El cuadro de mando en la integración estrategica y la optimizacion del desempeño de una empresa pesquera extractiva

• I. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

LIMA – PERU

• IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El análisis de la gestión empresarial, tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este enfoque radicaba en que se podían utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa. Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben considerar también las tendencias estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque además de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla

El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores más importantes que se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta forma, se siguía un método de control de las actividades del gerente de la empresa. Actualmente, las necesidades de información para crear eficiencia, eficacia y economía son otras. Lo importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir del planeamiento estratégico, integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol empresarial.

En este sentido es necesario realizar un trabajo de investigación que inserte en la empresa un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el cual la esencia radique en diseñar la estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de la empresa

• 4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

El antecedente bibliográfico sobre el Balanced Scorecard corresponde a Kaplan & Norton (1992)[1]. Luego en el año 2001 esta obra es presentada por el Harvard Business School Press, con la denominación: "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral". Este documento contiene todos los aspectos relacionados para poder implantar y gestionar estrategias en las empresas, partiendo de la identificación de las perspectivas e indicadores. Este documento revoluciona la gestión de las estrategias por su tratamiento integrado y además por la evaluación del desempeño empresarial, lo que remarca la posición del autocontrol de la empresa.

Apaza (2001), en su libro "Finanzas para Contadores aplicado a la Gestión Empresarial", se refiere al Cuadro de Mando Integral como una herramienta que permite traducir la visión de la organización expresada a través de sus estrategias, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Capítulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de Medidas, haciendo explícita referencia al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias.

Apaza (2004), en su libro: "Finanzas para Contadores en Excel", le dedica un Capítulo al Balanced Scorecard = Cuadro de Mando Integral. El autor, indica que la transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño de las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

Flores(2003), en su libro denominado: "Análisis Financiero– Instrumento Estratégico de la Contabilidad Gerencial", desarrolla en el Capítulo IV: Diagnóstico Empresarial, todos los aspectos del Balanced Scorecard (BSC). El autor dice que es una herramienta gerencial, que se aplica con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Dice que el Balanced Scorecard proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a través de objetivos estratégicos relacionados entre si.

Álvarez (2003), en su libro: "Análisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de caja y Gerencia Financiera en el Sector Público", refiere al Balanced Scorecard aplicado al Sector Público. El autor analiza las perspectivas de las entidades públicas, las ventajas de esta herramienta, la relevancia de su aplicación, metodología de desarrollo y otros aspectos .

En nuestro país todavía no se han desarrollado muchas actividades académicas sobre el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, lo que ha originado que no haya muchas producciones sobre esta nueva herramienta que ha revolucionado las estrategias en los Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea.

Sólo algunos autores se han referido al tema, pero no como esencial, si no como complemento de otros asuntos.

Los Centros de Investigación, entre otros las Universidades, no han aperturado debates sobre la relevancia de esta herramienta de gestión; lo que ha traído como consecuencia que no haya trabajos de investigación a nivel de Postgrado, mucho menos en Pregrado, por lo que este trabajo pretende abrir la ruta para otras aplicaciones que puedan darse de las bondades de este herramienta.

• 4.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN

• DELIMITACION ESPACIAL

Esta investigación comprende la aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas pesqueras extractivas, debiendo para el efecto identificar las perspectivas e indicadores que utiliza esta herramienta de diagnosis y prospectiva empresarial

• DELIMITACION TEMPORAL

Esta investigación estará centrada en la coyuntura actual; sin embargo con el propósito de establecer las perspectivas e indicadores para integrarlos en el planeamiento estratégico que permita el logro de los objetivos empresariales, se recurrirá a la data histórica de las empresas y su proyección para definir la prospectiva de cada ente.

• DELIMITACION SOCIAL

La investigación ponderará la participación de inversionistas, directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas pesqueras extractivas; personal de las entidades de supervisión y control, así como al personal de los Centros Académicos; quienes de una u otra forma facilitarán la realización del trabajo.

