La presente tesis investiga el caso de la influencia de la logística integral sobre el nivel de exportaciones en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial en la zona del Alto Moche, departamento de La Libertad, el cual se considera como un factor de suma importancia al interior de dicho sector, porque nos permitirá identificar las diferentes fases de la cadena logística así como las barreras y obstáculos que se presentan durante la misma, los cuales retrasan y generan sobre costos y estos se reflejan en el precio final de sus productos o servicios.
Además investigaremos cuales son las principales problemáticas del sector, como por ejemplo la falta de información sobre las exigencias y normativa de los mercados, como conseguir un financiamiento, que tecnología o herramientas de gestión aplicar para poder ser más productivos con nuestros procesos.
Vamos a investigar sobre los flujos de materiales e información para gestionar más eficientemente diferentes productos y servicios. Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de costo, servicio y riesgo. La logística debe escuchar siempre a servicio al cliente. Los equipos de ventas y administración van de la mano con el de logística. Contar con las personas adecuadas.
Dentro de este contexto se tomaron los puntos críticos de las empresas exportadoras en el sector agroindustrial, en lo que respecta a la logística integral para de esta manera optimizar su rendimiento y subsanar las posibles deficiencias.
Para poder dar respuesta a esta problemática se optó por hacer encuestas, utilizándose el programa SPSS versión 17, para que podamos tener resultados más confiables que nos permitan contrastar nuestras hipótesis y así sustentar adecuadamente nuestra investigación, brindando importantes aportes con nuestras conclusiones y recomendaciones.
Palabras clave: Logística integral, exportaciones, agroindustria, tecnología, planificación.
ABSTRACT
This thesis investigates the case of integrated logistics influence on the level of exports in the exporting firms in the agribusiness sector in the Upper Moche, department of La Libertad, which is considered an important factor within in that sector, because we will identify the different phases of the logistics chain as well as barriers and obstacles that occur during the same, which generated delays and cost and these are reflected in the final price of your products or services.
Also investigate what are the main problems of the sector, such as lack of information about the requirements and regulations of markets, how to get funding, what technology or management tools applied in order to be more productive with our process.
We will investigate the flows of materials and information to more efficiently manage different products and services. Customized supply chain to optimize cost targets, service and risk. Logistics should always listen to customer service. Sales teams and management go hand in hand with the logistics. Having the right people.
Within this context, taking the critical points of exporting companies in the agribusiness sector, in terms of logistics thus integral to optimize performance and address any deficiencies.
To answer this problem we decided to do surveys, using SPSS version 17, so we can have more reliable results that allow us to test our hypotheses and thus properly support our research, providing important contributions to our conclusions and recommendations.
Key words: Integrated logistics, exports, agro-technology, planning.
El presente trabajo de investigación permitió una eficiente gestión orientada en la logística integral, la cual es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal forma, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento exacto.
Tradicionalmente el sector logístico, aunque no exista en sí como sector dentro de la actividad agroindustrial, puede entenderse como todas aquellas actividades empresariales y organizaciones relacionadas con el almacenamiento y transporte de mercancías. La plataforma tiene el objetivo de tratar a la logística desde un punto de vista más amplio, abarcando todas las actividades realizadas en una organización, y entre organizaciones, que influyen o están relacionadas con el flujo de materiales y de información. Dado este alcance, la plataforma va a tratar el concepto de actividad logística, con presencia en todos los sectores de actividad agroindustrial.
Para culminar el presente trabajo de investigación, presento las conclusiones y recomendaciones que contiene los resultados de la investigación.
Finalmente permítaseme someter el presente trabajo a vuestra consideración y que sirva como un aporte a futuras investigaciones.
CAPÍTULO I.
1.1. Planteamiento del problema
Hoy en día la logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal forma, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento exacto.
Es un tema importante porque nos permitirá identificar las diferentes fases de la cadena logística así como las barreras y obstáculos que se presentan durante la misma, los cuales retrasan y generan sobre costos y estos se reflejan en el precio final de sus productos o servicios.
