Competencias Laborales: procedimientos para su gestión estratégica (página 2)

La aplicación de la lista de chequeo que conforma la tecnología de diagnóstico señalada, arrojó como resultado un valor por debajo del mínimo requerido en la premisa de "orientación estratégica"; y el mínimo en las demás variables, que conforman la lista de chequeo para medir la integración externa de la entidad. Los resultados obtenidos evidenciaron que la organización objeto de estudio, en ese momento, no estaba en condiciones de iniciar las acciones para aplicar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

Una vez que se aplicó la herramienta de diagnóstico y se pudo identificar los problemas principales y causas que sobre los mismos estaban incidiendo, la propia organización se planteó elaborar un plan de acción y trabajar de manera expedita en la erradicación de aquellos, que por sus significación y características, podían considerarse de un alto impacto y de una alta posibilidad de éxito a corto plazo con bajos costos, para alcanzar el nivel requerido en la premisa de "orientación estratégica" y obtener el valor necesario recomendado, en las restante variables que mide dicho instrumento. Sólo una vez que se cumplió con el plan de contingencia aprobado para darle solución a los problemas identificados y seleccionados como principales, se decidió por los consultores externo e internos, aplicar nuevamente la Tecnología de Diagnóstico y proseguir trabajando en la construcción de los procedimientos, que la norma cubana de la familia 3000 indican para la implementación de la misma.

La herramienta de diagnóstico empleada, también le permitió a la organización evaluar el comportamiento de los diferentes módulo, relacionados con el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, en especial el módulo de competencias laborales, el cual forma parte de los 9 módulos (o subsistemas) analizados, y que caracterizan de forma general el nivel de integración interna, o sea, el grado de interrelación de los procesos de Capital Humano con la Estrategia Organizacional. La valoración realizada del comportamiento del módulo de competencias laborales, permitió además identificar y evaluar los problemas vinculados al mismo, y llegar a un consenso en relación a las medidas correctivas para darle solución a éstos.

Como se puede observar en la tabla, la cual muestra los resultados obtenidos a partir de la herramienta aplicada, al módulo de competencias laborales se le otorga una calificación media por parte de los directivos de la organización, los trabajadores, técnicos y especialista de la Dirección de Recursos Humanos (se muestra en ello coincidencia de criterios), lo cual, sitúa a dicho módulo por debajo del subsistema de seguridad y salud del trabajo y por encima de los módulos de selección e integración y capacitación y desarrollo. Todo lo anterior se visualiza en el gráfico No.1. Las deficiencias que se manifiestan en este módulo afectan de una forma u otra, los restantes subsistema de la gestión de capital humano, ya que el mismo constituye el subsistema base e integrador de toda la gestión, y se interrelaciona en su funciones con todos los demás partes integrantes.

Gráfico No. 1. Comparación entre las evaluaciones de los módulos del Sistema de Gestión de Capital Humano en la empresa objeto de estudio.

Fuente: Herramienta de Diagnóstico del GECYT.

La aplicación de la herramienta de diagnóstico permitió además en el proceso de debate, discusión y consenso identificar los principales problemas vinculado con la aplicación del módulo de competencias laborales. Los consultores internos, siguiendo el esquema de la lista de chequeo aplicada, definieron los siguientes problemas relacionados con este módulo:

1. No están definidas las competencias laborales claves de la empresa, de los procesos de las actividades principales y de los puestos de trabajo claves.

2. No se desarrolla el trabajo en equipo, no se implementa la dirección por proyectos, ni la gestión por competencias.

3. Todos los restantes módulos se ven afectados por no estar identificadas, validadas, evaluadas y certificadas las competencias laborales en la organización.

Los problemas identificados le permitió a la máxima dirección de la organización y a los consultores internos enfatizar en la necesidad de trabajar en la elaboración de un procedimiento documentado para la gestión de las competencias laborales en la empresa, de tal manera que le facilitara a todos, comprender paso a paso qué hacer para implantar dicho módulo a nivel de la organización y en el contexto de su unidad organizativa de base.

