LA SIGUIENTE GENERACION

Indice1. El Nuevo Imperativo 2. Desarrollo de liderazgo en el trabajo. 3. Mejores prácticas para un programa eficaz de desarrollo individual. 4. Defectos comunes de los programas de desarrollo individual

1. El Nuevo Imperativo

Desarrollar lideres eficaces en todos los niveles de la empresa. Desde la década de 1980 el interés por el liderazgo ha crecido de modo extraordinario, Hoy el liderazgo es la clave más importante para el crecimiento, cambio y renovación de las organizaciones. Pero el liderazgo es un recurso escaso. Esta escasez es una de las razones por la cual tantas organizaciones encuentran difícil adaptarse a un mundo de tanta competencia global. Por eso viendo esta necesidad las corporaciones están invirtiendo tiempo y dinero en cantidades sin precedente para desarrollar el liderazgo. En el 1950 – 1960 básicamente se entendía como liderazgo como tres actividades principales: 1.- dar una buena estructura a las tareas y funciones de los subalternos. 2.- tratarlos bien y 3.- comprometerlo en la toma de decisiones. En el 1960 – 1970 esta actividad se torno mas compleja , porque los lideres también establecían metas e incentivos adecuados . El liderazgo se afirmaba, podía verse como una transacción o intercambio entre un líder y sus subalternos. Los buenos lideres manejaban bien sus transacciones. Identificaban las metas personales de quienes trabajaban con ellos , fijaban expectativas claras, definían papeles, establecían incentivos = recompensa por el rendimiento, y ayudaban a las personas a lograr sus propósitos y por ultimo estos evaluaban las situaciones y adaptaban a ellas su tácticas de liderazgo. En esa época los líderes hacen que sus subalternos siguieran mandatos bien definidos. Los tiempos eran estables y los objetivos estables o mas claro, los retos que enfrentan están relacionado con la inducción de las conductas deseadas. La motivación y el control individual eran las preocupaciones primordiales y había poco interés en estudiar a los líderes que trataban de efectuar cambios importantes y esta falta de interés parece una paradoja. En la segunda guerra mundial, La industria daba su fuerza a la economía norteamericana y a los líderes les preocupaba la eficiencia y la máxima productividad antes que la apertura de nuevos mercados o el cambio drástico por esto los académicos dirigían su atención hacia los gerentes de línea, tratando de determinar el modo en que aquellos que eran eficaces conducían a sus subalternos hacia el logro de metas definidas. Mirando en retrospectivas, a la luz de las actuales teorías sobre la materia, hoy podríamos decir que el "Liderazgo" que se estudiaba en esos primeros años no era en verdad liderazgo , era más bien gerencia eficaz. El paso acelerado de la competencia extranjera y el cambios en los mercados fue un poderoso golpe bajo para el mundo corporativo americano. Enfrentando a la liberalización , a los mercados en vías de globalización, y a una tecnología rápidamente cambiante, los líderes corporativos introdujeron iniciativas orientadas hacia la interrelación con el cliente , la calidad del producto, la reingeniería y el trabajo en equipo, en su lucha por reinventar sus organizaciones. Pero para recuperar la ventaja competitiva, las empresas tendrían que hacer mucho más que mejorar la eficiencia y hacer más estricto el control; tendrían que cambiar fundamentalmente su manera de ver al mundo y conducir sus negocios . Esto suponía transformar sistemas establecidos durante muchos años , cambiar culturas firmemente enraizadas y modificar conductas que por largo tiempo habían tenido éxito. Los investigadores de las escuelas de negocios y firmas consultoras concentraron su atención en entender las capacidades de estos visionarios agentes de cambios. Sus conclusiones pusieron en tela de juicio las ideas anteriores y más simplistas sobre liderazgo, enfocadas en la estructuración de tareas, propósitos e incentivos. Se hizo evidente para muchos investigadores fijar propósitos claros y estructurar incentivos constituían sólo una pequeña parte del conjunto de retos a que debe hacer frente el liderazgo. Entender el ambiente competitivo de la organización, identificar las capacidades necesarias para competir y adoptar medidas adecuadas para transformar el ambiente de la organización de maneras favorables era ahora lo que definía el liderazgo. El liderazgo se presenta como una exigencia en todo el conjunto de la organización. Un cambio del alcance y la magnitud indispensable para transformar una corporación de gran tamaño sólo sería posible con un cuadro de líderes fuertes, expertos en estrategia y calificados en términos interpersonales. Con la creciente necesidad de disponer de líderes que cumplieran el papel de agentes de cambios, muchas compañías comenzaron a percatarse de que se les había faltado desarrollar el suficiente talento para el liderazgo en todos los niveles. Y los ejecutivos de esas empresas se percataron de que había "demasiada" personas fuertes como gerentes pero débiles como líderes, prácticamente todos manifestaron que había "demasiados pocos" individuos que fueran a la vez fuertes como gerente y como líderes. Se llego a la conclusión de que los líderes aptos para llevar a cabo cambios en gran escala eran evidentemente escasos. Debido a estos factores, el desarrollos de liderazgo se ha convertido hoy en asunto de alta prioridad para muchas compañías. Los anteriores estudios sugieren que el desarrollo de liderazgo se ha convertido en significativa preocupación para la mayoría de las organizaciones, y que la capacitación formal es el vehículo primordial para acelerar el desarrollo del talento para el liderazgo. Y la capacitación se ha convertido en el medio primordial por medio del cual las empresas tratan de desarrollar a sus futuros líderes. La mayorías de los programas de capacitación no se ponen a prueba y en el mejor de los casos su valor es incierto, unos de los objetivos de estas obras es efectuar una comparación amplia entre los modelos de desarrollo empleado en una variedad de de organizaciones.