• DELIMITACION CONCEPTUAL

• Cuadro de Mando Integral: Variable Independiente

• Empresa Pesquera Extractiva: Variable interviniente

• Integración Estratégica y Optimización del Desempeño: Variable Dependiente

• Otros Conceptos relacionados:

• Eficiencia

• Eficacia

• Economía

• Estrategia

• Táctica

• 4.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Sin duda, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en nuestro país se gestionan empíricamente.

Al respecto, se ha determinado que las empresas no realizan diagnósticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en cada ejercicio económico sin realizar una diagnosis interna y otra en relación con su entorno para definir las perspectivas y los indicadores para la toma adecuada de decisiones gerenciales.

Otro aspecto es la no utilización del planeamiento estratégico para el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha determinado que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan integración estratégica. Por tanto, los elementos del planeamiento estratégico no forman una sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economía empresarial.

Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnóstico respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tácticas que permitan el logro de los objetivos específicos, objetivos generales, misión y visión empresarial.

Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es decir estándares de desempeño por cada una las perspectivas definidas en el marco del Cuadro de Mando Integral, lo que origina que no puedan tomarse las decisiones en forma óptima ni pueda definirse la prospectiva de la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad y falta de optimización de los procesos empresariales.

4.3.1. PROBLEMA GENERAL

¿ DE QUE MANERA EL BALANCED SOCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, SE CONVIERTE EN UN FACILITADOR DE LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA PESQUERA EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD ?

4.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.- ¿ COMO UTILIZAR LA DIAGNOSIS REALIZADA A UNA EMPRESA PESQUERA, PARA ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS QUE PERMITAN CONCRETAR LA INTEGRACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y POR TANTO ALCANZAR COMPETITIVIDAD ?

2.- ¿ DE QUE MANERA AUGURAR UNA PROSPECTIVA ADECUADA, UTILIZANDO LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL BALANCED SOCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, DE TAL MODO QUE SE TRADUZCA EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA PESQUERA ?

• 4.4. MARCO TEÓRICO

4.4.1. EMPRESA PESQUERA EXTRACTIVA

Adecuando el concepto de empresa formulado por Figueroa (1988), la empresa pesquera extractiva, es una entidad que operando en forma organizada utiliza sus conocimientos y recursos para extraer los recursos hidrobiológicos para luego comercializarlo a otras empresas pesqueras productoras de conservas de pescado, harina de pescado, aceite de pescado y otros productos, así como para destinarlo al consumo humano a través de su venta en los Terminales Pesqueros, Supermercados, mercados tradicionales y otros establecimientos.

Orientando el concepto de empresa de la Ley 28015[2]a los propósitos de nuestro trabajo, empresa pesquera extractiva, es la unidad económica constituída por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción y comercialización de productos marinos; así como la prestación de servicios relacionados.

Según Tapia (2001), las actividades de las empresas pesqueras extractivas, originan los denominados costos de extracción de pescado, o costo de operación de embarcaciones, el cual está constituido por los gastos incurridos en la explotación de los recursos hidrobiológicos (pescado). El pescado que se extrae se destina a la venta a terceros: empresas pesqueras industriales y consumo humano. Las especies marinas que normalmente se extrae para la venta son: sardina, jurel, caballa, bonito, barrilete, atún, sardina, anchoveta, caballa y otros.

El costo de operación de cada embarcación está conformado por el consumo de suministros diversos y por el gastos de personal y otros gastos fijos por naturaleza.

El consumo de suministros comprende: combustibles y lubricantes, repuestos y accesorios, material eléctrico y otros suministros diversos propios de la actividad pesquera extractiva.

Los gastos de personal, están conformados por la participación de pesca que percibe el trabajador –pescador, de acuerdo al tipo de embarcación de que se trate. También forma parte los tributos cargo del empleador de acuerdo con normas especiales y normas generales.

El trabajo de extracción, conlleva la utilización de Tripulaciones para cada embarcación, la misma que está conformada por el Patrón, Segundo Patrón, Motorista, Segundo Motorista, Panguero, Cocinero y en promedio Diez Tripulantes.

