Criterios de Efectividad de Equipos de Trabajo auto-administrados

Introducción

Sin duda, la trascendencia de los estudios llevados a cabo en la Planta Hawthorne de la Western Electric Company por Elton Mayo en 1931, se manifiesta en la puesta en relieve de los factores psicosociales como determinantes de la Productividad en las Organizaciones sociales (Dyer, 1988; Schein, 1990; Barranco, 1993; Dunphy & Bryant, 1996)). El influjo teorico-practico de estos factores ha tenido impacto en diversas técnicas orientadas a la maximización del desempeño, entre las cuales actualmente surgen con gran fuerza los programas de Desarrollo de Equipos, como una nueva herramienta administrativa para dicho fin (Sundstrom et.al.,1990; Manz, 1992).

Desde su primera aplicación practica en el Japón a través de los Círculos de Calidad en la década de los 40s (Barranco, 1993; Wallace, 1994; Robbins, 1996), hasta las concepciones de algunos teóricos contemporáneos de una Organización completamente estructurada en base a Equipos (Hackman, 1987), este concepto ha ido integrando cada vez mas en sus criterios de efectividad variables de tipo administrativa, técnica, y especialmente variables psicosociales.

El objetivo de este estudio es analizar críticamente, en base a los estudios disponibles, dichas variables como determinantes de la efectividad en un tipo especial de Equipos : los Equipos de Trabajo Auto-administrados. Para ello, se correlacionan las variables estudiadas por diversos autores con las evaluaciones de efectividad que hacen los integrantes de un Equipo docente de la Universidad de Santiago de Chile, de manera de lograr a la vez, una primera aproximación a la medida de características de grupo que supongan un desempeño mas efectivo de la tarea en ambientes educacionales y académicos.

Origen del concepto

Desde el punto de vista de Dyer (1988), quien enfoca la formación de Equipos como una técnica del Desarrollo Organizacional (ver también Barranco, 1993), el surgimiento de la idea de Equipo tuvo su primer adelanto en la teoría y practica de la Organización a partir de los ya clásicos estudios Hawthorne, momento en el cual factores tales como la identidad de grupo, el sentimiento de apoyo social y la cohesión, fueron determinantes a la hora de explicar el desempeño diferencial del grupo experimental de trabajadores. Este antecedente habría servido para comenzar una extensa línea de investigación respecto a los factores de efectividad de los grupos; y precisamente enraizado en el soporte de esta línea investigativa surge la Escuela de Relaciones Humanas en la década del 50 y los 60s.

Basada en los supuestos de autores tan destacados como McGregor, Likert, Blake y Mouton, este nuevo pensamiento organizacional "comienza a destacar las aparentes ventajas de la gerencia participativa en oposición a los enfoques autoritarios tradicionales" (Dyer, 1988; p.21). En este contexto, Douglas McGregor, en su obra The human side of Enterprise en 1960, expone los criterios que otorgan efectividad a un Equipo gerencial basándose primordialmente en "la unidad en el propósito" que manifiestan los miembros del grupo como requisito fundamental (Dyer, 1988; Barranco, 1993). En su intento será seguido por Rensis Likert, quien amplia las características de un Equipo efectivo.

No obstante lo anterior, Wallace (1994), plantea un desarrollo paralelo del concepto e implementación de Equipos. En su opinión, estos surgen en la Academia Norteamericana a principios de los años 20, aún antes de los estudios Hawthorne, especialmente a través de los primeros estudios de Control de Calidad llevados a cabo por Juran en 1924. Según su tesis, la tecnología de Equipos, exportada al Japón por Juran y Deming, genera una alta adhesión en el país oriental (Barranco, 1993; Wallace, 1994), para luego ser reintroducida a los EE.UU. en 1968 mediante la visita de un Equipo de Control de Calidad al país del Norte. De ahí en adelante, Norteamericanos y Japoneses seguirán desarrollando la formación de Equipos como una respuesta a los requerimientos de calidad y flexibilidad que acosan hoy a las organizaciones (Barranco, 1993), aunque los segundos mas efectivamente que los Norteamericanos, acaso por la cultura cohesiva Japonesa que hace menos "artificial" el funcionamiento de los Equipos (Barranco, 1993; Wallace, 1994; para un estudio mas acabado del origen de los Circulos de Calidad se recomienda leer a estos autores).

