En el presente capítulo se abordan aspectos teóricos obtenidos en el estudio de la bibliografía especializada, referentes ala mejora de procesos y aspectos esenciales a tener en cuenta a la hora de mejorar un proceso. Se incluyen un conjunto de definiciones, conceptos, técnicas y métodos que permiten una mejor comprensión de los planteamientos realizados a lo largo del trabajo.
En este epígrafese analizan algunos de los conceptos de procesoelaborados por diferentes autores que sirven de ayuda para comprender mejor el concepto, la relación que existe entre ellos, la importancia que tiene el enfoque aprocesos y la gestión por procesos para lograr la mejora continua en la organización.
Muchas han sido las definiciones y conceptos expuestos por diversos autores sobre lo que realmente es considerado un proceso. En la Tabla 1.1 se muestran ocho conceptos de diferentes autores.
Tabla 1.1 Conceptos de Proceso.
Se puede observar que todos los conceptos tienen en común que proceso es un conjunto de actividades que siguen una secuencia lógica o sistemática. En cambio, solo las definiciones de Harrington, 1998; Fernández, 1998; Toledo, 2002 y VIALOG, 2004 hacen referencia a la agregación de valor al clientefinal; aspecto que la autora considera, es elemental tener en cuenta en un proceso, pues el producto final tiene que tener un valor agregado para que pueda ser entregado al cliente obteniendo el resultado esperado.
Por otra parte, solo Fernández, 1998; Toledo, 2002 y la ISO 9001:2008 hacen alusión a que en los procesos intervienen las entradas ya sean recursos materiales, monetarios o informativos para que puedan ser convertidas en salidas, este elemento es de suma importancia en la realización deun proceso,porque no se logra tener un resultado final. A través de este análisis se concluye que los elementos principales que conforman un proceso son: entradas, procesamiento y salida.
En la Figura 1.1 se encuentra representación esquemática de los elementos de un proceso de acuerdo a la NC-ISO 9001-2015 con el que la autora coincide, porque muestra elementalmente un proceso y los elementos que lo conforman.
Después de haber analizado los diferentes planteamientos la autora se acoge a los criterios de Fernández, 1998 y Toledo, 2002 porque opina que es el concepto más completo; por lo que un proceso es un conjunto de actividades secuenciales interrelacionadas entre sí, que añaden valor a determinadas entradas (recursos materiales, informativos o financieros y materias primas) convirtiéndolas en salidas productos y/o servicios que logren satisfacer y cubrir las expectativas, necesidades y deseos de los clientes.
Figura 1.1. Representación esquemática de los elementos de un proceso.
Fuente: NC-ISO 9001-2015
Según (Toledo, 2002) para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
La actividad tiene una misión o propósito claro.
La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final.
La actividad debe ser susceptible de descomponerse es operaciones o tareas.
La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos(tiempo, recursos, costes).
Le puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
Los procesos poseen una serie de características, definidas por Harrington, 1998:
Son enfocados al cliente.
Dependen del material y la información que reciben.
Cada proceso de trabajo es parte de un proceso de orden superior.
Cada eslabón de la cadena identifica adecuadamente sus resultados e insumos.
El proceso puede verse como la esencia del negocio.
Gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las Empresas entre sí, es inherente a su proceso particular de trabajo.
Son de principio a fin, o sea, van a través de la organización.
Es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja competitiva.
Todos desempeñan tres roles en el trabajo: Proveedor, Productor y Cliente.
Tienen un responsable de proceso.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.
Los procesos en las organizacionesdeben estar bien clasificados estos pueden clasificarse en: clave o fundamentales, estratégicos o de dirección y de apoyo o soporte, para esta investigación se toma en cuenta el criterio deZaratiegui, 1999porque es el que más se asemeja al objetivo de estudio de la investigación:
Procesos Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a quienes les permite orientar y asegurar la coherencia de todos los procesos.
Procesos Claves: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que se realizan con la política y estrategias definidas por la organización para dar servicio a los clientes. Tienen impacto en el cliente, creando valor para él. Reúnen las actividades relativas al ciclo de vida de un producto.
Procesos de Apoyo: procesos no ligados directamente a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos claves, es decir, sustentan o apoyan a estos últimos.