2. Desarrollo de liderazgo en el trabajo.

Si se pregunta a los gerentes dónde aprendieron sus habilidades de liderazgo, a menudo dirán que la mayor contribución la han hecho sus experiencias de trabajo y de sus jefes y no en el salón de clases. Los gerentes dieron elevada importancia a la educación en el salón como ayuda para dar expresión a una visión tangible, a los valores y a las estrategias. De estos hallazgos se puede concluir que la capacitación formal y la educación tiene poco valor cuando se trata del desarrollo de liderazgo real. La educación para el liderazgo puede desempeñar varios papeles.

• Elevar el aprecio del individuo por el liderazgo.
• Fortalecer su motivación para desarrollar capacidades.
• Facilitar el desarrollar de la comunicación .
• Propone el entendimiento común de la visión de la organización .
• Clarificar los papeles y responsabilidades para hacer avanzar la compañía.
• Fomentar la continuidad al adoctrinar a los líderes nuevos o emergentes
• Fortalecer la viabilidad a largo plazo de la organización al integrar la capacidad con la experiencia de trabajo.

Experiencias de desarrollo. El grado en el cual uno se desarrolla como líder esta determinado por múltiples factores como son desde la predisposición genética hasta el ambiente familiar de la infancia, las experiencias de trabajo en la vida adulta y la capacitación formal e informal, las destrezas lingüística, la confianza en sí mismo, el impulso hacia el éxito, y muchos intereses se forman en el ambiente familiar. Los jefes malos (mediocres) inculcan la necesidad de ser proactivo, de compartir responsabilidades y de desarrollar capacidad reflexiva. Mientras que los buenos jefes enseñan a facultar a la gente, enseñan la importancias de las redes y la relación de los valores constructivos y el pensamiento estratégicos. Los cursos y la capacidad ayudan a entender la idea de liderazgo, y pueden enseñar ciertas destrezas como la solución eficaz de problemas, o las técnicas de comunicación. El atributo que llamamos liderazgo no puede atribuirse a ningún factor aislado , no obstante las afirmaciones de quienes creen que los líderes nacen (por genes y familia), o se hacen (por las experiencias de trabajo). El desempeño exitoso en muchas actividades de trabajo puede atribuirse al esfuerzo y la persistencia y no sólo al talento innato o a las experiencias de la niñez. En realidad la vasta mayoría de los intérpretes adultos destacados jamás fueron niños prodigios , su destreza se deriva generalmente de una instrucción sostenida desde la infancia, y de grandes dosis de entrenamientos y prácticas interrumpidas.

