Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE (página 2)

Dpto. Gestión Comercial – División de Usuarios – Gerencia Comercial

Cabe destacar que la campaña promocional fue realizada por el Departamento Gestión Comercial, uno de los clientes internos de nuestra dependencia en estudio.

El Departamento Atención al Cliente considera clientes internos no sólo a sus funcionarios, también a todos los departamentos (Gestión Comercial, Centro Técnico Comercial, Lectura y Censo, Facturación y Cobranzas) que interactúan para satisfacer los requerimientos de los clientes. Por eso, el trabajo de concienciación debe empezar por los encargados de cada dependencia valorando la importancia de sus funciones para el logro de los objetivos propuestos por la empresa.

Estructura Organizacional de la Gerencia Comercial – ANDE

Todos los departamentos dependientes de la División Usuarios – Gerencia Comercial, deben funcionar coordinadamente para lograr la satisfacción del cliente.

• Manual de Organización del Dpto. Atención al Cliente

El Departamento de Atención al Cliente está subordinado a la División Usuarios – de la Gerencia Comercial.

Entre sus atribuciones se encuentran:

1. Gestionar la atención personalizada integral, referente al proceso de solicitudes de abastecimiento de energía eléctrica.
2. Proponer e implementar políticas operativas tendientes a mantener un buen nivel en la gestión personalizada de atención al cliente y público en general.
3. Definir procedimientos que contribuyan a estandarizar y optimizar la atención al cliente en toda la Empresa.
4. Recepcionar y evacuar consultas y/o reclamos realizados por los clientes.
5. Establecer y controlar el cumplimiento de índices de calidad en la atención al cliente.

Su estructura organizacional es la siguiente:

1. Sección Servicios al Cliente
2. Sección Grandes Clientes
3. Sección Control y Seguimiento

• Datos relevantes del Dpto. Atención al Cliente
• Empleados (Ver ANEXO 3 – Cuadros y Gráficos Estadísticos)
• • Cantidad

1. 51 empleados

• Antigüedad (Ver Gráfico N° 8)

1. 36 % de los 51 empleados tienen una antigüedad de entre 1 (uno) y 5 (cinco) años.
2. 26% entre 6 (seis) y 10 (diez) años.
3. 2 % entre 11 (once) y 15 (quince) años.
4. 10% entre 16 (diez y seis) y 20 (veinte) años.
5. 14% entre 21(veintiuno) y 25 (veinticinco) años.
6. 12% más de 25(veinticinco) años.

• Edad (Ver Gráfico N° 9)

1. 43 % de los 51 empleados tienen una edad de entre 21 (veintiuno) a 30 (treinta) años.
2. 20% entre 31 (treinta y uno) y 40 (cuarenta) años.
3. 29 % entre 41 (cuarenta y uno) a 50 (cincuenta) años.
4. 8% 51 y 60 años.

• Nivel de capacitación (Ver Gráfico N° 10)

1. 47 % son bachilleres
2. 16 % universitarios y,
3. Del 37% no se cuenta con información catastrada

1. 1. • Cantidad de Mesa de Ayuda (Ver foto N° 3)
      • 1. 17 mesas
      • Atención Personalizada (Ver foto N° 4)
      • 1. Un promedio de 59,74% de la atención se concentra en la personalizada en B.T. (Baja Tensión)
        2. Un promedio de 39,13% corresponde a la atención Telefónica, y
        3. 1,13% en promedio a la atención de M.T. (Media Tensión – Grandes Clientes)
      • Tiempo medio en la atención (Ver Gráfico N° 7)
      • 1. El tiempo medio total utilizado en la atención personalizada es de 35,57 minutos por persona.
   2. Atención de Reclamos (Ver ANEXO 4 – FOTOS)
2. Infraestructura del Centro de Atención (Ver ANEXO 4 – FOTOS)
   1. La disposición del centro de atención telefónica no es la más recomendable.
   2. Los operadores utilizan teléfonos convencionales para la atención.
   3. Los números de teléfonos utilizados no son correlativos.
   4. El horario de los operadores (8 horas), es estresante.
3. Mobiliario del Centro de Atención Telefónica (Ver Foto N° 7 y 8)
   1. Las mesas de ayuda están muy pegadas una a otra, ocasionando molestias entre los clientes
   2. Los muebles utilizados corresponden a un estilo no muy moderno.
4. Mobiliario del Centro de Atención Personalizada (Ver Foto N° 11 y 12)

1. Objetivos de la calidad en el Departamento Atención al Cliente

La política del Departamento en materia de calidad se debe soportar en un sistema de gestión que involucre a toda la organización y en especial a los empleados del área, en la prestación de sus servicios con alto grado de excelencia y cumplimiento de los requisitos establecidos en la misión, de manera a satisfacer las expectativas del cliente, de las partes interesadas y contribuir a la transparencia en el ejercicio de la gestión pública en la comercialización de energía eléctrica.