Además investigaremos cuales son las principales problemáticas del sector, como por ejemplo la falta de información sobre las exigencias y normativa de los mercados, como conseguir un financiamiento, que tecnología o herramientas de gestión aplicar para poder ser más productivos con nuestros procesos, conocer los acuerdos estratégicos que tenemos. Ya que la clave de la planificación en los negocios es tener bien definida tu cadena logística.
Vamos a investigar sobre los flujos de materiales e información para gestionar más eficientemente diferentes productos y servicios. Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de costo, servicio y riesgo. La logística debe escuchar siempre a servicio al cliente. Los equipos de ventas y administración van de la mano con el de logística. Contar con las personas adecuadas.
La investigación servirá para poder realizar mejoras en los procesos, implementar procesos que nos permitan ser más eficientes y reducir costos, así como poder determinar cuál es el mejor manejo de nuestra cadena logística para nuestra empresa. Para poder concentrarse en los factores críticos del negocio y controlar las actividades básicas de la empresa
Beneficiará a todos los pequeños y medianos productores de nuestro país permitiéndoles realizar negocios más exitosos además de darles la posibilidad de ampliar sus mercados de colocación.
Asimismo será importante para todos aquellos estudiantes que deseen poner su empresa, en mi investigación podrán saber cuáles son las más importantes barreras y obstáculos que se tiene al momento de estructurar nuestra cadena logística, ellos podrán identificar con mayor rapidez los eslabones más débiles de esta cadena.
En la actualidad existen algunas investigaciones sobre los costos logísticos en los puertos del Perú sobre todo en el puerto del callao, pero el fin de la investigación es enfocar desde la parte interna de la empresa y su manejo de la misma, sobre todo en las empresas agroexportadoras.
1.1.1. Problema general
¿Ha influenciado la logística integral, sobre el nivel de exportaciones en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad?
1.1.2. Problemas específicos
1. ¿Cuál ha sido la influencia de la logística integral, sobre el nivel de exportaciones en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad?
2. ¿De qué manera la planificación logística influye sobre el nivel de exportaciones en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad?
3. ¿En qué forma la logística integral es una herramienta de gestión que beneficia en el nivel de las exportaciones de las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Analizar cuál ha sido la influencia de la logística integral, sobre el nivel de exportaciones en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial – Alto Moche – la Libertad.
1.2.2. Objetivos específicos
1. Identificar la influencia en la logística integral que ayudaría al desarrollo de las exportaciones en las empresas en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad.
2. Determinar la planificación de la logística integral que ayudaría en los tiempos y costos de las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad.
3. Conocer en la logística integral las herramientas que influye en la gestión que beneficia el nivel de exportaciones en las en las empresas exportadoras en el sector agroindustrial Alto Moche – La Libertad.
1.3. Impacto potencial
Es que cada vez más la logística a nivel internacional y nacional está adquiriendo mayor importancia relativa frente a otros aspectos estratégicos para el desarrollo sostenible de la actividad y está cada vez será más importante en el futuro
1.3.1. Impacto teórico
Servirá como fuente de información para futuros trabajos acerca del tema de logística integral en el sector agroindustrial. Además el Perú actualmente mantiene un crecimiento en el nivel de las exportaciones que es preciso identificar cuáles son los principales obstáculos y actividades que no crean valor dentro de la cadena logística en un proceso de exportación, para poder minimizar costos y optimizar procesos, a través de la integración y simplificación de los procesos y actores que interviene, con lo cual podremos ponernos como país al nivel de las empresas extranjeras las cuales actualmente manejan la logística integral como una herramienta eficiente dentro de sus empresas. De tal forma me permitirá conocer acerca de un tema que está relacionado a mi carrera profesional y al desarrollo de mi empresa que actualmente manejo.
1.3.2 Impacto práctico
La siguiente investigación beneficiara a las empresas agroexportadoras ya mejorar y reducir sus tiempos y costos logísticos mediante la simplificación y integración de los actores que interviene en la logística. Además me ayudara para ponerlo en práctica en mi actividad laboral. Asimismo a las empresas exportadoras de la zona norte del Perú; pues; de esta manera tendrán una base sólida que les servirá de consulta en la elaboración de su estrategia logística para sus operaciones de exportación.