Enfoque a Procesos:
Para conseguir que una organización esté enfocada por procesos, lo primero que deben tener bien definido y clasificado son sus procesos, pues estos constituyen el eje principal del enfoque en cuestión.
Resulta indispensable conocer los aspectos fundamentales relacionados con el enfoque a procesos en las organizaciones; un enfoque basado en procesos enfatiza en la importancia de: la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar los procesos en términos de valor añadido, la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. (Fernández Rico, 2005).
El propósito del enfoque a procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos, existen varios planteamientos elaborados por diferentes autores que se han dedicado a estudiar sobre el enfoque por proceso, en la Tabla 1.2 se muestran sietedefiniciones.
Tabla 1.2 Conceptos de Enfoque a Procesos
Mediante el enfoque a procesos se puede entender la estructura de procesos, donde se pueden identificar cada proceso y determinar la secuencia de interacción entre los ellos; permite conocer los procesos para determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces; a través del enfoque se puede también mejorar, al implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua.
Teniendo en consideración los conceptos estudiados se puede concluir que mediante el enfoque a procesos se visualiza e identifica cada uno de los procesos que conforman un sistema, de modo que, se dominen todas las actividades que se realizan y exista una interrelación entre ellas aportando valor añadido al servicio o producto, estando siempre encaminados a satisfacer al cliente.
En el enfoque a procesos se le da prioridad al análisis y la investigación del proceso; ¿cómo?, para qué?y por qué? funcionan, es lo primero que se tiene en cuenta. Este enfoque se basa fundamentalmente en la Teoría se Sistemas, es cuando la organización concentra su atención entre las partes y no en estas por separado; esta forma de pensar es primordial para la empresa. Los sistemas presentan funciones básicas como son: entradas, proceso, salidas, sub-sistemas y relaciones, en la Tabla 1.3 se encuentran los conceptos y particularidades de cada una de las funciones básicas de los sistemas.
En esencia la Teoría de Sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario e intencional, compuesto por numerosas partes, que se interrelacionan. Ve a la organización como un todo y como parte de un ambiente externo mayor, y no como un conjunto de partes por separado. (Hernández & Lemus, 2001).
Tabla 1.3 Funciones básicas de los sistemas, concepto, particularidades y funciones.
Esta forma de ver la organización, reflejada en la Figura 1.2, se denomina Punto de Vista Horizontal: la empresa se percibe como un sistema y posee flujos de trabajo (procesos) que traspasan las fronteras de las áreas funcionales, originando las relaciones entre ellas, hasta llegar al cliente final. O sea, dentro de la estructura funcional de la empresa se tiene claridad de la importancia de los flujos de trabajo para el buen desempeño de la organización en general (González &Issac, 2003).
Figura 1.2. Visión Horizontal de la Organización.
Fuente: Rummler and Brache, 1995
Las empresas actuales tienen como objetivo fundamental el alcance de sus metas de la forma más eficiente posible, lo cual depende de cuan eficaz sea la ejecución de sus procesos, para poder brindar a sus clientes productos y servicios competitivos y que satisfagan sus necesidades y expectativas. Esto solamente es posible con la implementación de un enfoque a procesos que sustituya al tradicional enfoque funcional, que ha dado muestras de ser ineficiente pues ve la organización de forma vertical, dividiéndola en departamentos o áreas funcionales e impidiendo la interrelación entre sí y a su vez de la empresa con sus clientes internos (personal de la empresa) y externos (proveedores, clientes y competidores), (Mola, 2015).
Como se puede presenciar el enfoque horizontal tiene una superioridad sobre el enfoque vertical por su forma de ver la organización, pues contempla a todas a las áreas y las interrelaciona para alcanzarbuenos resultados, de modo que cada miembro conoce la importancia que tiene la actividad que realiza y el papel que desempeña para el logro de los objetivos. De esta forma todos se ven involucrados y los problemas existentes en un departamento de la empresa lo ven como un problema de la organización que afecta a todos y no a este por separado.
Está claro que para poder gestionar de forma eficiente los procesos es necesario tener primero un enfoque a procesos, es por eso, que este enfoque constituye el medio y el fin alcanzar es la gestión (Mola, 2015). Por ende, se hace necesario conocer los términos más relevantes afines con la Gestión por Procesos.