Equipos y tipos de equipos

Se puede plantear, a modo de generalidad, que los equipos de trabajo constituyen una forma mas operacional en cuanto a composición y funcionamiento de desempeñar un trabajo en grupos de empleados. Esta operatividad se basa en que a diferencia de los grupos, los Equipos requieren de un funcionamiento colectivo que va mas allá de solo compartir información, de una sinergía positiva que sea cualitativamente superior a la sinergía neutral de los grupos, de una responsabilidad compartida colectivamente a la vez que individualmente, y de la existencia de miembros que presenten habilidades complementarias entre si, mas que aleatorias como sucede en los grupos (Robbins, 1996). En general es bastante aceptada la idea respecto a que los Equipos de Trabajo constituyen un "conjunto de individuos interdependientes que comparten responsabilidad por resultados específicos para sus organizaciones" (Sundstrom et.al., 1990). De acuerdo a esta definición, se pueden extrapolar 2 características comunes a todos los tipos de Equipos (Cohen et.al, 1996; p.644)) : a) empleados con tareas interdependientes que son responsables por elaborar un producto o proveer un servicio; y b) empleados con grados relativos de discrecionalidad respecto a decisiones tales como la tarea, los métodos de trabajo y los programas de actividades.

En opinión de Manz (1992), los Equipos serian estrategias mediante las cuales los empleados dirigen su propio comportamiento en función de reducir las discrepancias existentes respecto a como realizar el trabajo, aunque no permiten a los miembros del Equipo cuestionarse que trabajo hacer y por qué hacerlo, por lo menos en la concepción tradicional de Equipos. Lo importante aquí es la idea de auto-regulación de la conducta que manifiestan los miembros en función de una tarea compartida, idea que también plantean otros autores (Cohen & Ledford 1994; Cohen et.al., 1996).

Probablemente una descripción de los beneficios que presentan los Equipos para una Organización sea un mejor método de especificar su naturaleza. En primer lugar, diversos autores plantean la conveniencia de utilizar metodología de Equipos como una forma de estructurar cierta parte o la totalidad de una organización dada su mejor respuesta a ambientes cambiantes y complejos (Manz, 1992; Campion et.al., 1996; Robbins, 1996). En este sentido, una forma extrema de estructura basada únicamente en Equipos es la de las organizaciones Adhocraticas descritas por Minztberg (1978; en Hackman, 1987), que se caracterizan por una coordinación fundamentada en la adaptación entre diversos Equipos de una organización, cada uno de los cuales combina expertos provenientes de distintos campos para un funcionamiento relativamente autónomo. Sin embargo, y como veremos mas adelante, estas estructuras flexibles enfatizan en los Equipos Auto-Administrados o Auto-Dirigidos como forma de dirección estratégica. Otras Organizaciones, con estructuras mas Jerárquicas y descentralizadas (las Burocracias Profesionales o las Divisionales) utilizaran metodología de Equipos solo a niveles de políticas estratégicas, gerencia y mandos medios (Hackman, 1987).

Otros beneficios de utilizar Equipos se han descrito en base al aumento del desempeño individual, explicado por variables tales como la participación en los procesos de toma de decisiones (Dyer, 1988); y que traduce en "una mejor calidad de vida laboral de los trabajadores, incremento de la satisfacción laboral, reducción del ausentismo y accidentes, menores costos operativos y mayores resultados (Dunphy & Bryant, 1996; p.680). Sin embargo, este tipo de beneficios se han visto cuestionados por autores como Dunphy & Bryant (1996) quienes plantean que los costos de utilizar Equipos no han sido siquiera estudiados serias y extensivamente. Manz (1992), por su parte, centra su discusión en lo que ha denominado "ilusión de Control personal en los Equipos" (p.1122), argumentando que, aun en los Equipos Auto-administrados, sus miembros creen tener mas influencia en los procesos de lo que el medio-ambiente físico y estructural les permite (para una revisión extensa del problema se recomienda consultar fuente citada).

Aun considerando muy estrechamente las criticas provenientes desde la Academia, los programas de Equipos han demostrados ser eficaces en diversas áreas, especialmente en lo que se refiere a funciones de ayuda e involucramiento de los miembros, mejoras en la producción y la entrega de servicios, elaboración de programas de Desarrollo y estrategias para la organización, y acciones de negociación y resolución de conflictos (Sundstrom et.al, 1990). No obstante, diversos tipos de Equipos serán mas efectivos que otros en algunas de estas tareas y funciones, por lo que resulta necesario conocer una tipología básica de Equipos.

El tema de los tipos de Equipos que pueden implementarse ha recibido una muy escasa consideración de parte de los Investigadores (Dunphy & Bryant, 1996). Este es un problema especialmente critico si se considera la insistencia en un Diagnostico Organizacional para determinar que clase de programa de formación de Equipos debe implementarse de acuerdo a las necesidades y realidad de las organizaciones (Dyer, 1988). Para los autores Dunphy & Bryant (1996) el gran problema que surge al momento de tipologizar los Equipos se centra en que "los criterios de clasificación pueden variar desde el grado de auto-gestión, la naturaleza de la membresía del Equipo (Equipos transaccionales, virtuales,etc), o su propósito o función dentro de la organización (Equipos de servicios, de Calidad, operacionales, etc)" (p.679).