Con los resultados se determinó las principales causas de los incrementos en los costos y tiempos de distribución, planteando alternativas de solución reales y aplicables a sus empresas.
Como resultado de la investigación se realizó un cuadro comparativo sobre los beneficios de la logística integral como experiencia en la Unión Europea y el Perú, lo cual facilitara el cambio en los procesos actuales de las empresas en las que se realizó la investigación.
CAPÍTULO II.
2.1. Antecedentes
En el ámbito nacional existen investigaciones sobre logística integral desde el punto de vista de puertos y los sobre costos que estos generan para lo cual proponen una restructuración procesos e implementación de mejoras de infraestructura portuaria, también existen investigaciones en las cual se plantean alternativas de la creación de nuevos puertos en distintas zonas del país como Pisco, Chiclayo.
En el ámbito internacional existen investigaciones para el mejoramiento de puertos, así como la recopilación de información de la aplicación de la logística integral en la Unión Europea y su favorable aplicación en las empresas creando mayor competitividad gracias a la integración de las aéreas que intervienen en la logística.
Del Solar Luisa. (2006). Influencia de los sobrecostos logísticos en las cotizaciones de exportación. Presentado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos – Perú.
Del Solar justifica su investigación señalando que existen vacíos legales dentro de la normativa y regulación, Del solar define dos objetivos una general y otro especifico. OG. Determinar el impacto económico y el OE la incidencia de cada organismo en la cadena logística.
Del solar especifica los puntos en los cuales se generan mayores incidencias como por ejemplo el desfavorable sistema de tarifas, escasos días de almacenaje, falta de unificación de conceptos y tarifas, pagos dobles por conceptos similares, entre otras, estas dificultades traen ineficiencia y como consecuencia mayores tiempos y costos.
González Cancelas, María Nicoleta. (2007). Metodología para la determinación de Parámetros de diseño de terminales Portuarias de contenedores a partir de Datos de tráfico marítimo. Presentado por la Universidad de Madrid – España.
Esta investigación está basada en el estudio de las plataformas HUB y su correcto funcionamiento mediante la implementación de mejoras en el sistema portuario actual, en la investigación plantea la estandarización de procesos como medio para medir la eficiencia en los puertos.
Sgut Talledo, Martin. (2005). Estudio de los costos y sobre costos portuarios del Puerto del Callao. Presentado por la Universidad Alas Peruanas – Perú.
Este estudio tuvo como finalidad determinar los costos y sobre costos de los que incurren las navieras, usuarios y el operador portuario en el puerto del callao, además de definir los sobrecostos como susceptibles ya que estos se pueden reducir con inversión y eficiencia en la gestión
Tovar de la Fe, Beatriz. (2002). Análisis multiproductivo de los costes de manipulación de mercancías en terminales portuarias. Presentado por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria – Las Palmas de Gran Canaria, España.
En este trabajo se pretende profundizar en el conocimiento de la naturaleza de la producción y la estructura de los costes de terminales portuarias concesionadas a empresas privadas. En esta investigación se realiza un análisis empírico de los costes de manipulación de mercancía en las terminales de contenedores del Puerto de La Luz y de Las Palmas, por lo que ponen especial interés en la determinación de aquellos conceptos de coste que son de utilidad práctica a la hora de orientar la regulación del sector, como son la determinación de costes marginales, economías de escala y economías de diversidad.
En esta investigación se determina que el papel del sistema portuario en el funcionamiento de la economía es fundamental. Una simple observación de los movimientos que diariamente se producen en los puertos permite comprender el papel insustituible de las actividades portuarias en la economía actual.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Logística integral
Fue la establecida por el Councel of Logistic Management en 1986:
"El proceso de planificación, implementación y control del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventariados en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidad del cliente".
Podríamos también definir la logística integral como: "El control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente"
Con dos condicionantes básicas:
a. Máxima rapidez en flujo del producto.
b. Mínimos costes operacionales.