La empresa pesquera extractiva, como cualquier empresa se desarrolla en el marco del proceso administrativo o proceso de gestión, el mismo que comprende la planeación, organización, dirección, coordinación y control de sus actividades.

En cuanto a la estructura del planeamiento estratégico de la empresa pesquera extractiva un primer elemento y de gran relevancia es el Diagnóstico, otro elemento lo constituye las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo, dentro de las cuales se identifican la Visión y Misión institucional. Finalmente otro elemento es la Programación Multianual, dentro de los cuales se identifican los Objetivos Estratégicos Generales, Objetivos Estratégicos Específicos y las Acciones Permanentes o Temporales.

4.4.1.1. DIAGNOSIS

Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos cinco años sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que refleje la situación encontrada, acciones emprendidas, resultados esperados y resultados obtenidos.

Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el análisis del entorno general y específico. El entorno general incluirá el análisis de los factores que correspondan en lo económico, geográfico, demográfico, político, legal. Social, cultural, tecnológico y cualquier otro factor que se considere pertinente.

El entorno específico incluirá la definición de quienes son consumidores o usuarios/ beneficiarios de los bienes y servicios de la empresa, cuales son los principales colaboradores y otras entidades públicas y privadas que prestan servicios similares.

Desde buen tiempo atrás, una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que se está pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Las Oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

4.4.1.2. PROSPECTIVA

según la Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005. La Prospectiva (del lat. prospicere, mirar) se refiere al futuro. También es el conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en una determinada materiañ.

La prospectiva de la empresa pesquera extractiva, se va a constituir sobre la base de la diagnosis, perspectivas, indicadores y especialmente las estrategias tomadas integralmente. Dentro de la prospectiva debe considerarse la visión, misión, objetivos estratégicos generales, Objetivos estratégicos específicos y las acciones permanentes o temporales a ejecutar.

La visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete a la empresa. Incluye los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia empresa. Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: Cómo contribuye al bienestar nacional, Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios, Qué queremos ser en el futuro y Cómo se puede lograr ese futuro.

La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia de la empresa, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de la misión debe responder a las siguientes interrogantes: Quiénes somos, Qué buscamos, Porqué lo hacemos y Para quiénes trabajamos.

Los objetivos estratégicos generales, son los propósitos o fines esenciales que una empresa pesquera extractiva pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un objetivo estratégico general constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la clasificación funcional vigente. Estos objetivos son por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la Visión de la empresa. Por lo tanto estos objetivos deben responder a que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultados objetivamente verificables.

Los objetivos estratégicos específicos, son propósitos en términos específicos en que se divide un objetivo general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de acciones permanentes y temporales. Estos objetivos, son por definición objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores objetivamente verificables.

Las acciones permanentes o temporales, son categorías básicas sobre las que se centra la implementación estratégica del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos Específicos. Las acciones permanente son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de los bienes y servicios que la empresa lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Productos y recursos necesarios. Las acciones temporales representan la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente.

4.4.2. BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los cambios ocurridos en el campo de las transacciones empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, según Apaza (2004), quien hace referencia al trabajo de Kaplan & Norton, es una metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología y desde su divulgación en 1992 ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.

Para medir el desempeño, es claro que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento al largo plazo.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño que permite incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Cuadro de Mando Integral traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

El aspecto mas significativo del Cuadro de Mando Integral, radica en la interrelación de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia de formación y crecimiento para las líneas de actuación desde la perspectiva interna de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados inciden en la perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los resultados desde la perspectiva financiera.

El Cuadro de Mando o Tablero de comando como también se le denomina, es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son las relaciones estratégicas con proveedores, los proceso internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información, entre otros.

La metodología del Cuadro de Mando, comprende cuatro etapas: i) Diseño de la tabla; ii) Elaboración de indicadores; iii) Recolección de datos; y, iv) Presentación y análisis.