Siguiendo la sugerencia de ceñirse a un criterio especifico de clasificación, Manz (1992) establece cuatro tipos de Equipos (que formarían parte de un continuo) según el nivel de auto-gestión que les es permitido alcanzar, siendo este el criterio de clasificación que mas atención ha recibido en la literatura (Hackman, 1987; Manz, 1992; Cohen et.al, 1994; 1996; Dunphy & Bryant, 1996). Desde su tipología se desprenden los siguientes tipos de Equipos :

• ? Equipos Dirigidos externamente

Según Manz (1992), estos Equipos son solo operativos, orientados a ejecutar tareas de tipo tecnico-administrativo, sin ningún tipo de injerencia sobre las decisiones que se toman o sobre las soluciones que es necesario implantar en algún momento especifico. Sus miembros son asignados por la alta gerencia, y es esta ultima la que define lo que el Equipo hace, como hacerlo, y cuando. Desde el punto de vista de Sundstrom et.al. (1990), estos no podrían ser considerados Equipos propiamente tal, dada la escasa interdependencia que podría existir, y el muy escaso grado de Discrecionalidad de los empleados.

• ? Equipos Participativos o Solucionadores de Problemas

Se refieren a los denominados Círculos de Calidad, que se pueden definir como "un grupo de personas que, realizando iguales o parecidas actividades, y bajo la coordinación de un responsable, se reúnen voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo diario" (Barranco, 1993; p.191). Aunque se mantienen características del tipo anterior como la horizontalidad de sus miembros, surgen importantes diferencias que les otorgan un mayor grado de auto-gestión : En primer lugar, pueden elegir a su jefe voluntariamente (Barranco, 1993; aunque Wallace, 1994, opina lo contrario); además, la incorporación es voluntaria (un Gerente puede designar miembros, pero los individuos optaran por su ingreso al equipo); y por ultimo, su objetivo no es operativo o técnico (de ejecución, sino que se enfoca a la identificación de problemas y a la sugerencia de soluciones, que luego la gerencia evaluara para tomar una determinada decisión (Wallace, 1994; Robbins, 1996). Otra característica importante es la necesidad de la existencia de un grado importante de unidad entre los miembros del Circulo, condición no necesariamente indispensable para los Equipos dirigidos externamente. En opinión de Sunsdtrom et.al. (1990), estos Equipos sirven como un medio de aconsejar e involucrar a los empleados de niveles jerárquicos inferiores en los procesos de toma de decisiones y participación en la gestión Organizacional, aunque a un nivel muy limitado en cuanto a horas destinadas al funcionamiento del equipo y atribuciones a su desempeño.Sin embargo, presentan también desventajas tales como el hecho de que requieren un alto apoyo gerencial parea funcionar, de un tipo de estructura flexible para su desarrollo, y la posibilidad de evaluación de sus resultados es posible solo a mediano y largo plazo (Barranco, 1993).

• ? Equipos Auto-administrados

Los Equipos Auto-administrados se pueden definir como aquellos "grupos de individuos interdependientes que pueden auto-regular su comportamiento sobre tareas relativamente globales (…) Generalmente los miembros presentan una variedad de destrezas necesitadas para desarrollar la tarea, y los Equipos reciben feedback por su desempeño " (Cohen et.al, 1996; p.644; Cohen & Ledford, 1994). Aunque comparten las mismas dos características básicas comunes a todos los Equipos, los Auto-administrados presentan grados mayores de Discrecionalidad y facultad de auto-controlar el comportamiento de los empleados en comparación a los tipos de Equipos antes descritos, situación que queda de manifiesto si consideramos que los Auto-administrados "tienen la responsabilidad de monitorear y dirigir su propio desempeño así como también ejecutar la tarea." (Manz, 1992; p.1126).

Una caracterización de los Equipos Auto-administrados propuesta por Manz (1992) establece que ellos se estructuran sobre la base de objetivos orientados a implementar decisiones sobre como hacer el trabajo (según Robbins, 1996, con esto se trascienden las facultades de los Círculos de Calidad ya que el radio de acción no se limita a la sola revisión y sugerencia de soluciones); sus miembros pertenecen aun grupo al que se la conferido poder de decisión (empowered); sus miembros se entrenan en destrezas técnicas u sociales, y resulta de vital importancia que dichas destrezas sean complementarias y canalizadas (a pesar de su diversidad) hacia un mismo fin; el Equipo maneja información relevante para el desempeño del grupo (que emana de la Alta Gerencia); sus líderes actúan como facilitadores o entrenadores y pueden optar por tener o no un supervisor directo; y, el Equipo pude recibir el aporte de otros empleados de la Organización ajenos al grupo mismo.