La rapidez en el flujo del producto va ligada al control del lead-time (tiempos de respuesta), mientras que los "mínimos costes operaciones" se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial, una reducción drástica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes.
Toda política tendente a reducir los lead times de aprovisionamiento, fabricación y distribución se traducen inexorablemente en una reducción del nivel de inventarios.
Capacidad y control
En términos industriales, capacidad se refiere al ritmo máximo de output que se puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos disponibles. Cuando en una determinada instalación (fábrica, almacén, etc.) existe el cuello de botella, la capacidad global estará limitada por el output máximo que permite el referido cuello de botella.
Este concepto se ilustra en el gráfico siguiente:
Figura N° 1
Entonces la condición para un correcto modelo de distribución es que las capacidades existentes a lo largo de la cadena logística estén equilibradas y armonizadas de acuerdo con el plan de ventas, ya que de lo contrario se produciría inexorablemente una sub-utilización de recursos y un exceso innecesario de stocks.
Cuando se dice que las capacidades deben estar armonizadas con el plan de ventas, queremos significar que deben ser coherentes con la capacidad requerida, teniendo en cuenta, según las previsiones, unas tolerancias razonables.
La siguiente palabra clave es el concepto control, que significa un proceso iterativo en virtud del cual la capacidad requerida, en función del input, se compra con la capacidad disponible para ver si ésta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario tendríamos que adaptar el programa de producción y/o distribución.
Sistema de lazo cerrado
El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es el de Plan Maestro de Producción (P.M.P.) o M.P.S. –Master Production Schedule-, que es un documento capaz de transformar un plan de ventas en un programa de fabricación o compras a corto plazo.
El concepto de Logística Integral es coherente con el concepto financiero de rentabilidad del capital. Un negocio desde el punto de vista financiero se mide a través del R.O.I. (Retorno de la Inversión), lo cual como sabemos es la relación entre el Beneficio obtenido y el capital empleado, como indicativo del tiempo que tardamos en recuperar la inversión (en este caso inversión en stocks); o sea:
R.O.I. = Beneficio / Inversión = (Beneficio / Ventas) (Ventas / Stocks)
Lo que significa que el R.O.I. puede aumentar incrementando el margen de beneficios, aumentando la rotación de stocks o ambas cosas a la vez. Como se puede observar, la logística incide en ambos parámetros, reduciendo costes operacionales e incrementando la velocidad del flujo de productos; aumento de rotación.
El control de Lead time
El Lead time es una expresión genérica utilizada mucho en logística para analizar la rapidez del flujo de materiales y que podríamos definir como el tiempo que media desde que se inicia un "proceso operativo" -aprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución- hasta su finalización. Matizando un poco más la definición, podríamos que es el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada operación hasta que ésta esté totalmente concluida.
Así, por ejemplo, el lead time de aprovisionamiento de materiales se podría descomponer en diferentes segmentos de tiempo, tales como:
– Cálculo de necesidad del material.
– Tramitación del pedido al proveedor.
– Plazo de entrega del proveedor.
– Recepción y control de calidad del producto.
– Ubicación física en las estanterías del almacén.
– Comunicación al sistema informático y/o administrativo de la disponibilidad del producto para su utilización.
Cuando nos referimos al lead time de almacenamiento, el término se refiere al tiempo promedio que un producto permanece en el almacén; teniendo en cuenta que la rotación de un producto se efectúa normalmente por el sistema FIFO, el referido tiempo promedio se podría calcular transformando el stock en términos de días de producción o venta (cobertura). Esto se realiza aplicando las siguientes fórmulas:
a. Para productos terminados (stocks comerciales)
DÍAS DE STOCKS = (INV. PROMEDIO / VENTA ANUAL) x 365
b. Para materiales y componentes (stocks para fabricación)
DÍAS STOCKS = (INV. PROMEDIO / PRODUC. ANUAL) x 365 *
* La producción debe de estar valorada a coste de materiales, o sea, excluyendo el llamado "valor añadido en fábrica".