Gestión por Procesos:
Gestionares la operación de administrar algo. Es por eso, que la Gestión por Procesos juega un papel de suma importancia en todas las organizaciones, en elTabla 1.4 se detallan 6 conceptos que han sido definido por diferentes autores que se han dedicado a estudiar sobre el tema.
Tabla 1.4 Conceptos de Gestión por Procesos
Fuente: Elaboración propia.
Después de haber analizado los diferentes conceptos se observa que lagestión por procesosbusca reducir la inestabilidad innecesaria que surgefrecuentemente cuando se producen o prestan determinados servicios y se trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos.
Según (Hernández & Lemus, 2001)para la implementación de la gestión por procesos es fundamental la asignación de un dueño o responsable, para cada proceso clave de la organización. Este responsable será el encargado de:
Promover y vigilar el desempeño del proceso interfuncional.
Verificar si el proceso cumple con los requerimientos de los clientes.
Verificar si el proceso cumple con las metas internas.
Luchar continuamente por el perfeccionamiento del proceso (mejora continua).
Ser mediador en los problemas o conflictos que se pueden presentar en los enlaces o interrelaciones de las áreas funcionales, por donde fluye el proceso.
Desarrollar un plan y un presupuesto para el proceso.
Velar porque los intereses funcionales no se superpongan a los intereses del proceso.
En la Tabla 1.5 se muestran las ventajas que aporta las gestión por procesos según (Group, Communications VIALOG, 2004)y la Norma(ISO, 9001:, 2008), se puede observar que existe cierta relación entre éstos, donde los aspectos más coincidentes son que la gestión por procesos ayuda a la mejora continua de los procesos de la organización, eliminando así los costes innecesarios y añaden más valor, aumentando la satisfacción del cliente.
Tabla 1.5 Ventajas de la gestión por Procesos.
Después de haber analizado los diferentes planteamientos referentes a la Gestión por Procesos, la autora concibe que es la forma en que se administra y dirige los procesos de una organización, los cuáles poseen una serie de actividades sistematizadas, relacionadas yencaminadas a generar un valor añadido sobre elementos de entrada para obtener un resultado,que satisfaga las necesidades y demandas de los clientes.
La Gestión por procesos permitedefinir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y eficiencia conseguidas,así como detectar las oportunidades de mejora.
Para comprender con claridad que es la mejora de procesos, primeramente, se debe conocer que es mejorar, que no es más que la creación organizada de un cambio beneficioso. El mejoramiento de los procesos ha sido una base de transcendental importancia en el avance y evolución de la calidad total en las organizaciones. La rapidez con la que una empresa pueda perfeccionarse y mejorar para elevar su competitividad depende de la intensidad con la que lleven a cabo los programas de mejoramiento.
Se puede observar que de una u otra forma todos estos autores que aparecen en la Tabla 1.6 coinciden en que la mejora de los procesos es una forma sistemática que brinda la opción de analizar lasoportunidades de mejora en los procesos de las entidades, para, a partir delanálisis de las causas, desarrollar alternativas e implantar soluciones que mejoren la competitividad.Mejorar los procesos significa mejorar su eficacia (conseguir resultados planificados), su eficiencia (utilizar al máximo los recursos) y aumentar la satisfacción de todaslas partes implicadas en el proceso.
Al conjunto de actividades que dentro de una organización pretenden conseguir que las secuencias cumplan con lo que esperan de los destinatarios de las mismas junto a la optimización de los recursos utilizados en cada secuencia se le denomina mejora de procesos.
El mejoramiento de procesos trae una serie de ventajas consigo para la organización debido a que permite centrarse en el cliente, predecir y controlar el cambio aumentando la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Mantiene a la organización centrada en el proceso, previene que ocurran errores dando una visión de cómo ocurren y su forma de corregirlos, desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa(Llano, L.D y Bazán, Romero.M, 2015).