Los Objetivos de Calidad, deben estar reflejados en el Plan Estratégico de la empresa, para convertirse de esa manera en un compromiso de cada uno de los empleados en todos los niveles de la organización.

Además, los objetivos de calidad deben ser reformulados en forma continua, una vez que se haya cumplido las propuestas vigentes, acorde con un Sistema de Gestión de Calidad, que le agregue valor de cumplimiento, control y medición oportuna.

El objetivo fundamental del Departamento Atención al Cliente debe apuntar directamente a la satisfacción del cliente y al mantenimiento del SGC.

Los procesos y responsables para el logro del objetivo de la calidad son planteados y delineados por la Alta Gerencial y deben estar involucradas las siguientes áreas:

Objetivo: Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente

Logrando involucrar a las áreas mencionadas, podemos concluir que se logrará la meta: "Mejorar la atención al Cliente".

4.1. Análisis de los resultados

Estudiando los resultados obtenidos a través de la observación directa y cuestionario estructurado aplicado a los empleados y, el cuestionario de satisfacción con una escala de estimación aplicado a los clientes de la empresa, podemos llegar al siguiente análisis e interpretación de los mismos.

1. Ítem Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en el aspecto laboral?

   

   Ítem Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada?

   

   Ítem Nº 3: ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y ascensos) que ofrece la organización?

   

   Ítem Nº 4: ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema informático para la Atención al Cliente?

   

   Ítem Nº 5: ¿Los Manuales de Funciones y Procedimientos son utilizados en su área?

   

   Ítem Nº 6: ¿La existencia de formatos estándares (Formularios) ayuda a mejorar el servicio?

   

   Ítem Nº 7: ¿Si usted propone alguna sugerencia para mejorar el servicio, son consideradas por la jefatura?

   

   Ítem Nº 8: ¿Cuenta la empresa con algún Departamento de Control y Verificación del proceso de atención al cliente?

   

   Ítem Nº 9: ¿Cuenta con un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?

   

2. Resultado en Cuadro estadístico, del cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Atención al Cliente

3. Parámetros Gemba-Kaizen	Referencia Ideal	Identificación Real / Situación Actual
   Comunicación	La comunicación entre los empleados y sus superiores debe ser permanente, ya que al lograr canales efectivos la información fluye de manera más precisa y las fallas pueden enmendarse con rapidez.	El 71% de los empleados respondieron que existe comunicación con su jefe inmediato, mientras que el 29% respondió que no existe. Suponemos que ese porcentaje corresponde a los empleados contratados que definen la comunicación como el informe de las tareas efectuadas.
   Entrenamiento	Entrenamiento y capacitación permanente para lograr la optimación del servicio.	El 62% de los empleados manifiesta que no reciben capacitación desde la implementación del sistema informático), mientras que el 38% dice recibir capacitación.
   Motivación e Incentivos	La empresa debe implementar políticas de estímulos para sus empleados, ya que un trabajador motivado aumenta su capacidad de producción.	El 95% de los empleados exteriorizó que no siente ninguna motivación por parte de la empresa.
   Empowerment	La Jefatura debe considerar todos los aportes de sus empleados, pues éstos son quienes están en contacto directo con el público. Y por otro lado, éstos se sienten útiles dando ideas.	Una mayoría significativa de empleados (81%) manifestó que la jefatura no considera las sugerencias que se proponen para mejorar el servicio. Lo cual trae como consecuencia que ellos crean que la jefatura no le da importancia a sus inquietudes y aportes.
   Manuales	Los manuales son una herramienta laboral que todos los empleados de la empresa deben conocer sin excusas, debido que al tener conocimientos del mismo se le facilitarán las actividades a realizar.	Existen respuestas dispares un grupo manifiesta tener conocimiento de la existencia de manuales, pero que no acceden a ello; y otro grupo lo desconoce totalmente. Además creemos que existe confusión entre el manual de usuario del sistema informático y el de funciones y procedimientos de la empresa; ya que una mayoría indica conocer el informático y no el organizacional.
   Procedimientos y Formatos estandarizados	Toda organización debe poseer procedimientos estandarizados, pues al lograr la estandarización y normalizar sus procesos se asegura un mejor cumplimiento de las actividades por parte de los empleados.	El departamento se rige por Resoluciones emitidas por la Alta Gerencia. Los empleados manifestaron que la empresa cuenta con formularios estandarizados, lo cual les permite facilitar la atención.
   Puntos de Control Y Verificación	La empresa debería contar con alguna estructura de control y verificación que le permita evaluar la calidad del servicio y aplicar correctivos cuando sea necesario.	Por más que la mayoría (76%) indicó que si, existe disparidad de opiniones, ya que unos creen que la Sección de Seguimiento de Documentos, dependiente del mismo departamento cumple esa función, y otros Auditoria Interna.
   Supervisores	La cadena de mando es un factor de cuidado dentro de las organizaciones, por lo tanto, lo ideal es que un empleado tenga un solo jefe a quien darle explicaciones y recibir órdenes, logrando con ello una comunicación efectiva.	La mayoría opinó que existen supervisores por cada cierta cantidad de empleados, quienes son subordinados de una jefatura de Sección, además no desconocen la existencia de un jefe de Departamento que se encarga de las gestiones administrativas.