El diseño del tablero depende de la visión de la empresa, de la definición del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de management[3]de sus gerentes, de sus estilos de conducción y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales, legales, etc.).

Para Flores (2003), el Cuadro de Mando, es una herramienta gerencial, que aplica la gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta, proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a través de objetivos estratégicos relacionados entre si.

Continúa el autor, indicando que los objetivos estratégicos comprenden cuatro elementos básicos: i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la innovación y aprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera.

El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar información para controlar la política comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa.

Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y cualitativos como: información financiera y económica, políticas empresariales ( de ventas, contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas, información sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios, información sobre el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios, investigación de mercados y otros aspectos empresariales

4.4.2.1. PERSPECTIVAS

Según Apaza (2001), el Cuadro de Mando representa un modelo de medición de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:

• La perspectiva financiera

Sus indicadores varían según la fase del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).

• La perspectiva del Cliente

Las mediciones clave son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.

• La perspectiva del proceso interno

Tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.

• La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de información (su capacidad y adecuación a la empresa); innovación (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).

Para el autor antes referido, en todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para obtener el éxito: i) Productos y servicios de alta calidad; ii) Clientes satisfechos y leales; y, iii) Empleados motivados y expertos.

De esta manera, con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de cómo los negocios agregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las capacidades internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar el desempeño futuro.

El Cuadro de Mando, enfatiza que las medidas financieras y no financieras tienen que ser parte de un sistema de información para todos los niveles de la empresa. Los empleados en contacto con el cliente deben poder entender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los gerentes deben ser los conductores del éxito financiero de largo plazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la misión y estrategias de la empresa.

El Cuadro de Mando, más que una táctica o un sistema de medidas de operaciones, puede utilizarse como un sistema estratégico para manejar las estrategias en el largo plazo a través de: i) Clarificar y traducir visión y estrategia; ii) Comunicar y relacionar los objetivos estratégicos y medidas; iii) Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas; y, iv) Reforzar la retroalimentación estratégica y el aprendizaje.

Por otro lado, Apaza (2004), dice que la filosofía del Cuadro de Mando implica una mirada "top down"[4]- es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado período. Al presentar esta reducida información en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta información entre sí y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.

El cuadro de Mando no pretende reemplazar las otras fuentes de información, sin embargo se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.

4.4.2.2. INDICADORES

Los indicadores para la medición del desempeño, son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito y proveen la base para el seguimiento de su desempeño.

Por lo general para medir una cadena estratégica representada por Lineamientos de Política- Objetivos Generales- Objetivos Específicos- acciones Permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la empresa pesquera extractiva.

Los indicadores de impacto, se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Los indicadores de resultado, se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

Los indicadores de producto, se asocian a acciones permanente o temporales y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

En el contexto de la aplicación de los indicadores, se debe definir la denominada Línea de Base, que viene a ser la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del planeamiento estratégico con la finalidad de contar con una base que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

Dentro de la perspectiva financiera, se pueden determinar los siguientes indicadores:

• Valor Económico Agregado (EVA);

• Margen de Operación;

• Ingresos

• Rotación de activos;

• Retorno de la Inversión (ROI);

• Relación Deuda / Patrimonio;

• Inversión como porcentaje de las ventas;

• Etc.

Los indicadores típicos de la perspectiva de clientes son los siguientes:

• Grado de satisfacción de los clientes;

• Grado de desviaciones en contratos o acuerdos de entrega de bienes y prestación de servicios;

• Reclamos resueltos del total recibido de clientes;

• Nivel de incorporación y retención de clientes;

• Cuota de mercado; etc.

Dentro de la perspectiva de procesos internos, se busca asegurar la excelencia de los procesos empresariales. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa pesquera. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a proceso:

• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time);

• Costo unitario por actividad;

• Niveles de Producción;

• Costos de fallas;

• Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad);

• Beneficios derivados del mejoramiento contínuo / reingeniería,

• Eficiencia en uso de los activos

En la perspectiva de aprendizaje organizacional, se busca asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

• Brecha de competencias clave (personal);

• Desarrollo de competencias clave;

• Retención de personal clave;

• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado;

• Ciclo de toma de decisiones clave;

• Disponibilidad y uso de información estratégica;

• Progreso en sistemas de información estratégica;

• Satisfacción del personal;

• Clima organizacional;

• Etc.

