado para optimizar la gestión de la unidad, mediante una herramienta conocida como Tablero de Control.
A continuación se presenta el diagrama Causa-Efecto de la problemática expuesta: (ver figura 6)
Figura 6. Diagrama Causa-Efecto de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
En el diagrama Causa-Efecto, mostrado anteriormente, se presenta la problemática de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, la cual corresponde a la Inexistencia de Sistema de Control de Gestión en la misma. En donde las posibles causas de dicho problema radican en 3 aspectos: Mano de Obra, Maquinaria y Métodos.
Al hacer un análisis mas exhaustivo de cada uno de estos se obtiene que, para el caso de la Mano de Obra, la falta de personal para realizar algunas actividades de la unidad, como es el caso del Transcriptor el cual no se encuentra como un personal fijo de la empresa, descuido del trabajador en el momento de realizar sus labores y desconocimiento de alguna labor por parte del personal. Estas pueden ser las subcausas de la problemática planteada.
Por otro lado, la Maquinaria que estos utilizan para realizar su trabajo, como son: SIMI (Sistema Integral de Mantenimiento Industrial) el cual es un programa utilizado para realizar las actividades de la superintendencia, como son planificar y programar las tareas de mantenimiento, se encuentra obsoleto y algunos de sus módulos no están completamente activos; el vehículo automotriz utilizado para el transporte y distribución de los materiales, resulta insuficiente para el trabajo que se realiza en la unidad; al igual que las computadoras, que se hallan limitadas para la cantidad de personas que allí labora. De igual manera, estas circunstancias pueden ser el origen del inconveniente presentado.
Por último, los Métodos utilizados para realizar las actividades en la superintendencia, pueden ser el motivo más resaltantes para originar dicho problema, donde en algunas oportunidades el personal debe realizar actividades adicionales que no se precisan en su descripción de Cargo; De igual forma existe cierto descontrol en la recepción de las Solicitudes de Trabajo, porque no existe un personal encargado de tal actividad; el procedimiento es transgredido, en algunos casos las actividades no se realizan, de acuerdo al manual de Normas y Procedimientos de la unidad; así mismo las reuniones de Programación, en ciertas ocasiones, no se ejecutan, por indisponibilidad de los asistentes o por paradas de planta; en algunos casos la planificación y programación de los trabajos de mantenimiento son deficientes; los repuestos son adjudicados inoportunamente a la unidad organizativa o al personal responsable de la ejecución de los trabajos, en ciertas oportunidades.
CAPÍTULO VI
Ante la problemática expuesta se propuso diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión, utilizando la herramienta de Tablero de Control, para la administración y seguimiento del sistema de gestión en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento de Carbones del Orinoco C.A.
Objetivo y Alcance.
El propósito de la implantación de un Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento es proporcionar una herramienta para optimizar la gestión, tomando en cuenta la calidad requerida por los usuarios, a través de indicadores de gestión que expresen las principales funciones de la Superintendencia, la cual le proporcionará un mayor control de las variables o factores mas importantes que intervienen en los procesos, tomando en cuenta lo que esta ocurriendo el los mismos, así como tomar decisiones cuando las variables se salgan de los limites establecidos, evaluando las consecuencias en el menor tiempo posible, definiendo cambios y/o mejoras que favorezcan a las labores de la Superintendencia.
El alcance de este trabajo de investigación contiene: En primer lugar, el desarrollo del Tablero de Control en la Superintendencia, el cual corresponde al instrumento utilizado para obtener los objetivos planteados anteriormente. En este Tablero se tomaran en cuenta todos los indicadores que puedan afectar a la gestión de la unidad, entre estos se encuentra el Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo, el cual es uno de los indicadores que evalúa la eficacia del principal objetivo de la Superintendencia, que se refiere a la planificación y programación de los trabajos de mantenimiento. Con la existencia de este indicador en el Tablero, se logró estimar la eficacia del sistema, para luego emplear esta misma metodología a los indicadores restantes que se encuentran en el Tablero de Control.