Descripción del procedimiento de Gestión de las Competencias Laborales de la empresa

Una etapa fundamental dentro de toda la conformación del procedimiento documentado lo constituye la Etapa de Planificación, en ella se dejan planteadas las bases principales y las direcciones fundamentales de desarrollo del proceso en general, hacia dónde vamos y qué queremos lograr con la implantación del procedimiento de gestión de las competencias laborales en toda la organización.

En el marco de la consultoría, como parte de la etapa de planificación en la implementación del procedimiento de gestión de competencias laborales, se definieron por los consultores internos, los objetivos, principios y premisas fundamentales que definen los puntos de partidas, bases políticas y el estado deseado a alcanzar con la implementación de este módulo en la empresa.

Es importante señalar que los objetivos del proceso definidos aquí tienen una importante función estratégica, ya que sirven de marco referencial para la posterior evaluación de la pertinencia e impacto de la implantación del procedimiento para la gestión de las competencias laborales en los resultados concretos del desempeño de la organización, y en especial en la productividad, en la calidad y en las condiciones psico-sociales del trabajo.

El equipo de consultores internos decidió además definir un sistema de premisas a tener en cuenta antes de emprender cualquier acción para identificar, evaluar y certificar las competencias laborales, o definir (como exige la norma 3001) las competencias distintivas de la organización y de los procesos de las actividades principales.

La gestión de las competencias laborales aquí se trata como un proceso que abarca a todas y cada una de las áreas organizativas de la entidad y sus puestos de trabajo. Como es considerada un proceso, se le identificaron al mismo las entradas principales y las salidas, en correspondencias con las particularidades de la entidad estudiada. La definición por parte de los consultores internos de las entradas y salidas de este procedimiento está muy relacionada con la necesidad de evaluar constantemente la calidad del input, por un lado y el resultado alcanzado (output), por otro.

Como parte de este análisis se identificaron además, en una sesión de trabajo en grupo, las competencias básicas para garantizar la gestión de este procedimiento, lo cual garantizaría a la organización, seleccionar, evaluar y preparar el recurso humano (especialista, técnicos, directivos, funcionarios), encargado de planificar, organizar y ejecutar las acciones dirigidas a la identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales; especialmente al grupo de expertos internos que se conformó con este propósito. Estas competencias fueron reconocidas y validadas posteriormente por la Dirección de la Organización. Se definieron en la organización objeto de estudio, 10 competencias que son necesarias movilizar en la gestión del procedimiento documentado tratado aquí.

En la etapa de planificación es importante además que la organización defina el Comité de Competencias Laborales a nivel de la organización para la validación de las misma, así como el grupo de experto que se encargará de la ejecución del trabajo técnico que permita llevar a vía de hecho el proyecto planteado. Los consultores internos en este caso plantearon la necesidad de conformar Comités Temporales para la validación de las competencias en las unidades empresariales de base (U.E.B) y en las demás unidades organizativas funcionales. En el proceso de consultoría se definieron la composición, funciones y responsabilidades de los comités y grupos formados.

Identificación de las competencias (Procedimiento paso a paso)

a). Identificación de las competencias distintivas de la organización

El desarrollo de competencias a cualquier nivel, constituyen una vía mediante la cual, la organización se vale para alcanzar diversos objetivos. Su definición a nivel organizacional no es más que el reconocimiento que de estas existen en la cultura de la propia empresa o son necesarias construir, para que los procesos sustantivos se alineen con la proyección estratégica, generando de esta manera ventajas competitivas.

Mediante el desarrollo de técnicas participativas se lograron identificar 17 competencias distintivas, las que analizadas y procesadas en sesiones grupales y con la participación de expertos se llevó a tan sólo 9. Para aplicar la técnica de reducción de listado se partió de la consideración de la magnitud del impacto de las competencias distintivas sobre la estrategia organizacional.