De acuerdo a las ideas plasmadas anteriormente la autora considera que la mejora de procesos es el camino que le permite a las organizaciones ser más eficientes y eficaces, elevando la calidad de sus productos o servicios, ayuda a optimizar los recursos, corrigiendo los errores y deficiencias detectadas, eliminado el despilfarro; reforzando así los mecanismos internos para responder a las demandas y exigencias de sus clientes actuales y futuros.
Debido a la importanciaque tiene para las organizaciones el perfeccionamiento de sus procesos para poder elevar la calidad y el prestigio de sus productos o servicios ofertados al cliente, es necesario que se trabaje en base a mejorar sus procesos, en busca del progreso de la organización, de modo, que se tracenobjetivos y metas retadoras en el que se vean implicados todos los miembros de la organización, aunque existe un responsable del proceso todos deben verse comprometidos. En la actualidad debido a la competencia que existe en el mercado lograran tener más éxitoaquellas empresas u organizaciones que logren estar másenfocados y quele presten mayor atención a mejorar sus procesos e ir trabajando constantemente en la mejora continua de estos, para ello se hace necesario saber de qué trata la mejora continua.
Mejora Continua:
El Mejoramiento Continuo surge con Deming, en la década de los años 50, dicha propuesta es conocida a nivel mundial como Ciclo de Mejora Continua o Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización debería enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua. El método para mejorar debería estar definido e implementado (ejemplos de mejoras incluyen: simplificación del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del tiempo de ciclo del proceso). Verifique la eficacia de la mejora. La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser una herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las mejoras.
Planificar:es establecer los objetivos y procesos precisos para alcanzar resultados de acuerdo a los requerimientos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Efectuar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos,en correspondencia con las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.
El PHVA es una metodología dinámica que puede ser desplegada dentro de cada uno de los procesos de la organización y sus interacciones. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, verificación y mejora. Se puede lograr el mantenimiento y la mejora del desempeño del proceso mediante la aplicación del concepto PHVA en todos los niveles dentro de una organización. Esto se aplica igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades de operación sencillas.
Se analizan cinco conceptos de mejora continua de diferentes autores, en la Tabla 1.7 aparecen.
Tabla 1.7 Conceptos de Mejora Continua.
Se puede observar que la característica principal que reluce y que coincide en todas las definiciones plasmadas anteriormente por los diferentes autores y que se ha mantenido en el trascurso del tiempo, es que, la mejora continua es la forma sistemática de buscar elementos o alternativas de mejora, que ayudan a que la empresa vaya evolucionando de forma progresiva y se acerque cada vez más al logro de calidad total de sus productos o servicios, obteniendo el beneficio de satisfacer día a día la necesidades crecientes de los clientes.
Figura 1.3: Los tres niveles de mejoramiento
Fuente: (Rummler&Brache, 1995)
En la Figura 1.3 el modelo de (Rummler&Brache, 1995) el cual muestra un concepto sistémico que parte de considerar tres niveles de mejoramiento a los cuales se puede implementar una investigación con el propósito de encontrar reservas de mejora, estos son: Nivel de Empresa, Nivel de Procesos, Nivel del Trabajo (o las tareas).
En el Anexo No. 1 serán reflejados de manera sencilla que aspectos aborda cada nivel de mejoramiento, expuestos por (Rummler&Brache, 1995).
Otro elemento esencial a tener en cuenta en los tres niveles de mejoramiento es la matriz de (Rummler&Brache, 1995) donde aparecen 9 variables que hay que tener en consideración, en la Figura 1.4 se muestra esta matriz.
Figura 1.4. Matriz Niveles de mejoramientos y elementos.
Fuente: Rummler&Brache, 1995
Resulta evidente que por la importancia que presenta para las organizaciones la mejora de sus procesos, es de vital importancia que se realice de forma planificada y siguiendo una serie de pasos, donde se conozca exactamente qué es lo que se quiere mejorar y con qué fin, no se puede mejorar algo que no se tiene definido, ni lanzarse a la ligera a mejorar un proceso sin saber cómo realizarlo, para ello es necesario y recomendable guiarse por un procedimiento o alguna metodología que ayudará a obtener mejores resultados a la hora de mejorarun proceso, elevando así, el grado de confiabilidad y certeza de la organización aproximándola al cumplimiento de los objetivos planificados.
