La gestión institucional en la Banca de Segundo Piso (página 2)

El presupuesto operacional es la vía para definir la cantidad de recursos a ser entregados a las gerencias, destinados al gasto y la inversión para alcanzar los objetivos y estrategias propuestos por la institución; sin descuidar el posicionamiento del mercado, la toma de riesgos y rentabilidad, ni la satisfacción del cliente. Esto significa, llevar el banco dentro del modelo de negocios en las condiciones de mercado.

El presupuesto en materia de egresos en el banco de segundo piso se construye en base al costeo de las actividades y operaciones para llevarse a efecto. Ello debido al costo de los recursos empleados en todas las áreas del banco. Esto significa la aplicación de las estrategias y políticas de costo que están en función de su competitividad en el mercado, ya que afectan la cadena valor de sus productos.

En el banco de segundo piso, los presupuestos operacionales corresponden a uno de carácter global y otro de tipo funcional. Estos presupuestos se construyen de abajo ( lo funcional ) hacia arriba ( lo global ) y se llega al presupuesto final, por medio de la consolidación con las cuentas presupuestales de las diversas gerencias y unidades presupuestales del negocio – presupuestos funcionales.

Las actividades y operaciones planeadas por unidades funcionales se van realizando mes a mes en el transcurso del año y obedece a la ejecución de las estrategias y objetivos del negocio. Por este motivo la aplicación del presupuesto también sigue el ritmo de lo establecido por las unidades funcionales planeadas; de allí que la gestión bancaria responde a las metas mensuales de la ejecución presupuestal de tipo funcional y global con las que funciona el banco.

Cada uno de estos presupuestos funcionales tanto de gastos como de inversión representa los esfuerzos del banco por llevar adelante las actividades y operaciones planeadas que le rindan recursos en términos de ingresos y egresos planeados, bajo control de riesgos y de rentabilidad y la satisfacción del cliente. En suma. La ejecución de los presupuestos funcionales, en términos de metas mensuales está abierta a procesos de evaluación presupuestal; que relacionen las metas planeadas con las metas realizadas.

Los avances presupuestales se hacen dentro de los objetivos y las metas del Plan Operativo y Estratégico establecidos a nivel mensual. Es importante este punto, ya que el trabajo de la gestión bancaria se realiza teniendo en cuenta la distribución y asignación de recursos a nivel funcional de la entidad. Ello permite a la gestión responder oportunamente ante los hechos del mercado financiero, sea a través de las actividades y operaciones planeadas como de las emergentes.

En consecuencia, la evaluación presupuestal global a nivel mensual es el resultado de la evaluación de los presupuestos funcionales realizados por las gerencias y otras unidades de la organización; en respuesta a lo planeado como a la coyuntura que demanda el mercado financiero. De allí que la situación valorativa del presupuesto revela cómo se encuentra el negocio bancario de segundo piso.

Entonces, los desarrollos del presupuesto durante el mes de su ejecución sirven para el seguimiento de la gestión bancaria y revelan la unión plan – presupuesto que deberían tener en el desempeño del negocio. Esta unión plan – presupuesto es altamente significativa para el quehacer del banco, en su manera de operar en el mercado; ya que el posicionamiento de mercado que alcance responderá a las directrices de la gestión.

• El Control de Riesgos

Una gestión bancaria eficaz se trasluce en el control de riesgos de la institución, ya que mediante ella se hace un acercamiento al perfil de riesgos, a la cultura de riesgos y al margen financiero que la circunda. Esto es que la banca de segundo piso en su participación de mercado, conlleva los rendimientos esperados y la toma de riesgos; al actuar con sus clientes internos y externos.

El control de riesgos no puede prescindir del modelo de negocios del banco, ya que este determina cómo se hacen las operaciones con las cuales se llevan a efecto los ingresos y egresos ordinarios del banco. Esto es la manera como genera la institución sus utilidades (pérdidas) del diario quehacer y que acumulados durante un periodo fiscal establecen los resultados del negocio. Hay pues una toma de riesgos y rendimientos en el negocio cotidianamente.

Toda institución financiera – con especial mención en los bancos de segundo piso – cuentan en su estructura organizacional con un área destinada a la identificación, medición, mitigación y divulgación del riesgo. En este sentido, el quehacer del banco se adecuará a lo indicado por el área de riesgo; pero dentro de lo enmarcado por las operaciones y actividades planeadas y presupuestadas. Por esta razón, la gestión bancaria se hace bajo el concepto de gestión bajo el control de riesgos.

Es decir, el control de riesgos es una tarea que enmarca no solo al equipo de riesgos y su comité de riesgos con el buen gobierno corporativo; sino también a todas las áreas del banco involucrados con las operaciones y actividades, con las cuales se desempeña. Las alertas que emanan de la gestión de riesgo, que afectan a las operaciones y actividades del banco, se cumplen en su totalidad ya que cuentan con el respaldo de la gestión bancaria

La situación del riesgo de la institución, por un lado está condicionada por la marcha de las operaciones y actividades planeadas; que son las que determinan la exposición al riesgo del negocio en el mercado. Esto es que el front office de la entidad, así como el middle y back office responden al perfil riesgo – rendimiento esperado de la institución y de allí, se establece la gestión de riesgos de toda la entidad; en su búsqueda por obtener los rendimientos esperados en base a las condiciones de los mercados financieros.