4.4.3. INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DEL

DESEMPEÑO.

Los elementos estratégicos tienen que definirse pensando en que van a establecer una sinergia, es decir tienen que sumarse, integrarse para consolidar la organización empresarial y optimizar permanentemente el desempeño de los recursos que se utilizan.

4.4.3.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico es una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales. También, se indica, que es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de las empresas. Se formulan en términos medibles, verificables, cuantificados en términos de costos y resultados esperados, y que se integran en un Plan Estratégico Institucional, acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el escenario micro y macroeconómico previsto.

Los planes estratégicos institucionales tendrán la estructura siguiente: i) Diagnóstico, que sirve para identificar la situación institucional, análisis de hechos y tendencias al interior de la entidad y del ambiente externo en el cual se desenvuelve; ii) Perspectivas a mediano y largo plazo, comprende la visión y misión institucional, como indicadores para la medición del desempeño a nivel de impacto al final del periodo del Plan; y, iii) La Programación multianual que comprende los objetivos estratégicos generales, objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o temporales y la programación multianual de las inversiones de la institución.

Un tanto, dando la contra a otros autores, Steiner (1998), indica que la planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

Continua Steiner, la planeación no pronostica las ventas de productos o servicios para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de materiales, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos, servicios y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado?. ¿ Cuáles son nuestros objetivos básicos?. ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos o servicios actuales ?. ¿Está aumentando o disminuyendo nuestro mercado?. La programación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. Dice Steiner, en realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas empresas si se produce. No representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los funcionarios. No es un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.

Es un enfoque de sistemas para guiar una entidad durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

El peruano Andrade (1992), al referirse al proceso de la planificación dice que es un conjunto de procedimientos de orden técnico, cuyo método sistemático permite realizar la planificación en forma secuencial y simultánea, teniendo presente las diferentes temporalidades del plan. Se entiende por procedimiento, al conjunto de proposiciones que otorgan racionalidad y coherencia a la planificación. Continua el autor, indicando que la planificación como proceso no es una regla, una norma o un modelo en el sentido estricto de la palabra, sino una metodología que permite sistematizar la actividad de la planificación, otorgando coherencia y racionalidad a las diferentes fases del estudio, cuyos parámetros y variables participantes son determinantes en la toma de decisiones de los ejecutivos. El proceso de planificación permite sistematizar la formulación, evaluación y ejecución de un conjunto de decisiones socio-económicas, lo cual supone la necesidad de reemplazar la organización burocrática de la administración tradicional por otra organización dinámicamente funcional.

4.4.3.2. COMPETITIVIDAD

Un autor bien prolífico en temas de competitividad es Porter[5]Para Porter (1997), toda empresa que opera en un sector posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su orientación profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. Sin embargo la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia.

La importancia que hoy se da a la planeación estratégica en las empresas de todo el mundo refleja el hecho de que existen beneficios significativos por obtener mediante un proceso explícito de formulación de una estrategia para asegurar por lo menos las políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.

En Perú, Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que la competitividad es la capacidad relativa para vender más y mejor los productos y servicios en un mundo cada día más integrado.

Una empresa pesquera extractiva será competitiva, cuando sea capaz de crecer lo suficiente para aumentar significativamente la prosperidad de su propietario, socios o accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de mercado de las acciones o participaciones si fuera el caso.

Existen algunos consensos que las políticas del área de finanzas, como las que mejor estimulan o favorecen el crecimiento productivo y por ende la competitividad de las empresas en general.

Una empresa pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y desventajas debido a la calidad de su infraestructura física, las capacidades y los valores directivos y trabajadores. Por tanto son estos elementos los que deben trabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre las otras empresas y ser competitivas.