• ? Equipos Auto-dirigidos

La mayoría de los teóricos de Equipos coincide en referirse a los Equipos Auto-administrados como la categoría de mayor nivel de auto-gestión en su desempeño. Sin embargo, para Manz (1992), estos Equipos "no son el punto final de un continuo de control" (p.1128). Argumenta que los Equipos Auto-administrados, contrariamente a lo que se piensa, dependen de incentivos externos para su funcionamiento. Mas aún, Mills (1983; en Manz, 1992, p.1122) indica que estos Equipos están sujetos a una variedad de otras formas de control, tales como el sistema normativo dentro de la Organización, el entrenamiento especializado de los empleados, los procesos de socialización Organizacional y otros.

De acuerdo a esto, Manz (1992) establece un cuarto tipo de Equipos, que aunque muy similar a los Auto-administrados, supera su radio de acción y discrecionalidad en varios sentidos. Se definen, según el autor, por el hecho de tomar decisiones de índole estratégica para la Org. sobre qué trabajos hacer y por qué hacerlos, contando para ello de información relativa a la estrategia y gestión Organizacional. Respecto al manejo de sus procesos como grupo, los Equipos Auto-dirigidos permiten que los empleados se auto-dirijan y administren el entrenamiento de sus destrezas; el Equipo decide si tendrá o no tendrá un líder y quien debería serlo; y los miembros del Equipo tienen la facultad de suplir la necesidad de nuevos miembros con personas ajenas a la Organización.

Como se ve, efectivamente estas características logran diferenciar los Equipos Auto-dirigidos de los Auto-administrados. Sin embargo, dada la extensa literatura relativa a estos últimos, y considerando la existencia de estudios que verifican los Criterios de Efectividad solo para los Equipos Auto-administrados, enfocaré mi trabajo a este tipo de Equipos.

Características y criterios de efectividad de los equipos de trabajo auto-administrados

Muchas son las propuestas relativas a criterios de efectividad de los Equipos de trabajo Auto-administrados, y sin embargo, pocos estudios se han centrado en su contrastación empírica (Sundstrom et.al, 1990). A partir de los pioneros trabajos de McGregor y de Likert en el área (ver Dyer, 1988), hoy es posible contar con estudios correlaciónales que intentan establecer nexos entre un cumulo de características de los Equipos Auto-administrados y algunos criterios de efectividad definidos y sistematizados. En esta línea se encuentran los trabajos de Sundstrom et.al. (1990, Cohen y Ledford (1994), Cohen et.al. (1996), y Campion et.al. (1996).

Una definición de Efectividad exclusiva para los Equipos Auto-administrados es propuesta por Cohen y sus colaboradores (1994; 1996). Para ellos, la efectividad de un Equipo se focaliza en una serie de criterios que la definen. Así, la definición de la Efectividad para los Equipos Auto-administrados estaría en función de tres variables: Desempeño (control de costos, mejoramiento de la productividad y calidad de los productos o servicios, y condiciones de seguridad para el empleado), Actitudes del empleado respecto de su calidad de vida laboral (Satisfacción laboral y respecto del grupo, satisfacción de grandes necesidades, Compromiso organizacional y confianza), y Conductas del empleado que deberían desaparecer (fundamentalmente el ausentismo). Campion et.al. (1996) también enfatiza la satisfacción de los trabajadores y la productividad en el desempeño como variables criticas respecto a las cuales se debe medir la Efectividad de los Equipos, por lo tanto para efectos de este trabajo se considerará el modelo de Efectividad propuesto por Cohen y sus colaboradores.

Desde la perspectiva de Cohen et.al.(1996), a partir de una síntesis de las propuestas de diversas teorías (Teoría del Diseño del trabajo, Sociotecnica, Relaciones Humanas, etc.), cinco son los conjuntos de características que se van a relacionar con los tres criterios de efectividad antes descritos. En opinión de estos autores, apoyada también en algunas ideas propuestas por Campion et.al. (1996), dichas características se van a correlacionar de distintas maneras entre si y en relación a los criterios de efectividad de los Equipos Auto-Administrados. A partir de los hallazgos de estos autores mencionados, se pueden plantear como características de los equipos efectivos las siguientes:

Diseño de la Tarea del Grupo: Debe tener como principio rector la variedad, la cual permite a los miembros aprender y usar distintas destrezas (reduciendo la monotonía), aumentando la flexibilidad (Manz, 1992; Campion et.al, 1996; Cohen et.al, 1996) . Además, la tarea debiera tener el potencial de estimular un sentido de responsabilidad colectiva. Muy ligado a esto se encuentra el tema de la autonomía en el desempeño de la tarea, cuya principal ventaja es la de otorgar al grupo la posibilidad de auto-regular su ejecución de la tarea en la medida que las demandas ambientales lo ameriten. Otra característica es el carácter significativo de la tarea.