Por otro lado, la institución se vale de la gerencia como de la técnica ERM para hacer frente al riesgo integral como: el de negocios, el estratégico, los riesgos de crédito, de mercado, liquidez, estructural, operacional y legal; por los cuales responde a los distintos límites en las unidades funcionales con que opera y que afecta a la organización completa. El cumplimiento de los límites da pie a los informes de la alta dirección como a la superintendencia de bancos para indicar como se está llevando la gestión basada en riesgos.

Estos informes de situación del riesgo se hacen en armonía con la evaluación del presupuesto, y la evaluación del plan de marketing y comercialización; así como con la evaluación del plan operativo y del plan estratégico. Se trata de informes de gestión de riesgos construidos en base a que los otros instrumentos de gestión se encuentran en línea y correspondientes con las mismas operaciones llevadas a efecto en los mercados financieros.

Estos informes de la situación del riesgo de la institución son a nivel mensual para el comité de riesgos y el comité de activos y pasivos, así como para la Gerencia, autoridades de la empresa y la superintendencia de bancos; este resulta vital para el seguimiento de la gestión basada en riesgos de los mercados financieros, tal como ocurrieron en las fechas señaladas. En esta perspectiva de trabajo, se hace una evaluación de la toma de riesgos institucionales en base a lo que aconteció con la participación del banco en los mercados.

• El control interno

El control interno está basado, primero en la capacidad gerencial para poner en armonía todos estos instrumentos de gestión en línea con el modelo de negocios y segundo, el que cada instrumento se lleve a efecto en concordancia con sus metas, objetivos y estrategias. Ambas actividades sirven para hacer el seguimiento de la marcha del negocio con el modelo de negocios, las buenas prácticas del gobierno corporativo, el desempeño de la innovación, la satisfacción del cliente, la sana toma de riesgos y rentabilidad.

La ejecución de la gestión bancaria y el seguimiento pormenorizado de las operaciones y actividades del banco está en función de los aspectos de control sobre el desempeño y desenvolvimiento en el mercado financiero. El control de gestión da un conocimiento del quehacer del banco actuando en los mercados en su práctica coyuntural y respondiendo a su gestión instrumental, para llevar el negocio con la sana toma de riesgos y rentabilidad

El control interno abarca a todo el quehacer del banco y tiene la misma cobertura que la gestión bancaria, ya que este expresa la evaluación de todos los actos de la misma. Esto es el alcance del control llega a todas las unidades de negocio y funcionales con las cuales opera la institución en el mercado financiero. De allí que sus indagaciones y averiguaciones sobre la estructura organizacional, tienden a dar una visión del negocio completo.

El banco de segundo piso lleva el control interno por medio de un cuadro de indicadores conjuntos o de un cuadro de mando integral, que sirve bien para la evaluación de todos y cada uno de los instrumentos de gestión. Se trata de un informe del quehacer del control interno de la gestión bancaria que es su campo de operaciones y que mediante este explica que tan bien se están haciendo las cosas.

En este sentido, los informes de control interno – para fines del seguimiento de gestión bancaria – resultan claves, ya que se refieren a hechos que la administración ha cometido en el cumplimiento o no de sus funciones. Estos hechos son pues respuestas de la institución ante los cambios de mercado, los ajustes institucionales de la autoridad y evidentemente ante la competencia de otras instituciones financieras; así como de los clientes mismos. Es una forma de apreciar la vida institucional del momento por las cuales hace frente el banco.

Estos informes, sin duda, tienen que ver con la aplicación de las estrategias, objetivos, políticas y reglamentos vigentes al momento de efectuarse la redacción del mismo; así como en la aplicación de los límites de riesgo establecidos para el todo y cada una de las partes de la institución, de allí que estos son datos son imprescindibles a la gestión institucional porque revelan el estado de su funcionamiento, así como los resultados obtenidos.

Asimismo, el control interno del banco se apoya en la auditoría interna y externa; a fin de conseguir el feed back necesario de que las cosas se están haciendo bien o en su defecto mal. Tanto la auditoría interna como externa expresan que los procesos internos y la información que de ellos se obtiene, así como sus revelaciones y valoraciones son las correctas y expresan a plenitud el estado contable de las operaciones en los libros y consolidaciones llevadas a cabo.

Conclusiones y Recomendaciones

La gestión institucional en los bancos de segundo piso es la razón principal de la expansión de las operaciones desde 1995 en adelante, ya que impulsaron el modelo de negocios de la banca multiproducto, rentable con mínimo riesgo y la satisfacción del cliente; también dieron paso a la innovación financiera de productos y procesos en la banca, así como establecieron la cadena valor competitiva para apoyarse mejor en la banca de primer piso ventanilla de distribución.

Esta gestión institucional de la banca de segundo piso de acuerdo a como está montada en la dirección y gestión, seguirá siendo la clave para el desarrollo institucional que se percibe en Latinoamérica. Esto se debe, primero al trabajo horizontal y vertical que se lleva a efecto en la organización que compromete a todas las áreas del negocio; y segundo, al proceso de innovación que compromete la generación de nuevos productos y mejora los procesos de producción y distribución en los mercados financieros.

La importancia y el gran valor de esta gestión institucional ahora y a futuro, es que se inspira en la satisfacción del cliente; con el cual resuelve y espera seguir resolviendo los problemas que las cuestiones del financiamiento del desarrollo le deparan. Esto significa también atender la inclusión financiera y social, tal como se viene haciendo con amplios segmentos de la población. Este hecho no es más que el calce producto– cliente que predomina en el quehacer de esta banca.

Autor:

Aurelio Reynaldo Susano Lucero

Investigación y Análisis Financiero

Documentos de Trabajo

Lima, Perú. Octubre de 2013