4. Análisis comparativo de los parámetros Gemba, según el cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Atención al Cliente
5. Análisis de la encuesta de satisfacción del cliente aplicada a una muestra de 97 clientes.

Se detalla el resultado de acuerdo a cada ítem del cuestionario:

A. El servicio que recibe en el Centro de Atención al Cliente es:

Se puede observar que la percepción del servicio es BUENO.

B. De las siguientes, cuál es la causa que le hace contactar más frecuentemente con la ANDE:

Según el porcentaje entre las causas más frecuentes por lo que los clientes acuden al Centro de Atención al Cliente son: Facturación y Reclamos Varios-Averías.

C. Se han atendido sus reclamos telefónicos en tiempo y forma?

Según la encuesta, la mayoría de los reclamos telefónicos fueron atendidos inmediatamente.

D. Valórenos como Empresa de servicio de electricidad (del 1 al 5) tomando como parámetro los siguientes puntos:

Se observa que la valoración de la Agilidad/Rapidez no alcanza la escala promedio de 3, por tanto se deben realizar medidas correctivas para que satisfaga la necesidad del cliente.

4.2. Conclusiones

A partir del análisis de los resultados se concluye que se cumple la hipótesis:

• Buena percepción del cliente en cuanto al servicio de atención.

Porque la percepción de los clientes externos en cuanto a la atención personalizada es buena, sin embargo uno de los valores medidos que no satisface las expectativas del cliente es la AGILIDAD/RAPIDEZ, tanto en la atención como en la solución de los reclamos.

2. También concluimos que se cumple la hipótesis:

• El nivel de satisfacción de los empleados es bajo, siendo uno de los factores de mayor incidencia, la motivación.

Porque los clientes internos (empleados) se sienten desmotivados por diversos factores: falta de incentivos, de capacitación adecuada, no son escuchadas sus sugerencias para el mejoramiento del servicio. Lo que ellos perciben es un desinterés de la jefatura con respecto a sus necesidades, inquietudes y aportes. No obstante, cabe recalcar que estos factores no influyen para el aumento de la Mejora requerida, ya que el factor principal es la falta de rapidez en la atención, cuyas causas principales son: las Máquinas y los Métodos. Máquinas, porque una de las debilidades más resaltante del departamento es la falta de rapidez y/o agilidad en los trámites en la atención personalizada, siendo el factor principal la necesidad de equipos informáticos de primera línea (terminales e impresoras), sistema informático sin dificultades y, procedimientos (Métodos) que sean adecuados y, permitan la definición de criterios unificados de manera a subsanar los inconvenientes en la primera atención.

2. Con relación al cumplimiento de la hipótesis:

• La implementación de un Proyecto de Mejora es factible.

Se cumple la hipótesis a partir del compromiso asumido por el Jefe del Departamento Atención al Cliente de procurar la implementación del Proyecto de Mejora en el área.

2. En cuanto a los objetivos del trabajo, podemos concluir que hemos cumplido, con el objetivo general al elaborar un modelo de Plan de Acción y con los objetivos específicos descriptos en los siguientes puntos:

1. La capacidad organizacional del sector (Departamento Atención al Cliente) es adecuada para la prestación del servicio, pudiendo mejorar si se fomenta el trabajo en equipo y la comunicación efectiva.
2. El índice de satisfacción tanto del cliente interno como del externo debe ser medido con cierta frecuencia para lograr la mejora continua.