Para que un proceso pueda ser mejorado primeramente la empresa debe definir cuál o cuáles son los proceso(s) que necesitan mejorar, de acuerdo a los problemas o ineficiencias existentes y detectadas en este, convirtiéndose en la prioridad de la organización para poder cumplir así con los indicadores, metas y estándares establecidos. Ejemplo de algunos de esos problemas reales o potenciales evidenciados (según Auliso, Miles y Quitillán, s.f.) pueden ser:
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso.
No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
Después de conocer los problemas o tener definido que es lo que se desea perfeccionar, es necesario conocer cómo se mejora un proceso. Para poder mejorar un proceso, primeramente, hay que hacerlo ocurrir, es decir:
Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
Ejecutar las actividades del proceso. Según las instruccionesanteriormente establecidas.
Comprobar que el proceso se ha desarrollado segúnestaba previsto (según las instrucciones).
Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. ¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, ¿Cómo se pueden evitar en próximasocasiones?
Este ciclo de actividades garantiza que hay una "forma definida o estabilizada" de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta "forma estabilizada.
Un elemento esencial previo a la mejora de procesos es la medición, porque como se había dicho anteriormente no se puede mejorar algo que no sea medible, sino como sabremos evaluarlos para saber si se ha perfeccionado o no. Es decir, se hace necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir, para ello es necesario y de suma importancia estar bien enfocados hacia donde queremos llegar y lo que vamos hacer para lograrlo, es por ello, que las organizaciones necesitan estar centrados en el enfoque a procesos para garantizar su correcto funcionamiento, e ir perfeccionando sus elementos de mejora, por lo que resulta indiscutible que aquellas organizaciones que logren estar más enfocados a sus procesos avanzaran con pasos gigantescos sobresaliendo por encima de otras organizaciones por sus resultados alcanzados.
1.3 Metodologías para mejorar procesos.
Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas que se utilizan en las distintas etapas del análisis.
Siguiendo a (R, Mannanelli; M, Klein, 1999)una metodología "es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en el pensamiento o la acción". La metodología no da respuestas, sino que ofrece un medio o modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del cambio. No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se debe recorrer. Una buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente.
Que los procesos estén documentadosayuda a facilitar el trabajo, de igual modo, se puede realizar el análisis y mejora, aunquelos procesosno se encuentren documentados, sirviendo esta deficiencia para que una vez efectuada la mejora, quede documentado. Para poder llevar a cabo una mejorade proceso es necesario seguir una serie de pasos de acuerdo a la metodología basada en el análisis y mejora.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes, los internos y los externos. Se deben elaborar los mapas de procesos que reflejen de forma gráfica y concreta las actividades que se realizan. En este caso se descompone en dos partes o análisis; una está relacionada con los procesos y la otra tiene que ver con las actividades que se realizan en los procesos. Después se deben identificar los procesos estratégicos, fundamentales o claves y de soporte o de apoyo. Posteriormente se debe establecer un análisis de los datos y a continuación se establece el análisis y mejora del proceso.
Una cuestión fundamental previa a la mejora de procesos es la medición. Y lo es porque no se puede mejorar aquello que no se conoce. Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los mismos, lo cual resulta muy útil para su análisis(Bocourt, 2015).
¿Cuál metodología utilizar?
Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos(Auliso,Miles Quintillán.) :
Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y, sobre todo, utilizando sistemas gráficos.
Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución, la solución debe ser un resultado.
Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.
Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de pensar y ampliar sus conocimientos.
Habitualmente un proyecto de mejora de procesos consta de tres partes: análisis, diseño e implementación del proceso. Según (Trischler, 1998) el mejor modo de ampliar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptando una metodología bien organizada, aplicándola de forma continua durante un largo período. Para la elección de la metodología a emplear para la mejora del proceso comercialización de la energía eléctrica en la oficina comercial de San José de las Lajas, Empresa Eléctrica Mayabeque se estudian un total de 8 metodologías las cuales se muestran a continuación.