La cadena de valor añadido
El flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de origen hasta el de destino, da lugar a una serie de operaciones de las que unas añaden un valor al producto desde el punto de vista del cliente, mientras que otras no añaden ese valor, y simplemente implican un coste.
Como ejemplo de las primeras: en un proceso de fabricación o montaje, es obvio que el producto terminado tiene más valor que el conjunto de elementos que lo integran. Caso típico de las segundas: las operaciones de almacenamiento, preparación de pedidos o transportes en general, se caracterizan por sus elevados costes y, sin embargo, desde un punto de vista comercial no añaden al producto valor alguno.
Los japoneses, en el marco terminológico del just-in-time, denominan a este tipo de operaciones con la palabra derroche, y establecen como objetivo logístico la reducción al máximo posible de tales operaciones no productivas.
En el siguiente gráfico se puede observar un esquema de este concepto en el que se aprecia, de forma global, la cantidad de costes improductivos que una empresa tiene que soportar en su proceso logístico.
Figura N° 2
En el empeño de reducir costes con aumento del grado de servicio, las principales técnicas que se aplican en la logística tienen como denominador común la reducción de dos factores fundamentales: el factor tiempo (lead time) y el factor espacio (volumen).
Organización y racionalización de almacenes tienden a optimizar espacio y aumentar tiempo de respuesta.
La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos, optimización de rutas de reparto, etc., tienen como objetivo básico la reducción del lead time.
Cuando la logística nos dice: …máxima rapidez del flujo de materiales con mínimos costes operacionales…, lo único que podemos hacer es reducir lead time y aumentar la rotación de los stocks. Por efecto inducido obtendremos mejora de servicio, reducción de espacios y coste de la infraestructura que los soporta.
Los costos logísticos
Los costes logísticos, ya que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además habría que ponerse de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la configuración de estos costes.
Como referencia, se han efectuado estimaciones a las actividades de almacenaje, transporte, gestión de inventario, administración y empaquetado.
Como orientación podríamos decir que los referidos costes globales se sitúan en torno a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja en los últimos años, precisamente como consecuencia de las acciones logísticas emprendidas por las empresas más punteras en los sectores analizados, por lo que es fácil extrapolar que en muchos sectores estos costes se sitúan en torno al 15%.
Por sectores y según encuestas realizadas, los referidos costes se sitúan entre:
– Artículos de consumo masivo: 10-15%.
– Bienes de equipo: 6-13%.
– Construcción: 17-20%.
Una noción de cómo se distribuirían estos costes podría ser la siguiente:
CONCEPTO PORCENTAJE
– Almacenaje y manipulación ……………………….. 30%
– Inventario (interés, riesgo y obsolescencia)……. 18%
– Transporte…………………………………………………. 40%
– Empaquetado…………………………………………….. 4%
– Proceso de la Información ………………………….. 8%
TOTAL …. …………………………………………………. 100%
La logística como necesidad estratégica
Servicio al cliente Óptimo de la gestión logística Óptimo del nivel de servicio
Estrategia del servicio Planificación logística
a. El servicio al cliente o nivel de servicio
Empeño permanente de la empresa en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes; dar el servicio que el mercado requiere. El servicio al cliente, en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba:
– La información adecuada.
– El producto deseado.
– La calidad esperada.
– El plazo de entrega mínimo.
– Las condiciones de venta aceptables.
– La garantía comercial del producto vendido.
– El servicio de posventa eficaz y barato.
Desde el punto de vista logístico, nos vamos a centrar en tres parámetros, debido a la importancia que tienen para el control y gestión del flujo de materiales:
a. El grado de disponibilidad de stocks (serviciabilidad).
b. Plazo de entrega (ciclo de suministro).
c. Fiabilidad en el plazo de suministros.