Desarrollo de liderazgo en el mundo de la educación gerencial. El mundo de la educación gerencial ha ejercido una influencia sobre la educación para el liderazgo. El aprendizaje estaba centrado en el maestro y se utilizaban estudios de casos y ejercicios genéricos como vehículo de instrucción. Este aprendizaje provenía directamente de la experiencia y la reflexión en torno a las necesidades , actitudes y conductas interpersonales que mostraran los participantes. La capacitación para el liderazgo se daba también en la forma de cursos cortos ofrecidos por compañías especializadas. En este se le mostraban a los participantes las respuestas ideales en cada situación y se le brindaba la oportunidad de mejorar sus puntos débiles.

Cambios históricos en la educación para la gerencia

La intensificación de la competencia a nivel global obligó a las empresas a buscar experiencias educativa en las universidades y cursos técnicos pero esto alejaba a los gerente de la organización y contribuía poco a la generación de soluciones o impulsos específicos, La economía jugaba también un papel importante al generalizarse la reducción de gastos en las corporaciones se comenzó a controlar los presupuestos para la educación, Había mayor presión para que se viera el producto mas rápido y el resultado más visible, o sea era mas barato traer varios profesores a la empresa que mandar varios gerentes a la universidad lejos de la compañía, así se comenzó a combinar la teoría, el aprendizaje significativo, la experiencia directa y el compromiso total de la corporación, podían crear un cuadro de agente de cambio. Aprender haciendo. Es un aprendizaje activo que puede definirse como un proceso continuo de aprendizaje y reflexión, apoyado por los colegas y enfocado hacia hacer las cosas. Esto lo que se refiere es que los cursos que se estaban dando a nivel de las corporaciones se estaban dando a todos los niveles, de este manera no solo el gerente los conocía y lo interpretaba a su manera sino que los esfuerzos de desarrollo llegaba al grupo que deben trabajar junto y esto presenta mayor oportunidad de reforzar lo aprendido y lograr que aquellos compartan una interpretación común de papeles , la responsabilidad y la visión principal de la organización.

Las tres funciones del desarrollo de liderazgo. El liderazgo es antes que nada una capacidad individual o una experiencia individual. El primero: es mejorar la eficacia del líder, mientras mas eficaces más competentes serán en sus empleos y proporcionaran mayores beneficios a la organización. Este desarrollo del liderazgo consiste en "encontrar su propia voz" debido a que la credibilidad y la autenticidad se hallan en la esencia del liderazgo . y esto proporciona la retroalimentación estructurada y motivando la reflexión , los programas individuales y estos pueden estimular el proceso de autodescubrimiento si estos programas son bien diseñados brindan oportunidad de retroalimentación, le da la posibilidad de reflexionar sobre sus virtudes y debilidades. Identifican los puntos fuertes y áreas de avance que puede utilizarse posteriormente para formular planes de desarrollo o programas de capacitación. La segunda: ayuda a la pronta identificación del talento gerencial para utilizar su talento con mayor ventaja, y también para retener el talento , El tercero: la capacitación individual puede mejorar los procesos a nivel de grupo, mejoran sus habilidades para la solución de problemas en grupo de manera más eficaz.

