El presupuesto empresarial (página 2)

Muestra la posición financiera estimada para el período presupuestado. Señala los ingresos y egresos de dinero que se pronostica habrán de operarse y el resultante saldo de efectivo. Tiene por finalidad prevenir desequilibrios financieros adoptando las medidas necesarias con suficiente anticipación, mejorar el aprovechamiento de las disponibilidades de la empresa y posibilitar la adecuada utilización de los recursos crediticios.

Factores a considerar

• 1. Fuente de los fondos

• 2. Probabilidad de su obtención

• 3. Uso de los fondos

• 4. Prioridad en los egresos

• 5. Al confeccionar este presupuesto, es necesario considerar la fuente del dinero, el grado de probabilidad de obtención y las necesidades que se estima sean las seguras del período.

• 6. Para ello, se deberá analizar el presupuesto general y deducir de allí, los probables egresos y compromisos.

• 7. Para los ingresos, es fuente básica el presupuesto de ventas.

• 8. Las registraciones contables en cuanto a cobros probables de Deudores Varios o Documentos a Cobrar, para los primeros meses del ejercicio. Para los restantes meses, se debe analizar la financiación de las ventas presupuestadas.

• 9. Para los egresos, deberán tomarse en cuenta los compromisos efectivamente contraídos que influirán en el ejercicio presupuestario, y los que sobrevengan por las operaciones presupuestadas.

• 10. Se registrará en este presupuesto el gasto en el momento de hacerlo efectivo, no al devengarse.

Por lo tanto, las fuentes de datos las constituyen las registraciones históricas, por los ingresos y egresos contraídos, el presupuesto de ventas, los presupuestos de compras, gastos y capitales que signifiquen erogaciones de efectivo futuras y aquellos movimientos de fondos que se estima se producirán en el ejercicio como Pago de Dividendos en Efectivo, Aportes de Capital, etc.

Se integra por los presupuestos de

• Cobranzas o Ingresos

• Pagos o Egresos

Presupuesto de Estados Patrimoniales

Integra todos los presupuestos a través del Balance Proyectado.

Presupuesto de Producción

El Presupuesto de producción es aquel que va desde la adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con la utilización de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean para la obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos.

El Presupuesto de producción comprende lo siguiente:

• Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboración.

• El Presupuesto de producción es una estimación, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto.

• El presupuesto de producción es la base principal para la planeación de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación.

Un plan de producción debe contener

• Las necesidades totales de producción por producto.

• Las políticas de inventarios de producción y productos en proceso.

• La capacidad de la planta en funcionamiento y los límites de desviaciones permisibles.

• Políticas de expansión o contratación de la capacidad de la Planta.

• Las compras de materias primas, su política de inventarios y disponibilidad de MO.

• El efecto de la duración del tiempo de procesamiento.

• Los lotes económicos.

• La programación de la producción a través del periodo de presupuesto.

Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

El presupuesto de producción planea las siguientes actividades:

• Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboración.

• El Presupuesto de producción es una estimación, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto.

• El presupuesto de producción es la base principal para la planeación de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación.

Política de inventarios

La política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias económicamente más convenientes para las empresas. Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe considerar los siguientes factores:

• Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas.

• La naturaleza perecedera de los artículos

• La duración del periodo de producción.

• La capacidad de almacenamiento

• La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario

• Los costos de mantener el inventario

• La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra

• La protección contra aumento de precios.

• Los riesgos incluidos en inventario

• Bajas de precios.

• Obsolescencia de las existencias.

• Pérdida por accidentes y robos

• Falta de demanda

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y puede ejercer influencia importante sobre las decisiones financieras.

Los descuidos en la planeación y control de inventarios resultan en escasez crítica de producción, costos excesivos, imposibilidad de cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el fin de rebajar inventarios, algunas veces es necesario rebajar los precios y generar liquidez acompañada igualmente de rebajas drásticas en los niveles de producción y otros niveles operativos.

Cálculo del presupuesto de producción

Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida de la presupuestación.

Esta es la forma clásica del cálculo del presupuesto de producción; pero se debe tener en cuenta también las devoluciones y las pérdidas de calidad que se ocasionan en los procesos, también es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes en las plantas y estos valores fueran cero (0).

Elementos del costo de producción

El presupuesto de producción es el lapso inicial en la presupuestación de operaciones manufactureras. Además del presupuesto de producción en unidades, hay otros presupuestos principales que conforman los elementos del costo de fabricación.

• 1. Presupuesto de materiales

El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos:

• El presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la producción

• El presupuesto de inventario de materiales: este presupuesto contiene la política materias primas en términos de cantidades y costo.

• Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.

• Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricación.

Clasificación de los materiales

Los materiales usados en el proceso de fabricación se clasifican tradicionalmente como directos e indirectos.

Directos: Son aquellos que se constituyen en parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse directamente con el costo de los productos terminados.

Indirectos: Son aquellos que se requieren en el proceso de fabricación, pero que no constituyen una parte integral del producto terminado y por lo tanto no puede relacionarse directamente con los costo de los productos terminados.