A. (Rummler & Brache, 1995) Improving Performance. How to Manage the White Space on the Organization Chart.
1. Identificar un asunto crítico del negocio.
2. Seleccionar un líder y los miembros de un equipo para perfeccionar el proceso.
3. Entrenar al equipo.
4. Desarrollar mapa de lo que "es".
5. Encontrar y analizar las desconexiones
6. Desarrollar mapa de lo que "debe ser".
7. Establecer medidas.
8. Recomendar y evaluar cambios.
9. Implementarcambios.
B. (Sedes, 1995). Aplicación del análisis coste-valor, como herramienta de priorización, en la gestión y mejora de procesos.
1. Identificación y definición del Proceso Real: Límites del Proceso, Entradas/ Salidas, Proveedores/Clientes, etcétera.
2. Análisis del Proceso: Requisitos de Clientes, Valor Añadido, Indicadores (Calidad Obtenida y Percibida) y Objetivos.
3. Identificación de Oportunidades de Mejora: Rediseño de Actividades (Optimizando actividades con Valor Añadido y Eliminando/Minimizando Actividades sin Valor Añadido) o Resolución de Problemas.
4. Propuesta de soluciones (Situación de partida, Objetivos Propuestos, Estudio Económico, Plazos).
5. Implantación de Acciones, Seguimiento y Normalización de la Mejora.
C. (Galloway, 1998). Mejora Continua de Procesos. Cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujo y análisis de tareas
1. Seleccionar equipo de trabajo.
2. Selección de un proceso.
3. Definir el proceso.
4. Confeccionar diagrama del proceso principal.
5. Elaborar esquema de las rutas alternativas.
6. Representar en un diagrama los puntos de inspección.
7. Utilizar el esquema para la mejora del proceso
D. (Cuesta, 2001) Procedimiento de análisis y mejora de proceso.
1. Definir la misión del proceso.
2. Identificar clientes y sus necesidades.
3. Mapa de procesos.
4. Identificar procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
5. Establecer el plan de análisis y de datos.
6. Análisis y mejora del proceso.
E. (Hernández & Lemus, 2001). Enfoque a procesos. Confección y aplicación de un Procedimiento en la industria del Ocio.
1. Diagnóstico para determinar el grado de aplicación del Enfoque por Procesos.
2. Preparación para ejecutar la investigación.
3. Identificación y selección de los procesos a estudiar.
4. Caracterización de los procesos a estudiar.
5. Determinación de las reservas de mejora y establecimiento de propuestas.
6. Selección y aprobación de las alternativas.
7. Implementación de propuestas de mejora
F. (Beltrán, 2005). Como enfocar a procesos un Sistema de Gestión. (Híbrido ISO-EFQM).
1. La identificación y selección de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada
G. (Group, Communications VIALOG, 2004)Procedimiento de mejoramiento de proceso. "IntroductiontoProcessRedesing.
1. Caso para / por acción.
2. Confeccionar mapa del proceso actual.
3. Determinar amenazas y oportunidades relacionadas con el proceso.
4. Realizar mejoras.
5. Determinar las implicaciones de la mejora para el negocio.
6. Confeccionar mapa del proceso mejorado.
7. Evaluación de beneficios y costos de las mejoras recomendadas.
8. Determinar las barreras y facilitadores.
9. Plan de implementación
H. (Torres, 2002). La Gestión por Procesos. Su implementación e importancia en la práctica empresarial.
1. Selección de los procesos. Este criterio permite seleccionar los procesos de acuerdo a: frecuencia elevada, variabilidad conocida. Impacto importante en resultados, impacto importante en costos, posibilidades de mejora.
2. Definición del proceso. Debe emplearse la ficha de proceso.
3. Análisis del proceso. Debe valorarse: la calidad técnica, satisfacción del paciente y calidad percibida, tiempos o plazos, consumo de recursos y otras dimensiones que se deben considerar como la calidad de vida.
4. Evaluación
I. (Mola,2015). Metodología para introducir el enfoque a procesos en la Unidad Empresarial de Base Julio Antonio Mella.
Fase I: Equipo de trabajo encargado de introducir el enfoque a procesos
Paso 1: Seleccionar el equipo de trabajo encargado de introducir el enfoque a procesos.
Paso 2: Capacitar el equipo de trabajo sobre enfoque a proceso.