El grado de serviciabilidad o disponibilidad de stocks significa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido íntegramente a partir del stock comercial "disponible" para la venta; por lo cual podríamos definirlo con la siguiente fórmula:
GRADO DE SERVICIO (G.S) = (DEMANDA ATENDIDA / DEMANDA APROBADA) X 100)
P.e. Si para un artículo concreto recibimos un de pedido equivalente a 150 unidades, pero el departamento de créditos, por razones de solvencia de su cliente, no acepta entregarles más de 100 unidades, la "demanda aprobada" será igual a 100 y no 150; por otro lado, si en el momento de despachar el pedido, el almacén sólo dispone de 90 unidades para entregar (demanda atendida), el G.S. será del 90% (90/100) x 100.
Stock comercial disponible, la diferencia entre el stock físico existente y todo lo que no esté disponible para la venta (stock comprometido, consignación, productos obsoletos,
averiados, etcétera).
Resumiendo: el G.S. es el % de la demanda aprobada que puede entregarse inmediatamente a partir del stock comercial disponible.
Plazo de entrega o ciclo de suministro representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido hasta que éste está físicamente en su poder.
Segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para conseguir una máxima rapidez del proceso. Existen tecnologías y técnicas para reducir los tiempos invertidos, así como su fiabilidad; entre otros, podemos mencionar los siguientes:
Terminales portátiles para recogida de pedidos, transmisión vía telefónica, procesos en tiempo real para consulta de disponibilidad y gestión de pedidos, etc.
Automatización de almacenes, procesos robotizados o asistidos por computadora, etc.
La gestión de transporte, programación de rutas, optimización de cargas de camiones, etc. Hoy día existen técnicas para conseguir una carga rápida de camiones mediante sistemas de tracción motorizados o neumáticos, lo que reduce esos tiempos en más de un 80%.
Desburocratización de procesos
Por último, la fíabilidad representa la mayor o menor aproximación del tiempo de ciclo a un standard predeterminado; lógicamente no es lo mismo un plazo de entrega de 10 días con una fíabilidad de más-menos 2 días, que un plazo de 7 días con una fíabilidad de más menos 5 días, debido a los efectos psicológicos del retraso.
¿Cuál de estos tres factores que hemos mencionado -entrega completa, rapidez y fiabilidad- es el más importante desde un punto de vista comercial?
Para artículos de consumo, la preferencia tanto de detallistas como de almacenistas se centra fundamentalmente en la fiabilidad de entregas, seguido de la rapidez y disponibilidad del producto; esto tiene cierta lógica si se tiene en cuenta que estos factores son los que condicionan más la fidelidad y satisfacción del consumidor final.
b. ¿Cómo optimizar la gestión logística?
Típicamente podemos destacar los siguientes conflictos inter-funcionales:
Marketing desea:
Nivel de stocks alto y descentralizado para dar el máximo servicio posible a sus clientes.
Proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial.
Finanzas busca:
Bajo nivel de inversiones, con un nivel óptimo de inventarios fáciles de control evitando su obsolescencia.
Fabricación persigue:
Programación a largo plazo de la producción.
Grandes series de fabricación para conseguir una alta utilización de equipos y un bajo coste de producción.
Distribución intenta:
Almacenaje económico y transportes a carga completa para conseguir economías en la distribución, con detrimento, a veces, de la rapidez de las entregas.
En logística es preceptivo un proceso interactivo de trade-off, para eliminar conflictos a través de un análisis, evaluación y negociación, con el fin de optimizar la rapidez del flujo de productos con los mínimos costes operaciones posibles, dentro de una política de servicio definida.
c. ¿Cómo optimizar el grado de servicio?
Vamos a tratar de dar respuesta al problema que plantea el cálculo de grado óptimo de servicio, desde el punto de vista de la disponibilidad con que una empresa debería trabajar en cada una de sus líneas de producción.
Cuando se satisface, por ejemplo, sólo el 65% de un pedido, significa que hay un 35% de venta que se pierde, a no ser que el pedido quede en situación de pendiente.
Sin embargo, aunque, en el mejor de los casos, el mercado acepte una política de pedidos pendientes, siempre habrá un porcentaje de la cartera de pedidos que se cancela debido a un retraso excesivo en la entrega. Por lo tanto, excepto en el caso de un servicio del 100%, siempre habrá un cierto porcentaje de ventas que se pierde.