Respecto a este ámbito de características, los resultados de Cohen et.al. (1996) demuestran una alta y considerable correlación con el criterio de efectividad de Calidad de Vida Laboral, alta respecto a todos los demás criterios, excepto el relativo al Ausentismo, medida en la cual alcanzó una correlación apenas mayor a la medianía.

Debemos agregar a estas características del Diseño las variables de Claridad de la Tarea o Misión, y la Participación como un antecedente a estimular y privilegiar al momento de diseñar el trabajo (Campion et.al, 1996). Respecto a la primera, esta resulta especialmente importante porque permite orientar expectativas hacia de los objetivos del Equipo, y permite además un mejor vinculo con otras unidades de trabajo al interior de la Organización (Sundstrom et.al,1990).

Estimulación de las conductas de supervisión: Cohen et.al. (1996) establecen que en un equipo efectivo el líder tiene un rol especifico relativo a la estimulación de los miembros en el desarrollo y control de 6 conductas cuyo fin es ayudar a los Equipos Auto-administrados a auto-dirigirse. Dicha estimulación se refiere a conductas tales como la auto-observación/ evaluación del Equipo de modo que este reúna información adecuada para monitorear su desempeño; establecimiento de objetivos personales; auto-reforzamiento, la capacidad de auto-criticarse; expectativas personales respecto al desempeño del equipo;: y el ensayo o practicas de una actividad antes de que el grupo la ejecute. La importancia de estas características radica en su capacidad auto-reguladora del Equipo, lo que desde el punto de vista de la Teoría de la Auto-Dirección, es el mecanismo clave subyacente a los Equipos Auto-administrados (Manz, 1992; Cohen et.al., 1996).

No obstante la importancia que tienen estas conductas en la capacidad auto-reguladora del propio comportamiento individual, los autores (Cohen et.al, 1996) no encontraron relaciones significativas entre estas características y cualquiera de las tres variables de efectividad de los Equipos. Explican este resultado (inesperado) hipotetizando que tal vez estas conductas se relacionen mejor con la efectividad en Equipos Auto-dirigidos (haciendo alusión directa a la teoría de Manz), dada la tremenda importancia que adquiere la auto-regulación del individuo en dichos grupos.

Composición del Grupo : Este criterio intenta abarcar elementos estructurales del Equipo que no se consideran en el Diseño de la Tarea, y la mayoría de los autores coincide en considerar esta característica como determinante de la efectividad de un Equipo (Sundstrom et.al, 1990). Variables centrales aquí resultan ser la Experticia del Grupo (definida por Hackman, 1987, como "la mezcla correcta de personas con conocimientos y destrezas relevantes para la tarea" (p.323); el Tamaño adecuado; y, la Estabilidad de los miembros, cuya principal importancia radica en que no se pierde tiempo ni recursos en orientar a los nuevos miembros respecto de la tarea que se esta realizando. (Cohen et.al, 1996). A estas características, Campion et.al. (1996) adhiere otras dos referidas a la Heterogeneidad de los miembros del grupo, y la Flexibilidad del Equipo para lograr adaptación a nuevos ambientes o contextos organizacionales (Campion et.al, 1996).

Respecto a los resultados obtenidos por ambos grupos de investigadores, en general las variables de Composición Grupal se relacionan especialmente en forma significativa con las tasas de Desempeño que manifiestan los empleados, y la explicación unánime a esto es la tendencia a trabajar con grupos pequeños (6 a 12 personas) que facilitan la comunicación entre los miembros y obstaculizan la formación de camarillas o coaliciones (Robbins, 1996); y la continuidad en las practicas del trabajo (Campion et.al, 1996; Cohen & Ledford, 1994; Cohen et.al, 1996). Una relación también positiva, aunque menos significativa, encontró Cohen et.al. (1996) entre estas variables y la efectividad del Equipo en términos de aumentar la Calidad de Vida Laboral.

Procesos del Grupo : Esta resulta ser la categoría de variables mas extensiva de las que han sido investigadas. Sundstrom y sus colegas enfatizan en este ámbito de características, identificándolas como factores de desarrollo de los Equipos de Trabajo (p,122). Establecen que las Normas del Grupo hacen que un Equipo sea efectivo en la medida que sean compartidas por todos sus miembros, que los Roles de Liderazgo serán efectivos para los Equipos Auto-administrados solo si sus miembros rotan constantemente en esta función y aplican técnicas de facilitación mas que de control (p..128).Por ultimo, la Cohesión la conceptualizan en términos de un cierto grado de comunicación y conformidad colectiva respecto a las normas.