Fase II: Diagnóstico a nivel organizacional
Paso 1: Caracterizar el centro
Paso 2: Analizar indicadores de desempeño organizacional
Paso 3: Mostrar deficiencias encontradas a nivel organizacional
Fase III: Diagnóstico a nivel de Procesos
Paso 1: Mostrar mapa de procesos actual (lo que es)
Paso 2: Describir brevemente los procesos
Paso 3: Determinar el grado de enfoque a procesos.
Paso 4: Mostrar mapa de procesos mejorado (lo que debe ser)
Paso 5: Caracterizar proceso clave.
Paso 6: Determinar Nivel de Integración entre todos los procesos y entre los subprocesos claves.
Paso 7: Proponer mejoras a nivel de procesos y de organización.
Fase IV: Implementación, seguimiento y control.
Paso 1: Realizar plan de implementación e implementar cambios.
Paso 2: Evaluar periódicamente los cambios en vías de lograr la retroalimentación de la puesta en marcha de la implementación.
Después de haber estudiadolas metodologías antes mencionadas se efectúa un análisis de los aspectos principales a que cada autor hace referencia,el resultado del estudio se muestra en la Tabla 1.8donde se define cada una,en correspondencia con los pasos que plantean, las ideas más relevantes y de mayor concordancia entre los autores, con el objetivo de establecer puntos de relación entre ellas, lo que permiteseleccionar cuál de estas es la más completa y adecuada para aplicar en la Unidad Empresarial de Base San José de las Lajas de la Empresa Eléctrica Mayabeque.Así se determinan los pasos que más se repiten, y se elige la metodología que cuenta con la mayor cantidad de pasos descritos para tomarla como base de la investigación.
Como se puede observar los puntos donde existe una mayorrelación entre los planteamientos de los diferentes autores son los referidos a los siguientes aspectos: Seleccionar el, o los procesos que se desean mejorar o analizar,examinar el funcionamiento del proceso y establecer campos de reserva (encontrar y analizar desconexiones, análisis de valor añadido y dimensiones de calidad).Definir el proceso (entradas, salidas, límites, clientes, mapas de proceso, propietarios, actividades y subprocesos incluidos, misión, normas y regulaciones, inspecciones, indicadores, costos, tiempos de ciclo;por lo que es evidente que toda organización debe tener sus procesos bien definidos y examinado su funcionamiento, lo que permite conocer dónde es que se producen la desconexión del mismo. Otros aspectos relevantes y coincidentes también lo conforman los planteamientos de enumerar los procesos, proponer cambios o elementos de mejora y poner en marcha el plan de implementación para mejorar el proceso.
Sin embargo se aprecia claramente que los autores le asignan poca importancia a los elementos relacionados con la identificación de los objetivos que son necesarios mejorar, o sea, no hacen hincapié en determinar el punto crítico, ni en evaluar beneficios y costos de las mejoras recomendadas , ni al plan de seguimiento y control; sucede lo mismo con el estudio de la mejores prácticas expuesto por (Rummler&Brache, 1995)y el diagnóstico del grado de aplicación del enfoque a proceso en la organización planteado por Hernández y Lemus en el 2001.
La autora discrepa en estos aspectos pues considera que determinar el punto crítico es de suma importancia ya que identificando que es lo que se quiere mejorar sabremos hacia donde tenemos que dirigirnos.
De igual modo el análisis económico es vital cuando se desea mejorar la eficiencia de la organización. También el seguimiento y control es de gran valor pues permite la corrección de errores debido a la retroalimentación del proceso, además siempre es recomendable ir contralando lo se pone en marcha para asegurarse que todo suceda como estaba previsto.
Otro elemento relevante según el criterio de la autora es que siempre que se desee mejorar un proceso o se quiera implementar el enfoque a proceso en una organización se debe hacer un diagnóstico para saber en qué grado está este implementado y a partir de ahí, saber en qué aspectos es necesario profundizar.
A continuación,en la Figurael porciento que representa cada metodología según la cantidad de pasos que posee cada una de acuerdo a los pasos identificados,donde se podrá evidenciar cual es la más completa, siendo en esos aspectos superior a la de los demás.