Teniendo en cuenta la dependencia del grado de relación que las competencias poseen con la visión de la empresa, se plantean 3 grupos de competencias distintivas de la organización, clasificando estas como:

Fuente: Elaboración propia

Con el reconocimiento de los procesos fundamentales de la empresa se puede dar continuidad a la desagregación de competencia a los niveles de procesos. En tal sentido el enfoque de la gestión por competencias penetró el diseño de los procesos buscando una mayor correspondencia entre las competencias organizacionales, las de procesos y las competencias laborales.

b). Identificación de las competencias de los procesos de las actividades principales.

Como resultado del trabajo realizado en el marco de la consultoría y sobre la base de la aplicación de la Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto de las Competencias de los Procesos Principales /Repercusión con el cliente/, Tiempo (I), Recursos(R),[2] se logró arribar a resultados no solo prácticos, asociados al diseño de las fichas documentadas de los macro-procesos, sino que se documentó por primera vez para esta empresa un procedimiento que permitió arribar a definiciones sobre las competencias de los procesos claves.

En tal sentido, y para determinar las competencias de los procesos de las actividades principales se tuvo en cuenta los siguientes pasos metodológicos:

• I. Tener claro el propósito de su organización: Misión, Visión, Valores. Objetivos y Competencias organizacionales.

• II. Analizar el contenido del proceso (Macro o micro) precisando en ellos su alcance, secuencia de actividades que lo conforman y descripción operacional de cada etapa y/o actividad.

• III. Determinar la existencia de puntos críticos del proceso en las etapas y/o puestos principales; entendiendo por ellos el(los) momento(s), que genera(n) mayor tensión en el desarrollo adecuado del proceso e influye decisivamente en su éxito.

Los puntos críticos del proceso pueden estar asociados, fundamentalmente, con 3 razones:

• a. Relación: carga –capacidad;

• b. Nivel de complejidad (tecnológica y humana) de la actividad y/o

• c. Relación calidad –costo incurridos en la actividad.

• IV. Analizar las funciones básicas asociadas a dichas etapas y/o puestos en los que son necesarios.

• V. Determinar las actividades principales que comprendidas en el conjunto de funciones del puesto deben ser operadas por el personal, cuya competencias y habilidades frenan o aligeran la zona crítica (punto crítico) del proceso.

• VI. Identifique las competencias distintivas del proceso, valorando el impacto de las competencias asociadas a los puntos críticos sobre los resultados del proceso en su conjunto. Esta valoración permite considerar la presencias de habilidades que no son propias de un puesto sino la resultante del flujo y la interacción del las etapas del proceso.

Con la aplicación del procedimiento metodológico anteriormente descrito, así como con el apoyo incuestionable de la herramienta: Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto de las Competencias de los Procesos Principales /Repercusión con el cliente/, Tiempo (I)/, Recursos(R) se determinó las competencias de los procesos principales en la organización. A cada proceso se le identificó por los consultores internos un número determinado de competencias distintivas de los mismos.

La identificación y análisis de las competencias de los procesos principales dentro de la organización objeto de estudio nos permitió establecer el marco referencial y práctico que debe tenerse en cuenta para identificar las competencias laborales de los cargos en cada unidad organizativa a partir de un enfoque de proceso.

Las competencias distintivas de los procesos de las actividades principales aquí identificadas, aceptadas y validadas por los grupos de trabajo y los comités de competencias laborales de la organización se orientaron en función de la estrategia general de la empresa.

Una vez concluida esta etapa de trabajo, como parte del proceso de gestión de las competencias laborales de forma general, se inició el procedimiento vinculado a la identificación de las competencias laborales de los cargos o puestos de trabajo, el cual se describe a continuación en sus diferentes pasos.

c). Procedimiento para la identificación de las competencias laborales del cargo en la organización objeto de estudio.