Un diseño típico Es un tipo de programa centrado en el desarrollo individual, en una empresa quería desarrollar un cuadro de líderes que sirviera de "agentes de cambios" capaces de hacer frente al acelerado ritmo de innovación en la industria. Los instructores lo que tocaron primero fue la retroalimentación procedente de un sondeo que se estructuro de manera que las categorías de aptitudes correspondieran con 1ro.- medir personalmente sus virtudes y debilidades en relación con las aptitudes descrita en los módulos que se iban a enseñar.2do.- se presento un módulo sobre visión estratégica y liderazgo, las ideas sobre mercados no convencionales y el estudio del ambiente para buscar oportunidades, el curso satisface una necesidad organizacional mayor referente al liderazgo para el cambio, la experiencia se orienta hacia el aprendiz individual. al segundo día se hizo énfasis en las aptitudes necesarias para implementar el cambio. En programas en los cuales los participantes asisten individualmente procedentes de diferentes partes de la organización, existe la posibilidad de que se le presente mayores dificultades para aplicar su trabajo aprendido, debido a la falta de acuerdo común y de apoyo en su grupo de trabajo. Como resultado el aprendizaje suele permanecer como una experiencia individual realizada en torno a un evento educativo único.

3. Mejores prácticas para un programa eficaz de desarrollo individual.

1.- Construir en torno a un modelo de liderazgo único y bien definido. Para mejorar nuestra capacidad de liderazgo, primero hay que tener una clara compresión de lo que es el liderazgo y lo que hacen los líderes eficaces, hay que tener un modelo o esquema único y bien definido sobre liderazgo para mejorar el aprendizaje de los participantes. Por contraste los modelos múltiples acrecientan la posibilidad de que los participantes olviden elementos esenciales o se confundan con respecto a los distintas esquemas y suele abrumar a los participantes y disminuir el énfasis. El liderazgo único pone énfasis en facetas diferentes del liderazgo al tratarse de individuos que se hallen en diferentes niveles de desarrollo o en diferentes funciones y campos de actividades.

2.- Utilizar un proceso de selección de participantes con criterios claros. La selección de quienes deben asistir a un programa de desarrollo depende de lo que se espera conseguir con el programa, unos están diseñados para proveer experiencias de desarrollo aceleradas para individuos que en esencia son candidatos a formar parte de la siguiente generación de altos líderes de la compañías. Esta selección se hace mediante un sistema formal de sucesión o ser presentado por la gerencia. Otros programas están diseñados para desarrollar destrezas que se necesita para asumir el cargo , la selección se hace con la promoción a ciertos niveles. Otros programas pueden responder a la necesidad de acrecentar la capacidad de liderazgo en un área funcional o división particular, o están diseñados para aumentar la solidez del liderazgo en el conjunto de las organización para esto se selecciona dependiendo del rendimiento del individuo. En otros programas pueden estar orientado a recompensar y fortalecer las capacidades de aquellos cuyo rendimiento ha sido bueno. En otros el propósito de recuperación y estar orientado a mejorar las aptitudes interpersonales, el trabajo en equipo u otros factores que limitan la capacidad del individuo para dirigir eficazmente. En muchos casos los criterios de selección no están bien definidos o se aplican de manera inadecuada.

3.- Realizar una preparación previa a los cursos. De nuestras entrevistas con los participantes en los programas se desprende que la preparación previa a los cursos pueden ser de gran utilidad para hacer que los individuos mediten cuidadosamente sobre su propio estilo de liderazgo y las potenciales aplicaciones del conocimientos obtenidos en el curso de su trabajo. Al enviarse a los participantes ejercicios y materiales que estimulen en ellos la reflexión sobre sus estilos y los de otros miembros de su organización, la preparación previa puede elevar el aprecio que se tenga por la experiencia educativa que se va a realizar y su importancia.