Figura 1.5: Porciento de cada metodología según cantidad de elementos analizados.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar la metodología más completa es la de Mola, 2015 con un total de 10de los 12 pasos identificados, por lo que permitirá obtener una visión más amplia y detallada acerca de la organización, seguidamente se encuentra la de (Rummler&Brache, 1995)y la de (Sedes, 1995) junto a la de (Hernández y Lemus,2001)con 9 y8 pasos respectivamente.
Debido a que la de Mola, 2015 es la más completa, es la más actualizada y tiene sus bases teóricas metodológicas basadas en la de (Rummler&Brache, 1995) se tomará esta metodología como base de la investigación.
Herramientas y técnicas utilizadas
En este epígrafe se analizan las diferentes herramientas y técnicas utilizadas en la realización del trabajo de diploma.
Observación:
Se puede definir como la percepción dirigida y organizada de los objetos y fenómenos, procesos, de la realidad, sin ejecutar ningún cambio en ellos, así como sin la intervención del observador en el transcurso normal de aquellos. Ejemplo de donde se emplea siempre: en la Astronomía; las Ciencias Sociales, etc. (Autores 2007).
Entrevista:
Técnica que se utiliza para recopilar información, donde se produce necesariamente una interacción entre el entrevistador y el entrevistado. Se busca como objetivo la obtención de información mediante una conversación de naturaleza funcional. En ella se toma en cuenta la palabra del entrevistado. (Maynard., 1998).
Mapa de procesos:
El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer unavisión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo susactividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos deinterés. Estos mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementosclave de la organización. Asímismo dan la oportunidad de distinguir entre procesosclave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar losprocesos sobre los cuales se va a actuar. (Urquiaga Rodriguez, 1999).
Su objetivo esencial: Conocer como las entradas (INPUTS) se transforman en productos o servicios (OUTPUTS). Lo cual se debe lograrrepresentando el flujo de trabajo, tantas veces como sea necesario, ya en la identificación y definición, como en la inclusión de alternativas o propuestas en las reservas de mejora.
Flujograma:
Un tipo particular de mapa de procesos lo constituye el Flujograma que es una fotografía esquemática de un proceso en la que se utilizan símbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial. Es útil cuando se inicia el análisis de un proceso complejo, pues permite representar todos los pasos y elementos que intervienen en el mismo, de una forma simple. (Negrín., 2007).
Diagrama Causa-Efecto o Ishikawa:
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Algunas veces es denominado diagrama Ishikawa o espina de pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos situaciones con el propósito de desarrollar un plan de recolección de datos y su análisis. Este es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. (Autores 2007).
El Diagrama Ishikawa (o de Causa-Efecto) es una herramienta utilizada para analizar y evidenciar las relaciones entre un efecto determinado y sus causas potenciales. Las numerosas causas potenciales se organizan en categorías principales y sub-categorías, de modo tal que la disposición final se parece al esqueleto de un pez. De ahí que la herramienta es conocida como el diagrama de espina de pescado.
En este diagrama, el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las espinas a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias.
Ficha de proceso:
Según (Fernández, D., & Cubas, S, 2007) recoge información de los procesos, permite observar todos los aspectos relacionados con los mismos tales como: nombre y código del proceso, misión, objetivos, ubicación espacial, responsable, participantes, clientes, necesidades del cliente, funciones, documentos normativos, medios técnicos involucrados, representación del proceso, entradas, salidas, representación y descripción de los subprocesos, control del proceso, evaluación del desempeño y gastos.
Lista de chequeo:
Es un instrumento de validación, que está compuesto por una lista (criterios a verificar o evaluar) y aspectos de verificación tales como: si, no, completo, en trámite, si cumple, no cumple; donde su función es chequear según el aspecto correspondiente. Al elaborar este instrumento de validación es indispensable llevar un orden sistematizado y los criterios deben de ser planteados de forma clara y precisa (Gómez, J, 2011)
1. Se entiende por proceso es un conjunto de actividades secuenciales interrelacionadas entre sí, que añaden valor a determinadas entradas ya sean (recursos, materias primas e información) convirtiéndolas en salidas productos y/o servicios que logren satisfacer y cubrir las expectativas, necesidades y deseos de los clientes.
2. Para poder obtener una gestión segura y positiva de procesos es conveniente tener un enfoque a procesos.
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