Como paso inicial en este procedimiento estuvo la conformación de las familias de cargos y puestos de trabajo que serían objeto de estudio para la importancia de éstos dentro de los procesos que ocurren en la organización (pueden estar presentes en varios procesos a la vez y en varias unidades organizativas). Se estableció además el cronograma de intervención según la importancia estratégica de los cargos para la empresa (puestos de trabajo claves).

Se conformó el grupo de expertos que se encargaría de la organización y ejecución de todo el proceso y la implementación de sus procedimientos correspondientes.

Construcción del Perfil de Competencias Laborales de los puestos de trabajo claves

Un grupo de expertos en conjunto con la Dirección de Capital Humano de la empresa han venido trabajando en la construcción de los perfiles de competencias de los cargos claves de la entidad. El perfil de competencias constituye la descripción documentada del puesto de trabajo y es el resultado de todas las acciones y técnicas aplicadas en el proceso de identificación de las competencias laborales. En la Norma Cubana 3000: 2007 se define como el "Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales."[3]

El enfoque de gestión por competencias viene a sustituir el análisis funcional, que se caracteriza por un alto sentido operacional para describir los puestos de trabajo o cargos. Las diferencias que existen entre ambos enfoques nos permiten inferir sobre la necesidad de la implementación de la gestión de competencias laborales como método principal para el análisis de los contextos laborales.

En el proceso de construcción del perfil de competencias de los cargos se llegó a consenso de que se describiera inicialmente el objetivo fundamental o misión del cargo o puesto de trabajo analizado y posteriormente se trabajara 3 niveles en la descripción de las competencias laborales:

• Competencias laborales genéricas (primer nivel). Se utiliza el listado de competencias laborales genéricas, instrumento elaborado por el Profesor Mc. Clelland de la Universidad de Harvard, revisado y perfeccionado por el trabajo de consultoría de otros prestigiosos investigadores y consultores, durante más de 30 años.

En el caso de las organizaciones, donde existe muy poca experiencia en el trabajo con las competencias laborales y además no se cuenta con el personal especializado y cualificado, este instrumento puede servir de importante marco referencial y de guía en el trabajo a desarrollar. Por lo menos en el caso que nos ocupa lo fue.

Del listado de competencias laborales genéricas se seleccionan por el grupo de expertos aquellas que se consideran importantes y necesarias a tener en cuenta para la definición de desempeño adecuado y desempeño superior en el cargo o puesto de trabajo analizado. Las competencias genéricas son aquellas que, mejor que ninguna otra, describe el desempeño requerido para el cargo o puesto. Se recomiendan identificar entre 4 o 5 de dicho listado.

A esta lista que se logra organizar, se le adicionan aquellas otras que no aparezcan en la relación, pero que son consideradas por el grupo de expertos como importantes para la descripción del perfil de competencias del puesto objeto de análisis. Se puede hacer una reducción de listado con el grupo implicado, e involucrar a otros especialistas de la Dirección de Capital Humano.

• Posteriormente el Grupo de Expertos realizan las entrevistas de incidentes críticos, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones para el análisis de cada puesto:

Se conforman dos grupos (siempre que sea posible) a partir de seleccionar los trabajadores que han mostrado un desempeño adecuado en el puesto de trabajo y los que han logrado un desempeño superior. (Se recomienda una relación de 5 DS / 3 DA).

En el marco de la entrevista se le pide a cada entrevistado que describa con detalle varias situaciones importantes de su trabajo en que las cosas le salieron bien. En el proceso de entrevista se ha venido utilizando como base una batería de preguntas elaborada de forma conjunta por los consultores externos e internos. La experiencia ha demostrado que el entrevistador no se puede ajustar únicamente a las preguntas del instrumento señalado, tiene que buscar la forma de que le entrevistado de forma clara y libre le aporte la información que el necesita de la forma más sencilla y concreta posible. Para esto es necesario crear un ambiente de confianza y mutuo respeto.