4.3. Recomendaciones

• Se sugiere que el Plan de Acción para la Mejora Continua (se adjuntan planillas), diseñado de acuerdo al análisis de los resultados, sea implementado en el área en estudio. El esquema del Plan de Acción se visualiza de acuerdo a las siguientes Tablas:
• 1. Tabla I – Definición de Objetivos y,
  2. Tabla II – Calendarización de Acciones y Tareas, en la cual se define las acciones y tareas por cada objetivo. Para lograr la mejora en la Atención se ha definido cuatro (4) objetivos fundamentales:
  1. Capacitación y concienciación de funcionarios
  2. Cambios en la infraestructura del Centro de Atención al Cliente
  3. Información al Cliente
  4. Agilización de la Atención
  • Cada Objetivo consta de acciones y un calendario para su ejecución. La calendarización de las acciones y tareas para el cumplimiento de los objetivos, será definida por el encargado/a del Departamento Atención al Cliente, según la prioridad requerida.
  • Se recomienda la utilización del ciclo PDCA (ANEXO 2 – Figura N° 2) en la implementación del Plan de Acción.
  • La oficina de Atención telefónica, debe ser modernizada y ampliada, los aparatos telefónicos convencionales utilizados actualmente, son inadecuados para este tipo de tarea, y los números telefónicos no son correlativos y no cuentan con rastreo automático, dificultando su uso al cliente; para el efecto se recomienda:
  • 1. proyectar la utilización del 0800 (Servicio Gratuito de Atención al Cliente) y,
    2. tener en cuenta para el proyecto de modernización los modelos expuestos en las fotos N° 9 y 10 – ANEXO 4 (cubículos individuales, manos libres, muebles ergonómicos).
  • Además, se recomienda la modernización de los mobiliarios utilizados en el Centro de Atención Personalizada al Cliente, de manera a proyectar la imagen de una empresa moderna, ver modelos propuestos en ANEXO 4 – Fotos N° 13 y 14.

  ESQUEMA DEL PLAN DE ACCIÓN

  

   

  Objetivo 1: Capacitación y concienciación de funcionarios

  

  Objetivo 2: Cambios en la Infraestructura del Centro de Atención al Cliente

  

  Objetivo 3: Información al Cliente

  

  Objetivo 4: Agilización de la atención

  

  BIBLIOGRAFÍAS

  BERLINCHES CEREZO, A. (1999). Calidad. Editorial Paraninfo. Madrid.

  BERRY, T. (1996) Calidad del Servicio. Una Ventaja Estratégica para Instituciones Financieras. Editorial Díaz de Santos. Caracas.

  DESATRICK, R. (1990). Cómo conservar su Clientela. El Secreto del Servicio. Editorial Legis IESA. Caracas.

  FALCONI CAMPOS, V. (1992). Control de la Calidad Total (Al estilo Japonés). Editorial Panapo. Caracas

  GALINDO, M. (1991) Fundamentos de Administración. Editorial Trillas. México.

  HOROVITZ, J. (1997) La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Editorial Mc Graw Hill. Madrid.

  ISHIKAWAI, K. (1989). Introducción al Control de Calidad. Editorial Bloch Editores S.A. Rio de Janeiro.

  MASAAKI, I. (1998). Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá.

  SABINO, C. (1992). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.

  WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente. Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas.

   Infografía:

  • http://www.ucm.es/info/mide/docs/CONCEPTO%20DE%20CALIDAD.doc
  • http://www.coeticor.org/sostenibilidad/gestionsostenible.pdf.
  • http://www.aiteco.com/
  • http://www.femz.es/cursos/Calidad/
  • www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas.
  • http://www.qualityconsultant.com/calidad/calidad_1.
  • http://www.monografias.com/trabajos14/gestion-calidad/gestion-calidad.shtml
  •  http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml
  • http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/kaigemac.htm
  • http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/aucalid.htm
  • http://www.avantel.net/~rjaguado/circ.html
  • http://www.5campus.com/leccion/calidadserv/INICIO.HTML

  ANEXOS

  ANEXO 1

  CUESTIONARIOS

  CUESTIONARIO N° 1

  CUESTIONARIO ESTRUCTURADO APLICADO A LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO ATENCIÓN AL CLIENTE DE ANDE

  Por favor lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta, justificando cada respuesta:

  1. SI _______ NO _______

     PORQUE:________________________________________________________

  2. ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en el aspecto laboral?