4.- Utilizar mecanismos personalizados de retroalimentación de 360 grados para reforzar lo aprendido. La retroalimentación es parte esencial de todo proceso de aprendizaje, es importante el proceso de desarrollo de liderazgo , a medida de que líderes avanzan en la organización, disminuyen sus oportunidades de recibir información directa y objetiva sobre la manera más del rendimiento de la unidad o división a la que pertenece y menos del método o estilo personales para lograr resultados. La retroalimentación es una situación ideal, este modelo refleja una serie de capacidades para el futuro de la empresa y describe acciones y conductas que apoyan el cambio y la visión estratégica dentro de la organización. Las evaluaciones normalmente las hace un mínimo de tres y hasta veinte o más colegas del individuo, pueden estar subalternos, pares, jefes, y en algunos casos clientes que llevan a cabo la evaluación bajo la forma de un cuestionario con una escala de calificaciones. Además puede haber preguntas abiertas en que los encuestados pueden escribir comentarios adicionales sobre la persona, y luego se preparan resúmenes para presentarlo y se supone que la confidencia en relación con el evaluador aumenta las posibilidades de mayor franqueza.

5.- Emplear métodos de aprendizaje múltiples. También puede ser necesario un aprendizaje orientado hacia sus necesidades psicológicas y emocionales, para estimular el interés en la búsqueda de oportunidades de desarrollo después de la experiencia educativa, cuando más logre orientarse el ambiente de aprendizaje hacia estas múltiples dimensiones, mayor será la probabilidad de éxito. Podemos clasificar la mayoría de los enfoques de aprendizaje de liderazgo en cuatro pedagogías fundamentalmente. 1.- Conciencia Conceptual, 2.- Retroalimentación 3.- Desarrollo de Aptitudes y 4.- Desarrollo Personal. A.- Conciencia Conceptual. Se erige sobre la idea de que los individuos deben entender el liderazgo desde el punto de vista conceptual o cognitivo, se necesitan modelos , esquemas mentales (estudios de casos, conferencias, películas y discusiones, para transmitir el conocimiento a los participantes) que les ayuden a comprender la multitud de dimensiones del liderazgo. La ventaja es que ayuda a los participantes a entender intelectualmente las diferentes importantes en las conductas y visiones del mundo de los líderes. Las limitaciones es que los conceptos son insuficiente por sí mismo para desarrollar la capacidad de un individuos para dirigir en cuanto a conducta se refiere. B.- Retroalimentación . este se basa en la premisa de que los aprendices necesitan retroalimentación conductual para hacer frente a las deficiencias y desarrollar confianza en sí mismo en las áreas en que son más fuertes, este enfoque dice que la mayoría de nosotros no puede ver completamente su yo conceptual, solo tenemos la idea de lo que hacemos y de cómo se nos percibe , necesitamos algún tipo de espejo para discernir con mayor precisión nuestra virtudes y debilidades como lideres. Las ventajas , es esencial en cualquier proceso de aprendizaje , mejora de las destrezas conductuales, ayuda a identificar con claridad virtudes y debilidades en los campos de habilidad y medir sus progresos. Y las desventajas, estos tienden a agobiar a los participantes con información. Estos llegan a recibir datos sobre doscientos o trescientos dimensiones diferentes de su conducta , como resultado puede presentarse una sobrecarga de información y una recordación selectiva. C.- El Desarrollo de Aptitudes. Esta se concentra en el avance de las habilidades conductuales visibles, se practican ciertas destrezas asociadas con el liderazgo eficaz, la principal virtud es que procura convertir el liderazgo en una serie de destrezas de conducta susceptibles de enseñarse . Así se proporciona a los participantes la oportunidad de aprender de modelos de conductas y de experimentar con las conductas en sí. Pero tienen un problema relacionado con el tiempo. Para desarrollar un verdadero dominio sobre una habilidad, el individuo necesita múltiples y variadas experiencias. D.- Desarrollo Personal. Son proyectos de educación para la gerencia que introdujeron su orientación humanística en el desarrollo de liderazgo , estos emplean retos emocionales y físicos que estimulan la reflexión sobre la conducta y las opciones de vida del individuo, y tienen como propósito establecer sus tendencias naturales con respecto al riesgo y al trabajo en equipo, sus ambiciones de carrera en contraste con el estado actual de la misma y su selección de prioridades entre el trabajo y la vida personal. Tiene como premisa: los líderes son seres humanos equilibrados en cuanto a su trabajo y su vida personal, tiene como ventajas que ofrece oportunidades para experimentar con la asunción de riesgos, la expresividad individual, el trabajo en equipo altamente cooperativo y la distribución de poder, e integra una amplia variedad de de niveles: emocional, imaginativo, cognitivo y conductual, sus inconvenientes el carácter real de un ejercicio puede no reflejar verdaderamente las realidades del trabajo, y la segunda desventaja es que es mayor la probabilidad de que el aprendiz se vea decepcionado o defraudado a su regreso al trabajo.