Cálculo del presupuesto de materiales

Los datos básicos necesarios para desarrollar el presupuesto de materiales son:

• El presupuesto de fabricación (en unidades del producto)

• Las tasas estándares de uso por clase de materia prima y por producto.

La política de inventarios de materia prima (presupuesto de inventarios), requiere la consideración de los mismos factores; los mismos enfoques y técnicas para la toma de decisiones discutidas en el presupuesto de producción que se relacionaban con la planificación y control de un equilibrio optimo entre ventas, inventarios, producción.

El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:

El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto relacionado del inventario de materias primas de desarrolla utilizando uno de los métodos de valoración de los materiales (Fifo, Lifo, promedio móvil y promedio ponderado).

• 2. Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)

Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa. Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empelados que trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificares de manera directa con una producción específica se definen como costos directos.

Clasificación: es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones:

• Conocer la cantidad de HMOD necesaria

• Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer la producción

• Conocer el costo de MOD por cada producto

• Conocer las necesidades de efectivos

• Establecer una base para el control

Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad, sub períodos y productos.

La clasificación por responsabilidad organizacional y por sub periodos, es esencial para propósitos de control; la clasificación por producto es necesaria para planificar el costo de fabricación par cada producto.

Métodos que se emplean en la planificación de los costos de mano de obra directa

Método para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de:

• El método de pago de los salarios.

• El tipo de procesos de producción de que se trate.

• La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.

• La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.

Básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa

• Estimar las horas de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos productos; estimar después las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación. Multiplicar el tiempo estándar por unidad de producto, por la cuota promedio del salario por hora, obteniéndose así el costo de mano de obra directa por unidad de producción para el departamento, centro de costos u operación. Multiplicar las unidades de la producción planificada para el departamento, centro de costos u operación, por la cuota unitaria de mano de obra directa, para obtener el costo total de mano de obra directa por producto.

• Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda planificarse de manera realista.

• Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal incluyendo costos, para la mano de obra directa en cada centro de responsabilidad.

Estructura del presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de utilidades. Por lo tanto, debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por periodos (meses o trimestres) y por producto.

Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salario sobre una base sana de políticas y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea unos cuantos problemas. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos sub presupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Uso del presupuesto de mano de obra directa

• La función de personal puede cumplirse con más eficiencia porque se constituye una base para la planificación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento eficaz del personal.

• La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de más presión sobre el efectivo durante el año. Al conocer la estimación del costo de la mano de obra directa, el funcionario de finanzas podrá planificar las necesidades de efectivo para los distintos sub-periodos.

• El costo presupuesto de fabricar cada producto (costo unitario y costo total) puede ser un factor importante en varias áreas de toma de decisiones, como son la política de asignación de precios y las negociaciones con el sindicato.

• Se intensifica en alto el grado el control de los costos de mano de obra directa.

• 3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

Los CIF son todos los costos que no están clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos: Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se considera como gastos no forman parte de los costos indirectos de fabricación.

El presupuesto de CIF se divide en tres partes principalmente:

Presupuesto de insumos

• Presupuesto de Consumo de Insumos

• Presupuesto de Inventario de Insumos

• Presupuesto de Compras de Insumos

• Presupuesto de Insumos Usados

Estos presupuestos se calculan de forma idéntica a los presupuestos de material.

• 4. Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI)

Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en éste. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos de trabajo como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto.

• 5. Presupuesto de otros CIF

En este Presupuesto se incluye gastos de papelería, servicios públicos, depreciaciones, arriendos y todos los demás gastos en que incurre la organización.

• 6. Presupuesto de requerimiento de materiales (PMR)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

• 7. Presupuesto de gasto de Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación

• Horas-hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

• 8. Presupuesto de gasto de ventas (pgv)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Control presupuestario

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones, con el objetivo que se mantengan dentro de los límites del presupuesto aprobado.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias.

La evaluación presupuestaria sirve para:

• 1. Retroalimentar el ciclo presupuestario en curso

• 2. Analizar las variaciones detectadas mediante el control y determinar sus causas.

• 3. Analizar la ejecución presupuestaria.

Para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

• 1. Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.

• 2. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

• 3. Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

• 4. Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender

Evaluación y seguimiento presupuestario

La evaluación es la fase que comprende el acompañamiento de la ejecución presupuestaria a través de la verificación de los resultados parciales que se van obteniendo en un periodo de la programación de la ejecución presupuestaria, así como su análisis al finalizar este periodo. La finalidad de la evaluación es determinar el comportamiento de los elementos del presupuesto para detectar las desviaciones en la ejecución, y en caso de ser necesario, aplicar las medidas correctivas en forma oportuna. En este contexto, el seguimiento y evaluación del presupuesto público comprende las siguientes fases:

• 1. El análisis crítico de la medición de resultados físicos y financieros obtenidos y los efectos producidos, en función de los objetivos, metas e indicadores de gestión correspondiente.