     SI _______ NO _______ 

     PORQUE:________________________________________________________

  3. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada?

     SI _______ NO _______ 

     PORQUE:________________________________________________________

  4. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y ascensos) que ofrece la organización?  

     SI _______ NO _______ 

     PORQUE:________________________________________________________

  5. ¿Existe manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema informático para la atención al cliente?  

      SI _______ NO _______ 

     PORQUE:________________________________________________________

  6. ¿ Los Manuales de Funciones y Procedimientos son utilizados en su área?

      SI _______ NO _______ 

     PORQUE:________________________________________________________

  7. ¿ La existencia de formatos estándares (Formularios) ayuda a mejorar el servicio?

     SI _______ NO _______ 

     JUSTIFIQUE SU RESPUESTA:______________________________________

  8. ¿ Si usted propone alguna sugerencia para mejorar el servicio, son consideradas por la administración?  

     SI _______ NO _______

     PUEDE ESPECIFICAR:____________________________________________

  9. ¿Cuenta la empresa con algún departamento de control y verificación del proceso de atención al cliente?  
  10. ¿Cuenta con un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?  

  SI _______ NO _______

  PORQUE:________________________________________________________

  CUESTIONARIO N° 2

  

  

  ANEXO 2

  FIGURAS

  FIGURA Nº 1 – DIAMAGRAMA CAUSA – EFECTO

  

   

  FIGURA Nº 2 – CICLO PDCA DE MEJORA CONTINUA

  

   

  ANEXO 3

  CUADROS

  Y

  GRAFICOS ESTADÍSTICOS

  Cuadro Técnico N° 1

  

   

  

  

  

  

  Gráfico N° 4

  

  Gráfico N° 5

  

  Gráfico N° 6

  

  Gráfico N° 7

  

  Gráfico N° 8

  

  Gráfico N° 9

  

  ANEXO 4

  FOTOS

  SERVICIO DE ATENCIÓN PERSONALIZADA (ANTES)

  

  Foto N° 1

  

  SERVICIO DE ATENCIÓN PERSONALIZADA (AHORA)

  

  

  Foto N° 4

  SERVICIO DE ATENCIÓN PERSONALIZADA (PROYECTADA)

  

  Foto N° 5

  

  Foto N° 6

  OFICINA DEL SERVICIO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA (ACTUAL)

  

  Foto N° 7

  

  Foto N° 8

  CALL CENTER (PROYECTADO)

  

  Foto N° 9

  

  Foto N° 10

  MOBILIARIOS (ACTUALES)

  

  Foto N° 11

  

  Foto N° 12

  MOBILIARIOS DE ESTILO MODERNO (Considerar para el proyecto de Modernización)

  

  Foto N° 13

  

  Foto N° 14

  Agradecimientos

  Durante la elaboración del trabajo contamos con la ayuda de muchas personas para lograr nuestro objetivo.

  Queremos agradecer en forma especial a la Fundación Via Pro Desarrollo, por brindarnos la oportunidad de realizar el Curso de Post-Grado.

  A nuestro tutor, Ing. Santos González Zavala, por la disponibilidad de su tiempo, por facilitarnos materiales de apoyo y por su orientación técnica que contribuyó para la formulación final de la monografía.

  Al Gerente Comercial de la ANDE, Ing. Carlos Heisele y al Jefe del Departamento Atención al Cliente Ing. Fidel Girett, por permitirnos desarrollar nuestra monografía en las mismas instalaciones de la empresa.

  A la Lic. Graciela Saldivar de Borda, Asistente de la Jefatura del Dpto. Atención al Cliente de la ANDE, por su colaboración en la recolección de datos y su apoyo permanente en el desarrollo de la monografía.

  A nuestros compañeros de trabajo, por apoyarnos durante el desarrollo del trabajo.

  Norma B. Mareco Orué

  Hermelinda Talavera L.

  Rubén Velázquez B.

   

  Datos de los Autores

  Norma Beatriz Mareco Orué

  Licencia en Análisis de Sistemas Informáticos

  Graduada en la Facultad Politecnica – Universidad Nacional de Asunción – Paraguay

  Hermelinda Talavera López

  Licencia en Contabilidad

  Graduada en la Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional de Asunción – Paraguay

  Rubén Velázquez Bobadilla

  Ingeniero de Sistemas Informáticos

  Graduado en la Universidad Americana