A estos criterio se pueden adherir otros que tienen la ventaja de haber sido contrastados empíricamente. Así, de acuerdo a los resultados obtenidos por Cohen et.al. (1996), variables como la Auto-eficacia percibida del Grupo (creencia compartida entre los miembros respecto a cuan efectivo puede ser el Equipo; p.650), la Coordinación (supone que los miembros trabajan juntos sin duplicar o derrochar esfuerzos invirtiendo animo y energía en la tarea; p.651), y los Procesos de Innovación el Equipo diseña actividades para inventar e implementar nuevos y mejores modos de hacer las cosas; p.651) ; al igual que las variables de composición, se relacionan mejor con el Desempeño en forma positiva, y muy significativamente también con la Calidad de vida laboral del trabajador. Campion et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de efectividad, establece que variables tales como el Compartir cargas de trabajo al interior del Equipo, la preocupación y el monitoreo de procesos de Comunicación y Cooperación efectivas, y el Apoyo Social entre los miembros; son determinantes poderosos de la satisfacción de necesidades sociales de los individuos y de la generación de un clima de confianza, hecho que redunda en una positiva Satisfacción Laboral global del individuo (p.445)

Contexto de Involucramiento / Organizacional : Por contexto organizacional estamos refiriéndonos al cumulo de variables que determinan en su funcionamiento al Equipo de trabajo (Dyer, 1988). Compartiendo esta perspectiva y enriqueciendola con la idea de contexto que favorece o dificulta los grados de involucramiento del individuo con su Equipo y el trabajo que en él se realiza, Cohen y sus colegas (1996) concluyen que variables tales como la Dinámica del Poder (canales y procedimientos ligados a los procesos de toma de decisiones), la Información y Recursos, las Recompensas y Reconocimiento (vinculados al desempeño y desarrollo de las capacidades), y el Entrenamiento; se relacionan estrecha y significativamente tanto con el Desempeño como con la calidad de vida Laboral. En términos específicos, variables de efectividad como la Productividad y la Calidad de los procesos, así como el compromiso con la Organización, presentan un mejor estado de situación.

Campion et.al. (1996) consideran que la Comunicación y la Cooperación entre Equipos constituyen factores potenciales de enriquecimiento en el desempeño. Asimismo, el Apoyo Gerencial es un factor importante como herramienta de feedback a los empleados y de estimulo en el desempeño de sus tareas. Ahora bien, no obstante la necesaria comunicación transversal entre Equipos, Sundstrom et.al. (1990) plantean que un aspecto esencial del contexto organizacional para aumentar la efectividad de los grupos, es la Diferenciación del Equipo y que se refiere, principalmente, a la idea de estimulación de una identidad de Equipo estimulada desde la Alta Gerencia, en términos de membresía, tiempo de funcionamiento o antigüedad, y territorialidad.

A modo de conclusión, se debe plantear que en general el buen manejo de las variables predictoras de los criterios de efectividad va a permitir un mejor desempeño y productividad de los sujetos y del grupo en su totalidad una satisfacción mas elevada respecto al desempeño y permanencia en el Equipo. Respecto al Ausentismo y la Rotación, no se establecieron relaciones significativas en general. Es importante en este punto destacar una de las conclusiones a las que arriban Cohen et.al. (1996) y que se refiere al hecho de que los resultados apoyarían la idea de que en su muestra de Equipos Auto-administrados la Calidad de Vida Laboral podría ser considerada como una dirección positiva hacia el mejor desempeño contrariamente a lo que las investigaciones tradicionales de muestran. Sin embargo, según plantean, la explicación podría buscarse en la naturaleza de Organizaciones que se estudiaron. En efecto, al ser estos Equipos de Asesoría al consumidor, quizás se presente un patrón distinto al de las Organizaciones productivas, en cuyo caso la Satisfacción Laboral no dirige el desempeño.

Metodología

El presente estudio es de tipo correlacional, y por lo tanto de carácter cuantitativo. Para llevarlo a cabo, se contactó un Equipo docente de la Escuela de Psicología de la Universidad de Santiago de Chile. Este Equipo esta encargado de una asignatura que se imparte a mas de 100 alumnos, y esta compuesto por 10 personas : 5 de ellas son Docentes Psicólogos (as), y las otras 5 son ayudantes recién Licenciadas en Psicología.

El instrumento que se le aplico a este grupo esta construido en base a la síntesis de criterios de Efectividad y características de grupo extraída de los trabajos de Cohen et.al. (1994), Campion et.al. (1996) y Sundstrom et.al. (1990). El Cuestionario es de tipo Likert, con respuestas que se puntúan según el grado de acuerdo de los sujetos frente a las afirmaciones que se les proponen. De esta manera, para el análisis de los datos, se ha establecido en este trabajo la categorización de las respuestas de los sujetos en tres clasificaciones : De 1,00 a 2,90 pts. se estría reflejando una valoración negativa respecto a los criterios consultados; de 2,91 a 3,09 no existe predominio de ningún tipo de valoración positiva o negativa; y finalmente, de 3,10 a 5,00 existiría una valoración positiva por parte de los sujetos en cuanto al tópico en cuestión. La justificación de esta clasificación se encuentra en el hecho de que la visión neutra no puede ser asociada ni a desconocimiento, neutralidad afectiva, u otra variable.