Desarrollo.
Criterios de Diseño:
Entre los criterios de diseño que se tomaron en cuenta se encuentran los siguientes:
Los Indicadores de gestión que fueron determinados serán la base del sistema realizado para la Superintendencia.
Todo el personal de la unidad debe involucrarse con el sistema, desde la concepción hasta el manejo del mismo.
El sistema estará constituido en un Tablero de Control, donde se presentará para cada indicador un valor anterior, actual y meta.
La información utilizada para los indicadores debe ser confiable, objetiva, de fácil acceso y manejo.
Permite determinar los factores o variables que pueden afectar la gestión de la unidad.
Proporciona la evaluación periódica del comportamiento de la gestión.
Para el montaje del sistema se utilizará un software existente (Microsoft Office – Excel) el cual implica bajo costo de instalación.
Componentes del Sistema:
El Sistema de Control de Gestión esta compuesto principalmente por los siguientes elementos:
Indicadores de Gestión:
Es un indicio expresado numéricamente en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de una dependencia como es el caso de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento. Además, que permiten tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos,
Tablero de Control:
Es un método de obtención de la información que se genera en los sistemas control de gestión. Permite observar la información de los indicadores del sistema de gestión, en donde se presenta un valor y un color determinado, que indican la situación del mismo, es decir, si se encuentra Verde significa que se halla Bajo Control, si esta Amarillo se nota Fuera de Control, No Critico; y si el color es Rojo dice que se encuentra Fuera de Control, Critico. Este Tablero, permite una visualización más directa y clara de la información obtenida por el indicador de gestión.
Formatos de Registro de Información:
En estos se presenta la información de los indicadores con mayor detalle, debido a que son los formatos donde se registra la información necesaria para efectuar los cálculos de cada indicador, en el cual se presenta la información de forma especifica, como por ejemplo: Fecha de Recepción de las S/T, Numero de Solicitud, Tipo, Área donde se generó, responsable de la Solicitud, etc.
Formatos de Cálculos:
Corresponden a todas aquellas hojas de Excel, que llevan a cabo los cálculos para así obtener los valores de un indicador determinado.
Puntos de Información:
Expresa la información del indicador, mas detallada que en el Tablero de Control, con su respectivo valor y color que señalan su status.
Punto de Control:
Representa la información de cada indicador de manera gráfica, donde se puede observar la evolución a través del tiempo de un indicador determinado, causa(s) de la desviación, impacto de dicha desviación, correctivos o medidas a tomar para mejorar o mantener la desviación.
Fuente de Información para el Desarrollo de los Indicadores:
Indicadores del Departamento
En el momento de determinar los indicadores de gestión el personal de la Superintendencia prestó su apoyo, comprendiendo la importancia y necesidad de disponer de una herramienta que permita ejecutar o llevar el control de la gestión a través de indicadores, los cuales serían los instrumentos de medición que relacionan diversas magnitudes para brindar una mayor información sobre productividad, eficacia, eficiencia y Efectividad de la gestión. Las encuestas, entrevistas informales, documentos de información y observación directa fueron las principales armas para identificar los indicadores mas importantes a utilizar en la Superintendencia.
Los Indicadores se procedieron a clasificar en Indicadores de Eficacia e Indicadores de Calidad. Cabe destacar que no se tomaron en cuenta indicadores de Eficiencia y Efectividad debido a la falta de información necesaria para la ejecución de estos. Del mismo modo, es importante mencionar, que los indicadores basados en la Eficacia, se utilizan para evaluar la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema, ejemplo, Cumplimiento de las S/T. Así como, los indicadores de Calidad controlan y valoran la calidad de las diferentes actividades, ejemplo, calidad de las O/T.
Indicadores de Eficacia
Oportunidad de las Reuniones de Programación.
Cumplimiento de las Solicitudes de Pedido.
Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión.