• Una vez concluido este proceso el grupo de expertos organizan e integran toda la información recibida para su trascripción, como definiciones codificable objetivas.

Teniendo en cuenta las competencias laborales genéricas y la información recopilada como parte del las entrevistas realizadas y el trabajo de los grupos de expertos, éstos definen los indicadores de competencias (segundo nivel) ordenados en una escala ascendente que permita orientar e interpretar los resultados del desempeño. Un nivel de escala describe el desempeño adecuado y el otro el desempeño superior. (El orden de los indicadores en cada nivel de escala está en función de: la intensidad de la acción, el impacto y el nivel de complejidad de la acción). Este constituye parte importante del proceso de operacionalización de las competencias genéricas.

La escala ascendente se construye en base a los datos e información recogida en las Entrevistas de Incidentes Críticos, realizadas a los ocupantes del puesto y por las opiniones del grupo de expertos (constituyen ideas, acciones e interacciones).

• Una vez definidos los indicadores de competencias laborales es necesario identificar las evidencias del desempeño (tercer nivel) para cada uno de los niveles de la escala.

• Evidencias del desempeño adecuado

• Evidencias del desempeño superior

La evidencia del desempeño son los resultados tangibles derivados del desempeño (Pruebas concretas resultante del desempeño). Permite concretar en un nivel superior las competencias laborales y que su medición sea posible no sólo por los especialistas, sino también por los directivos, funcionarios y trabajadores en la base. Estas evidencias se integran al sistema de objetivos de trabajo del área organizativa.

Como parte del procedimiento de la gestión de las competencias laborales se definió además el elemento de la Comunicación.

Es parte inseparable de todo este procedimiento las acciones para mejorar la comunicación al respecto. Brindar información de manera planificada, compartir significados, construir objetivos comunes, relacionar a sus integrantes a fin de influir de manera directa o indirecta sobre el comportamiento de sus miembros para alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con los trabajadores basándose en el principio esencial que garantiza la participación de los mismos en la toma de decisiones, el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y en la búsqueda de soluciones a los problemas

En el marco de este procedimiento, deberá quedar claro a cada trabajador que la evaluación del desempeño se realizará en función del Perfil de Competencias Laborales del puesto de trabajo que ocupa y no en función de criterios raros y no compartidos.

Procedimiento de Certificación de las Competencias Laborales de los trabajadores

Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar por medio de un documento, las competencias demostradas por el trabajador para un determinado cargo, independientemente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.

Las acciones de certificación de las competencias laborales de cada trabajador serán ejecutadas por los Comités de Expertos o Comité de Ingresos (según la legislación por la que se rige la organización) de cada área organizativa, asesorados siempre por los especialistas de la Dirección de Capital Humano.

Evaluación y control del proceso de gestión de competencias.

El proceso evaluativo de la Gestión por Competencias Laborales abarcará cada uno de los elementos que conforman el proceso de forma integrada. Para emitir los criterios de evaluación se tendrá en cuenta los estándares de resultado esperado en el ámbito productivo, la calidad de la producción y los servicios, el comportamiento y desempeño general alcanzado por los trabajadores, y el nivel de satisfacción de éstos con el diseño y gestión del Perfil de Competencias.

9.2.1. Sistema de Indicadores para la Gestión Integrada de las Competencias Laborales

• 1. Los Perfiles de Competencias de los puestos de trabajo tributa a la misión, visión, estrategia y objetivos de la unidad organizativa y de la organización en general.

• 2. El Perfil de Competencias Laborales del puesto de trabajo fue concertado con el trabajador que ocupa el mismo, en el marco del proceso de integración, y fue aceptado por este último.

• 3. Se archiva como corresponde el Perfil de Competencias Laborales en los correspondientes expedientes, se le brinda por parte de los dirigentes de la unidad organizativa el seguimiento pertinente y se actualiza en los casos necesarios.