Para medir estas valoraciones, se categorizaron los ítems de respuesta en función de los 5 grupos de características de Equipos (variables independientes) que se pretenden relacionar con los 3 criterios de Efectividad asociados a los Equipos de trabajo Auto-Administrados (variables dependientes). De esta manera, se establecen 8 dimensiones para el análisis de los resultados del Cuestionario, las cuales se correlacionaron todas entre si con el Coef. r = Pearson. La distribución de criterios por variables queda especificada en el Anexo nª 1.

Análisis de resultados

En general, se puede plantear que el Equipo analizado responde a las características de un Equipo Auto-Administrado. en la medida que requiere de un alta interdependencia entre sus miembros (la coordinación docente en pro de proveer un servicio homogéneo a la cantidad de cursos o secciones que atiende este mismo Equipo en forma simultánea), y los altos grados de discrecionalidad tanto de profesores como de ayudantes (estos últimos elaboran pautas y evalúan controles, dirigen la clase durante un modulo académico a la semana, etc). Este grupo tiene autonomía respecto a las materias a impartir, como evaluar, carga académica para los estudiantes, etc; todo lo cual refleja alta delegación en la toma de decisiones por parte de la administración superior a la cual se rige (la Dirección de Escuela).

Tabla 1 : Promedios y desviaciones estándar por cada variable (independientes y

dependientes), así como los puntajes de valoración totales respecto a las características del

Equipo y la Efectividad percibida que este presenta.

El análisis general de resultados refleja una alta valoración positiva global respecto del Equipo. Respecto a los criterios de Efectividad (Desempeño, Calidad de Vida Laboral, y Conductas a retirarse), los miembros establecen una valoración positiva general en los tres ámbitos medidos (x = 3,71; Ds = 0,99)). La valoración del Desempeño en particular supone que los miembros están de acuerdo respecto a que el Equipo proporciona un producto docente de buena calidad, respondiendo a los objetivos propuestos y ofreciendo seguridad a los miembros en el desempeño de la tarea. Una similar valoración obtuvo la dimensión Calidad de Vida Laboral (x= 3,60 ; Ds = 0,84), lo que implica una sensación general de satisfacción de los miembros respecto al trabajo, la satisfacción de sus necesidades y el Grupo; además de una percepción de Confianza al interior del Equipo y de compromiso individual con la meta de trabajo.

Mención especial merece la dimensión de efectividad Conductas en Retirada la cual presento una alta valoración positiva (x= 4,25 ; Ds= 0,68) en relación a la ausencia de comportamientos ligados al ausentismo frecuente, la rotación de tareas y el engaño frecuente a compañeros miembros del Equipo. Se debe hacer notar que no solo es la dimensión mas positivamente evaluada de las ocho establecidas, sino también la que menor Desviación Standard, lo que estaría reflejando un alto grado en la homogeneidad de las respuestas.

Respecto a los Resultados relativos a las dimensiones referidas a Características de los Equipos que eventualmente se relacionarían con los Criterios de Efectividad, se constata una evaluación consistentemente positiva para cada una de las variables, excepto en el caso de Contexto de Involucramiento Organizacional, variable en la cual se presenta la única valoración negativa promedio (x= 2,71 ; Ds= 1,26). Así, en general se perciben negativamente factores como la información y recursos, recompensa y reconocimiento por el desempeño logrado, y el entrenamiento que el Equipo recibe de la Organización global en la que se inserta. No obstante, cabe hacer notar que el análisis diferencial de promedios por ítem señala una evaluación positiva del grado en que este Equipo se distinguiría de otros Equipos similares en la Organización, situación que podría explicar el hecho de que esta variable presente la desviación estándar mas alta.

Figura 1: Gráfico descriptivo de promedios respecto a las características del grupo

por una parte, y los criterios de efectividad por otra.

Respecto a la característica del grupo mejor evaluada, se observa que la Composición del Equipo emerge como la variable de mayor valoración positiva (x= 4,03 ; Ds= 0,97) entre los miembros del grupo estudiado. Esto supone una buena evaluación de aspectos tales como el nivel de experticia del grupo para el desarrollo de su tarea, la adecuación del tamaño del Equipo al tipo de trabajo que se desempeña así como la estabilidad de los miembros en él.

Las tres variables restantes merecen un análisis global. En general, la evaluación del Diseño de la Tarea y la percepción de los Procesos del Grupo presentan altas valoraciones positivas (cercanas al rango de muy alta valoración positiva con puntajes promedio x= 3,83 y x=3,71 respectivamente). Ello es indicativo, por una parte, de atribución de cualidades tales como variedad, significancia personal, posibilidad de autonomía y de identificación con la tarea, además de una retroalimentación constante como partes estructurales del diseño de la tarea. Por otra parte, indica que el manejo de procesos tales como roles, innovación, comunicación, cooperación, comunicación y establecimiento de normas al interior del grupo seria desempeñado efectivamente.