Cumplimiento de los Reportes.
Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo.
Cumplimiento en la Entrega de Materiales.
Oportunidad en la Entrega de Reportes.
Indicadores de Calidad
Calidad de las Órdenes de Trabajo.
Nivel de Satisfacción de los Usuarios.
Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta.
Calidad en la Entrega de Materiales.
Promedio de Asistencia.
Número de Horas Extras.
Normalización de los Indicadores
La normalización de los indicadores es muy importante debido a que todos estos se proceden a definir de la misma manera, aplicando a cada indicador, siete pasos, como son:
1. Definición.
Expresión Conceptual.
Expresión Matemática.
2. Objetivos.
3. Niveles de Referencia.
4. Árbol de Factores.
5. Reportes y Consideraciones de Gestión.
5.1 Consideraciones de Gestión.
5.2 Periodicidad e Intensidad.
5.3 Responsables.
6. Información y Datos.
6.1 Tipo y Forma de Medir.
6.2 Formato de Registro de Información.
6.3 Formato de Cálculo.
6.4 Punto de Información.
6.5 Punto de Control.
Los indicadores establecidos anteriormente en el punto anterior (2.3.1), como se sabe son los encargados de medir y controlar la gestión de la Superintendencia. Todos estos fueron normalizados tomando en cuanta los siete pasos nombrados anteriormente, esta normalización se encuentra al final de este capitulo.
Tablero de Control.
En el Tablero de Control se puede obtener una visión integral de los indicadores de Gestión de una manera más sencilla y efectiva, siempre y cuando los datos sean confiables. En este se observa el valor actual, meta y anterior de cada indicador, con la finalidad de observar el comportamiento o la variación del mismo, en un periodo de tiempo determinado, de igual manera permitirá tomar decisiones oportunas para mejorar la gestión de la Superintendencia.
A continuación, se presenta el Tablero de Control de la Superintendencia de Planificación y Programación del Mantenimiento, en la figura 7:
Figura 7. Tablero de Control de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Funcionamiento:
El Tablero de Control desempeña básicamente la función de un semáforo, donde se muestra con colores (verde, amarillo o rojo) el estado de un determinado indicador, comprendiendo que el color Verde significa que tal indicador se encuentra "Bajo Control", el Amarillo informa que esta "Fuera de Control, No Crítico" y por ultimo el color Rojo muestra que el indicador se halla "Fuera de Control, Crítico".
En el Tablero se observa el valor actual, meta y anterior, donde el valor actual y anterior se marcaran de color verde, amarillo o rojo, de cuerdo a su estado como se dijo anteriormente, considerando las restricciones establecidas en la normalización de cada indicador, de acuerdo al Paso 5.1.
La obtención del valor actual de algunos indicadores en el Tablero de Control, se realiza mediante la aplicación de la expresión Matemática. En el Paso 1.2 de la Normalización se muestra dicha expresión para cada indicador. En los formatos de Cálculo realizados en la hoja de Excel, se realizan dichas operaciones. A continuación, se presenta la lista de cada indicador con su respectiva expresión matemática.
Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo (CST)
Cumplimiento en la Entrega de Materiales (CEM)
Calidad en la Entrega de Materiales (CAEM)
Calidad de Las Ordenes de Trabajo (CAOT)
Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta (CPPP)
Oportunidad en la Realización de las Reuniones de Programación (ORRP)
Calidad de los Reportes Realizados (CAR)
Oportunidad en la Entrega de los Reportes (OER)
Cumplimiento de la Solicitudes de Pedido (CSP)
Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión (CSI)
Promedio de Asistencias (PA)
Promedio de Horas Extras Trabajadas (PHE)
Nivel de Satisfacción de los Usuarios (CSI)
Funcionamiento del Sistema de Control de Gestión.