6. Organizar períodos de aprendizajes ampliados y sesiones múltiples. Se sabe que la información aprendida en períodos de adiestramientos repartidos se retiene generalmente durante más tiempo que la de programas únicos, los programas orientados hacia la retroalimentación y que abarcan múltiples períodos parecen aumentar la probabilidad de que los participantes pasen de la toma de conciencia a la realización de cambios efectivos en su conducta y puntos de vista. Formado por varias etapas, proporciona múltiples oportunidades para reflexionar y volver sobre importantes conocimientos recibidos. En primer lugar convertirse en un experto toma tiempo, como diez años de preparación parece ser lo normal, durante este período debe de tener una segunda experiencia de desarrollo: la practica deliberada, enfocada y repetida. La práctica da como resultado la adquisición de conocimiento tácito (saber no transferible o describible formalmente), es parte esencial de la pericia. Finalmente. La capacitación y la tutoría desempeñan un papel durante este período de práctica, es claro que para alcanzar niveles excepcionales de rendimiento los individuos deben de someterse a un periodo muy amplio de aprendizaje activo, y redefinir y mejorar sus habilidades bajo la supervisión de un profesor , tutor o consejero.

7. Establecer sistemas organizacionales de apoyo. Unos de los problemas centrales que enfrentan los individuos que regresan de esos problemas es la falta de refuerzo de las conductas de liderazgo que han aprendido, pero los problemas es que no pueden aplicarlos porque muchas veces los jefes y los superiores no comprenden las nuevas conductas y no ayudan a que los aprendices las aplican o sea no los apoyan. En medida significativa es el jefe la fuente principal de las recompensa que recibe el subalterno. Mediante elogios , promociones, pagos, y la asignaciones de tareas desafiantes, el supervisor puede reforzar el empleo de nuevas habilidades p desalentarlo. Los gerentes que reciben mayor apoyo de sus jefes inmediatos muestran un grado de motivación mayor, Mientras mayor sea el número de oportunidades con que cuenta el aprendiz para practicar y experimentar con sus nuevas destrezas, mayor será la probabilidad de que se desarrolle y se realice el cambio.

4. Defectos comunes de los programas de desarrollo individual.

Si una organización quiere ampliar su cuadro de líderes estos programas son una vía lenta de alcanzar y si se recurren a programas externos las oportunidades suelen ser limitadas y se pueden presentar oportunidades limitadas o ninguna . 1. No se conforma una masa critica. Porque no siempre se dirige a individuos provenientes de un mismo sitio de trabajo. Porque a su regreso a la organización descubren que sus conocimientos y su nuevo vocabulario son poco apreciados o entendido por los demás. Esto genera un enorme obstáculo para la aplicación de lo aprendido. El problema esta ligado al hecho de que el trabajo es en esencia una experiencia de colaboración. Los conocimientos aprendidos por un individuo en su trabajo son inseparables del aprendizaje colectivo de su grupo laboral. Los aprendices aplican y construyen su saber no solo a partir de experiencias de educación formal, sino del mundo en el cual trabajan y de su relación con otros en el trabajo que es el grupo que los refrende, promueva y refuerce.