Finalmente, respecto a las Conductas estimuladas por el Líder (x= 3,27; Ds= 1,16), la valoración es positiva aunque bastante poco significativa y muy cercana al rango de neutralidad, además de reflejar una alta desviación estándar, es decir, menor homogeneidad y consenso en las respuestas de los miembros. Es posible que afecte a esta variable el hecho que no haya un líder formal en los términos a los que alude el ítem, por lo que podría haber comprensión diferencial entre los miembros respecto a la afirmación. Se recomienda tomar con cuidado este resultado.

Respecto al objetivo mismo de esta investigación exploratoria, se puede decir que en general no se confirman los resultados obtenidos en las investigaciones citadas respecto a la relación de las Características de Equipos con criterios de efectividad. En efecto, si bien el Equipo estudiado tiene una buena percepción de la dinámica de sus características como grupo, y además plantea conformidad respecto a la evaluación de su efectividad y desempeño; una relación entre ambos niveles de variables se encuentra básicamente centrada en una variable de efectividad : la Calidad de vida laboral (satisfacción general), estableciéndose relaciones mínimas del Desempeño con las características del grupo, y ninguna relación entre estas ultimas y las Conductas en retirada.

Tabla Nª 2 : Correlaciones entre variables, y entre características asociadas a Equipos y

Criterios de Efectividad de un Equipo de Trabajo Auto-Administrado.

No obstante lo anterior, ambos grupos de variables (Características y Criterios de Efectividad) muestran una gran consistencia interna entre sus variables. Así, respecto a las características del Equipo, el análisis de correlaciones arroja una relación positiva (directamente proporcional) muy significativa entre la composición y los procesos del grupo (r= 0.74), situación fácilmente predecible y que viene a confirmar los datos de Cohen et.al. (1994) y Campion et.al.(1996). Además, llama la atención la relación negativa entre conductas de Liderazgo y la Composición del grupo (r= -0.49), lo que puede estar sugiriendo que la mejor valoración de la segunda variable (especialmente en lo relativo a nivel de experticia del Equipo) implique una menor necesidad de la presencia de un Líder que estimule dirección y movilización especificas del comportamiento. Respecto a las variables de Efectividad, hay una muy significativa asociación entre desempeño y satisfacción general (calidad de vida laboral), resultando el hecho mas representativo de la consistencia interna que adquieren estas tres variables de efectividad entre si (ya que además de esta, hay una fuerte relación entre calidad de Vida laboral y Conductas que tienden a desaparecer, y una relación moderada esta ultima variable y el desempeño). Al no plantearse situaciones de ausencia de relación entre las variables de efectividad, se confirman los resultados obtenidos por Cohen et.al. (1994; 1996).

Llama profundamente la atención que un aspecto como el diseño del puesto (central para los Equipos Auto-Administrados) no correlaciones mas que moderadamente para ninguna variable, sea característica de grupo o criterio de efectividad. Por otra parte, entre los resultados que relacionan características con variables de efectividad, se presenta como la mas significativa la relación Contexto Organizacional y Desempeño (r= 0,77), lo que supone una reafirmación del poco apoyo percibido por parte de la organización mayor, pudiendo establecerse incluso una suerte de sanción en este fenómeno. Y para Finalizar, se destaca la fuerte relación que alcanza la variable Calidad de Vida Laboral con tres de las cinco Características descritas, lo que ubica a este criterio de efectividad como el mas altamente relacionado con otras variables y el único nexo visible en esta investigación entre características de grupo y su efectividad. Así, correlaciona positiva y significativamente con la composición del grupo (r= 0,43) y el Contexto Organizacional (r= 0,67), además de una fuerte correlación con los procesos del grupo (r= 0,92), la cual representa una relación altisima, estableciendo que la característica mas importante en la satisfacción laboral y grupal de cada miembro es el manejo de procesos de Equipo.

Discusión

La mas importante conclusión que se extrae de este trabajo que la alta valoración de la variable procesos del grupo se relaciona casi absolutamente con el grado de satisfacción que alcanzan los miembros respecto de su grupo, su calidad de vida laboral, y la satisfacción de sus necesidades. Estas dos, por tanto, resultan ser las variables criticas en la relación Características del Equipo – Efectividad. De esta forma, es posible confirmar una de las conclusiones que mas fundamento consiguen en la obra de Campion et.al. (1996), en el sentido que procesos como la comunicación, la cohesión, cooperación, etc; determinan en grado máximo la satisfacción de necesidades sociales de los individuos y de la generación de un clima de confianza.