El Sistema de Control de Gestión fue diseñado en el Software Microsoft Excel, el cual presenta inicialmente la pantalla del Tablero de Control, este se observa en la figura 8, donde se lista los indicadores con sus respectivos valores y colores, haciendo clic en alguno de estos indicadores se abre la pantalla del punto de información (Ver Figura 9) en la cual se muestra el indicador con su respectivo valor y color actual, desde esta pantalla se podrá ir a los formatos de registro de información, como se observa en la figura 10 y 11 haciendo clic en algunos de los iconos que se presentan para volver al Tablero de Control o ir al Punto de Control del Indicador (Figura 12).
Figura 8. Tablero de Control
Figura 9. Punto de Información.
Figura 10. Formato de Registro de Información.
Figura 11. Formato de Registro Mensual.
Figura 12. Punto de Control
CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES DE TRABAJO
Definición
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de trabajo, mediante la relación del número de solicitudes de trabajo procesadas y el total de solicitudes de trabajo recibidas en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
Donde:
Nº de Solicitudes de Trabajo Procesadas, es la cantidad de solicitudes de trabajo procesadas y convertidas en ODT.
Total de Solicitudes de Trabajo Recibidas, es la cantidad total de solicitudes de trabajo receptadas en la Superintendencia, para luego ser procesadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las solicitudes de trabajo recibidas en la Superintendencia.
Controlar el número de solicitudes de trabajo procesadas.
Evaluar el comportamiento de las Solicitudes de Trabajo en las tareas de Mantenimiento.
Niveles de Referencia
| NIVELES DE REFERENCIA | PORCENTAJE |
Planificado | 90 |
Debe ser | 100 |
Árboles de Factores
A continuación se presentan los factores que pueden contribuir a causar algún efecto en el comportamiento del indicador (Cumplimiento de las solicitudes de trabajo).
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
Las personas responsables de este indicador corresponden a todo el personal de la superintendencia debido que todos laboran con las solicitudes de trabajo.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las solicitudes de trabajo) se tomara en cuenta la información presentada en el Sistema integral de mantenimiento industrial (SIMI), donde se indica el total de solicitudes ingresadas en un periodo determinado. Por otra parte la información del número de solicitudes de trabajo recibidas se llevará en el formato diseñado en Excel, observado en la figura 13. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 14. Es importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 15.
Figura 13. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de Trabajo
Figura 14. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de CST
Figura 15. Formato de Punto de Control del Indicador CST
CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CEM)
Definición
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las entregas de materiales realizadas, mediante la relación del número de reservas de materiales realizadas y el total de reservas de materiales generadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
Donde:
Nº de Reservas de Materiales Realizadas, corresponde a la cantidad de reservas de materiales que se efectuaron.
Total de Reservas de Materiales Generadas, se refiere a todos aquellas reservas de materiales que se introdujeron para ser procesadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las entregas de materiales realizadas en la Superintendencia, ya sea para el programa de mantenimiento semanal o no.
Minimizar la desviación en la entrega de materiales.
Evaluar el comportamiento de las entregas de materiales en los programas de Mantenimiento realizados.
Controlar las reservas de materiales que se realizan.
Niveles de Referencia
| NIVELES DE REFERENCIA | PORCENTAJE |
Planificado | 98 |
Debe ser | 100 |
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,
Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las Entregas de Materiales) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control de reservas, presentado en la figura 16, donde se establece el total de reservas que se generaron, la cantidad que se efectuó y la que no se realizó. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 17. Es importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 18.
Formato 16. Formato de Registro de Información de las Entregas de Materiales.
Figura 17. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de CEM
Figura 18. Formato de Punto de Control del Indicador CEM
CALIDAD EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CAEM)
Definición
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad de las entregas de materiales realizadas en la fecha y hora previstas, mediante la relación del numero de reservas de materiales realizadas correctamente y el total de reservas de materiales realizadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
Donde:
Nº de Reservas de Materiales Procesadas Correctamente corresponde a la cantidad de reservas de materiales que se efectuaron, cumpliéndose son todos los requerimientos necesarios, desde que se entrega la reserva hasta que se haga efectiva a la persona que la solicita.