2. Defectos de los modelos de liderazgo basados en la aptitud. Solo se identifica una aptitud de liderazgo, la capacidad para las relaciones humanas, y esta aptitud en el 1980 tenia 8 aptitudes 1.- aprender continuamente, 2.- piensa estratégicamente, 3.- inspira un propósito compartido, 4.- crea un clima de éxito, 5.- aprovecha las oportunidades, 6.- convierte las estrategias en resultados, 7.- forma sociedades y 8.- influye sobre los desacuerdos. Estos liderazgo tenían dos papeles, Primero: orientado hacia las tareas y otro hacia las personas, pero esto tiene ciertas ventajas, primero, suelen organizarse en torno a dimensiones tangibles (conductas, resultados o actividades), susceptibles a medirse de manera visible, Segundo: se envía un mensaje diáfano a la compañía sobre los atributos que se consideran valiosos y se les vincula con recompensas y medidas de rendimiento y Tercero: proporciona un esquema o cuadro control para que todos se autoevalúen. Y las desventajas, Primero: se puede utilizar como criterio universal, por lo cual es gerente debe ser estratégico al otorgar poder, ser autorreflexivo, aprender rápido y desarrollar a sus subalternos, y ser experto en tendencias del mercado.

3. Se dedica insuficiente tiempo al desarrollo de las áreas de habilidad individual. Los problemas que enfrentan estos programas de liderazgo es que intentan cubrir demasiadas dimensiones y por consiguiente sólo dan cuenta con justicia de unas pocas, algunas compañías se concentran en dos áreas de aptitudes de liderazgo, las habilidades interpersonales y el pensamiento estratégico. Pero en Primer lugar el aprendizaje giro sobre el liderazgo, en Segundo lugar solo se enfatizaba el aspecto interpersonal sobre lo estratégico, Tercero: los participantes ya empleaban el pensamiento estratégico en su ambiente de trabajo y consideraban la información como vieja y Cuarto: para los participantes que no necesitaban pensamiento estratégico, no había seguimiento sustantivo y no contaban con la oportunidad de practicar lo que habían aprendido.

4. Nulo o escaso seguimiento de los programas. Unos de los inconvenientes más comunes es su falta de seguimientos. Una vez terminados , no se preparan experiencias adicionales para reforzar lo aprendido, ni programas permanentes de retroalimentación que permitan a los participantes calibrar sus refuerzos de desarrollo en torno a aptitudes de liderazgo específicos, las tareas de seguimientos se llevan a cabo comúnmente en el tiempo libre de las personas, fuera de las horas de trabajo normales. En consecuencias, rara vez reciben tiempo y dedicación necesaria para su realización, es posible que las recompensas sean limitadas o inexistente en relación con el esfuerzo. Las propias organizaciones deben de asumir con mayor responsabilidad los seguimientos de los programas, y crear una series de expectativas para los participantes así como un sistema de recompensa tangible y métodos de supervisión.

5. Poca o ninguna vinculación con las tareas de trabajo. Pese al conocimiento que se tiene de la importancia de las tareas de trabajo en la formación de destrezas de liderazgo, la mayoría de las organizaciones todavía se abstienen a capitalizarla y unas de las razones es el conflicto entre el máximo desarrollo y el máximo rendimiento, inmediatamente después de un programa se asignaría a los participantes tareas que partieran de la base de lo aprendido en el curso, al exigir la demostración de capacidad de liderazgo. En conclusión vemos que los programas de desarrollo de liderazgo orientado hacia el individuo ofrecen la promesa de ayudar a los participantes a aprender más sobre su capacidad de liderazgo y al mismo tiempo fomentar el entendimiento de los elementos esenciales del liderazgo eficaz. Estas experiencias también proporcionan un estímulo motivador a los gerentes para que busquen oportunidades de desarrollo que hagan más profundo su conjunto de destrezas. También pueden promover una mayor capacidad reflexiva y ayudan al gerente a estar más atentos a sus virtudes y debilidades como líderes.

Autor:

Dr. Manuel De La Cruz Peña.

Jay A. Conger y Beth Benjamin República Dominicana