• 4. Se realiza la revisión y actualización de los Perfiles de Competencias Laborales, según lo indicado en la ficha del procedimiento.

• 5. Los medios, herramientas y técnicas para la certificación de las competencias laborales son claros, sencillos y transparentes.

• 6. Los procedimientos incluidos dentro del esquema de la Gestión Integrada del Capital Humano de la entidad son coherente y se apega al modelo de la gestión de competencias laborales implementado en la organización.

• 7. Se puede evaluar de forma clara en que medida el trabajador movilizó las competencias laborales para alcanzar un nivel de desempeño dado.

• 8. Se mide el grado de cumplimiento de los objetivos del procedimiento.

Debe quedar como registros en la organización y en las unidades organizativas como herramientas de trabajo, los siguientes:

• Sistema de Competencias Distintivas de la Organización.

• Sistema de Competencias Clave de los Procesos Principales.

• Perfiles de Competencias de los Cargos en cada una de las U.E.B.

Conclusiones

• El procedimiento documentado propuesto para la identificación, validación, evaluación de las competencias laborales en la organización objeto de estudio responde a las exigencias de las Normas Cubanas 3001 y 3002: 2007.

• El procedimiento documentado constituye una importante herramienta metodológica, que explica paso a paso cada uno de los momentos importantes en la identificación, validación, evaluación de las competencias laborales en los diferentes niveles de la organización.

• El procedimiento se caracteriza por su flexibilidad, de forma tal que puede adaptarse en su implementación a las particularidades de cada una de la Unidades Empresariales de Bases y demás unidades organizativas de la entidad.

• El procedimiento garantiza la posibilidad de alinear el sistema de competencias laborales con la estrategia organizacional de la empresa estudiada.

• El procedimiento propuesto es coherente con la estructura del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano y tributa directamente a los demás módulos componentes de éste.

• El procedimiento documentado no tendrá valor alguno, si su implementación no constituye parte de toda la gestión estratégica de la organización, especialmente en la base organizativa de la misma.

Bibliografía

• 1. Chiavenato, I. (2004): "Gestión del Talento Humano". Editorial McGRAW-HILL. Bogotá.

• 2. Cuestas Santos, Armando (1999): "Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos". Editorial Academia, La Habana.

• 3. Cuestas Santos, Armando (2000): "Gestión de Competencias". Editorial Academia, La Habana.

• 4. Colectivo de autores (2002): "Las competencias: clave para una gestión integrada de los Recursos Humanos". Hay Group. Ediciones Deusto. Bilbao.

• 5. McClelland, D.C. (1973): "Testing for competence rather than for intelligence". American Psychologist (fotocopia).

• 6. Morales Cartaya, A. (2009) "Capital Humano: hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Editorial Política, La Habana.

• 7. Lujan G. D. (2008) "El papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos, según el contexto de la dirección estratégica. Aplicación en empresas en perfeccionamiento." Abril 2008. Pág. 10-11, en: .

• 8. Normas Cubanas 3000, 3001, 3002: 2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de Normalización, Cuba.

• 9. Decreto 281 del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y Consolidación del sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba. Extraordinaria. No. 41. La Habana, 17 agosto de 2007.

Autor:

Ms. C. Francisco T. Rodríguez González

Dra. Katy Herrera Lemus

Ing. Juan Carlos Páez Núñez

Director Gestión de Fuerza de Trabajo. Empresa Prodal.

[1] Norma Cubana 3000:2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de Normalización. Pág. 10

[2] Lujan G. D. (2008) "El papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos, según el contexto de la dirección estratégica. Aplicación en empresas en perfeccionamiento." Abril 2008. Pág. 10-11, en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/direccion-estrategica-en-la-gestion-de-procesos.htm. (Adaptación de Lujan (2008) )

[3] Norma Cubana 3000:2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de Normalización.Pág. 19