Total de Reservas de Materiales Procesadas, se refiere al total de reservas que se deben efectuar en el tiempo previsto.
Objetivos
Contribuir a mejorar la calidad en la entrega de materiales.
Garantizar la satisfacción de los usuarios, en el caso de la recepción de materiales.
Medir la capacidad del personal de la superintendencia, para responder en forma rápida y eficaz a la necesidad de materiales de los usuarios para realizar las actividades de mantenimiento.
Asegurar la oportuna disponibilidad de materiales.
Niveles de Referencia
| NIVELES DE REFERENCIA | PORCENTAJE |
Planificado | 98 |
Debe ser | 100 |
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,
Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de las Entregas de Materiales) se tomará en cuenta la información presentada en el formato anteriormente expuesto (figura 16). Por otra parte la información del indicador, se presenta en el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 19. Es importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 20.
Figura 19. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de CAEM
Figura 20. Formato de Punto de Control del Indicador CAEM
CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO (CAOT)
Definición
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad de las Órdenes de trabajo procesadas, mediante la relación del número de O/T procesadas correctamente y el total de O/T procesadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
Donde:
Nº de Órdenes de Trabajo Procesadas Correctamente, corresponde a la cantidad de Ordenes de Trabajo que fueron procesadas cumpliéndose con todos los requerimientos de calidad.
Total de Órdenes de Trabajo Procesadas, se refiere a todos aquellas Órdenes de Trabajo que se generaron en el SIMI.
Objetivos
Contribuir a mejorar la calidad en las O/T procesadas.
Garantizar la satisfacción de los usuarios.
Minimizar la eficacia en el procesamiento de las O/T.
Garantizar un adecuado servicio en el desenvolvimiento de las O/T.
Niveles de Referencia
| NIVELES DE REFERENCIA | PORCENTAJE |
Planificado | 95 |
Debe ser | 100 |
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores y Programadores, estos pertenecientes a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de las Órdenes de Trabajo Procesadas) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control de recepción de O/T, presentado en la figura 21, donde se establece el total de O/T que se procesaron, con su respectivo status, y el total de O/T defectuosas. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 22. Es importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 23.
Figura 21. Formato de Registro de Información de las Órdenes de Trabajo
Figura 22. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de CAOT
Figura 23. Formato de Punto de Control del Indicador CAOT
CALIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA (CPPP)
Definición
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad en la planificación de las paradas de planta, mediante la relación del número de paradas de planta planificadas correctamente y el total de paradas de planta planificadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
Donde:
Nº de Paradas de Planta Planificadas Correctamente, corresponde a la cantidad de Paradas de planta realizadas cumpliéndose con todos los requerimientos de calidad.
Total de Paradas de Planta Planificadas, se refiere a todos aquellas Paradas de planta Planificadas.
Objetivos
Mejorar la calidad en la planificación y programación de las paradas de planta.
Garantizar un adecuado, oportuno y eficaz trabajo en lo que corresponde a la planificación y programación de las paradas.
Maximizar la eficacia en la planificación de las paradas de planta.
Niveles de Referencia
| NIVELES DE REFERENCIA | PORCENTAJE |
Planificado | 99 |
Debe ser | 100 |
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsable
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a la persona encargada de
planificar las paradas de planta, es decir al planificador de Parada de planta, perteneciente a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de la planificación de las paradas de planta) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control de planificación de paradas de planta, presentado en la figura 24, donde se establece el total de paradas que se planificaron y el número de paradas planificadas defectuosamente. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 25. Es importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 26.
Figura 24. Formato de Registro de Información de la Planificación de las Paradas de Planta
Figura 25. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de CPPP
Figura 26. Formato de Punto de Control del Indicador CPPP
OPORTUNIDAD EN LA REALIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE PROGRAMACIÓN (ORRP)
Definición
Expresión Conceptual
| Página siguiente |