• 2. La recomendación de medidas correctivas que deberían tomarse con el respecto a la utilización de las asignaciones presupuestarias en el ejercicio fiscal respectivo, a fin de justar la ejecución a las previsiones de la programación vigente.

Evaluar la gestión implica sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los objetivos alcanzados por las unidades administrativas o por las unidades ejecutoras de los programas institucionales, comparar lo ejecutado con lo inicialmente programado a fin de disponer de información para la adaptación de decisiones más adecuadas en el momento oportuno. En consecuencia, para evaluar la gestión empresarial es necesario que previamente se defina la misión institucional y se determinan las metas de productividad y gestión. La valuación de la gestión debe constituirse en una actividad permanente, de tal manera que permita medir el logro de los objetivos, según parámetros previamente establecidos.

Los indicadores deben ser conocidos y accesibles a todos los niveles de la institución, así como al resto de entidades y en general a todos los usuarios de los bienes o servicios, o incluidos la sociedad.

En resumen, la evaluación 2ue se realiza a través de los indicadores de gestión tiene como objeto conocer respecto de la productividad y calidad de los servicios y productos de cada una de las unidades responsables del cumplimiento de los objetivo y metas de la organización.

Caso práctico

El gerente financiero de "Sidor", se encuentra recolectando información que le permita elaborar el presupuesto maestro del año 2009. De las reuniones de coordinación con los agentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestados para el año 2009.

Empresa "SIDOR"

Balance general al 31-12-08

(En bolívares fuertes)

DATOS ADICIONALES

Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción.

Gastos de ventas y administración (Forman parte del presupuesto de ventas)

El presupuesto de caja elaborado en términos trimestrales es producto de la experiencia en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, e personal, y las entidades públicas.

La empresa desea mantener un saldo mínimo de caja final de cada trimestre de 15.000 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso en múltiplos de Bs/100 a un interés de 8.0% anual. La gerencia desea pagar los préstamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital suponer que el impuesto a la renta fue de Bs/18.000

SE PIDE:

Elaborar el presupuesto maestro, que contenga lo siguiente:

Presupuesto maestro

• 1. Presupuesto de ventas

• 2. Presupuesto de producción

• 3. Presupuesto adicionales

• Consumo y compra de materiales directos

• Costo de mano de obra directa

• Gastos de fabricación

• Niveles de inventario

• 4. Presupuesto de costo de mercancía vendida

• 5. Presupuesto de gastos de ventas, administrativas y otros

Presupuesto financiero

• 1. Presupuesto de ingresos

• Saldo inicial efectivo

• Ingreso en efectivo

• 2. Presupuesto de egresos

• Compra de materiales

• Mano de obra directa y otros desembolsos por salarios

• Otros desembolsos: compras de activos fijos e inversiones a largo plazo

• Otros costos y otros gastos

• 3. Necesidades de financiamiento

• 4. Saldo final de efectivo

• 5. Balance general proyectos al 31/12/2009

SOLUCIÓN

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción en unidades

Presupuesto de compras- materia prima

Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de gastos de fabricación

Gasto de fabricación= 273.400

Cuota de absorción= 273.400= S/2/H-H= 136.700

Presupuesto de Inventario Final

Cuadro resumen para hallar el costo de venta

Presupuesto de gastos de ventas y de administración

Estado de Ganancia y Pérdidas Proyectados del 1/01 al 31/12/1999

Presupuesto financiero

Conclusiones

• 1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos serán de mucha utilidad para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, producción, finanzas, tiempo, optimización y cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la empresa.

• 2. Comprender y valorar el presupuesto dentro de la organización como parte del proceso administrativo dentro de la planificación, es una estrategia útil para predecir el rumbo de la empresa en base a supuestos que le permitan abrir el camino al éxito corporativo y empresarial.

• 3. Se debe mostrar una clasificación adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.

• 4. Los diversos presupuestos referentes a la gestión manufacturera dependen del tamaño pronosticado de operaciones producidas y estas, a su vez, se concretan para responder a las expectativas comerciales y a diferentes objetivos financieros, como la maximización d utilidades y el máximo empleo de los medios tecnológicos disponibles.

• 5. los presupuestos industriales constituyen la visión monetarias de las estrategias y políticas instauradas por la dirección en las áreas de inventarios, intensidad del control de calidad, programas de mantenimiento, distribución física de planta, modernización de procesos productivos, abastecimiento, sistematización de operaciones, racionalización de los procesos administrativos vinculados a la manufactura y sistemas de remuneración.

Bibliografía

Bibliográficas

FABOZZI, F. Contabilidad de Costos. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. Colombia.

GITMAN, L. Administración Financiera Básica. Tercera Edición. Editorial HARLA. México.

Sítios WEB

http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm

http://www.ccss.sa.cr/dirfinan/dfc3495.htm

Autor:

Carruyo, Freddy

– Haranki, Jorge

– Reinoza; Almaris

Profesor:

• Ing. Andrés Eloy Blanco

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN: T2

PUERTO ORDAZ, JUNIO DE 2009