Un grado de servicio del 100% necesita un nivel de stock superior a la venta media (ya que tiene que absorber todas las variaciones que se produzcan por encima de la media), mientras que un servicio inferior al 100% siempre trae consigo una pérdida potencial de ventas, tal y como es previsible:
Nivel de stock y grado de servicio: Es una relación entre las variables venta promedio, nivel de stocks y nivel de servicio esperado:
A mayor nivel de servicio, obviamente los niveles de stocks de seguridad crecen, lo que representa un coste para la empresa, debido fundamentalmente tres factores:
a. Intereses del capital invertido en los stocks, ya que éstos representan un capital cautivo para la empresa (costes de oportunidad).
b. Costes debidos al riesgo de los inventarios (obsolescencia y seguros).
c. Costes derivados del espacio ocupado y manipulación de los productos almacenados.
Por otro lado, la venta perdida representa también un coste para la empresas; -lucro cesante-, cuya cuantía se evalúa calculando el denominado margen de contribución.
El nivel de stock que soporta el grado de servicio óptimo es lo que se denomina stock normativo. Sin embargo, llegando a este punto, conviene hacer las siguientes reflexiones:
1. ¿Quién es responsable de calcular y decidir el grado de servicio que la empresa debe ofrecer?
2. ¿Cómo mejorar el índice de disponibilidad de stocks sin incurrir en costos mayores?
3. ¿Quién determina el nivel de stocks promedio a mantener?
El departamento de logística debe aportar el apoyo técnico necesario para indicarle cuál es el GS óptimo, así como la información adicional necesaria sobre el coste marginal en que incurre la empresa, como consecuencia de operar con un stock por encima o por debajo del normativo.
Si el GS óptimo representa un ideal desde el punto de vista económico, razones de estrategia comercial pueden aconsejar trabajar con un índice de disponibilidad superior al normativo (¿SS?). Lo importante es, en todo caso, que los responsables comerciales sean conscientes del coste adicional en que incurre la empresa como consecuencia de sus decisiones.
d. Estrategia de servicio
Toda empresa debiera fijar una estrategia de servicio con objeto de encontrar mejoras competitivas con respecto al mercado; y en este sentido no sólo nos referimos al grado de disponibilidad de stocks, sino también a todos los otros elementos que configuran el grado de satisfacción del cliente, como rapidez de envíos, fiabilidad, información, etcétera.
Como punto de partida, la empresa, si quiere ser consciente del tipo de servicio que está dando, debe establecer un procedimiento interno y sistemático de mediciones – indicadores de gestión– para poder conocer con qué parámetros está operando.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que una cosa es el comportamiento interno de la empresa -performance medio- y otra el servicio, tal y como lo perciben nuestros clientes; por lo cual siempre es recomendable conocer su opinión mediante encuestas.
Una encuesta de opinión debería tener en cuenta los siguientes factores:
1° Una segmentación del mercado, bien sea de tipo geográfico, tipos de clientes o canales de distribución.
2° Una evaluación ponderada de los diferentes respuestas obtenidas en la encuesta que influyen en el servicio prestado, identificando y posicionando los elementos claves.
3° Agrupación de los elementos comunes y dispares.
4° Fijación de estándares específicos para cada uno de los elementos claves a diferentes niveles funcionales, con los correspondientes indicadores de gestión para su control.
Para analizar el servicio desde el punto de vista del mercado se suele utilizar un diagrama llamado de percepción-importancia, en los que se pide a los clientes que elaboren un ranking de la importancia relativa que para ellos tiene cada aspecto del servicio, y que les asignen valores, por ejemplo, entre 1 y 10. Al mismo tiempo se les solicita una evaluación del servicio concreto que les ofrecemos, tal como ellos lo perciben.
Basándonos en esta información facilitada por los clientes, podremos tabular en términos de promedio los datos obtenidos y elaborar un gráfico del tipo de la matriz que se expone aquí abajo. Los datos por encima de la línea diagonal señalan un comportamiento por debajo de lo exigido por los clientes (sub actuación y los conceptos situados debajo de la diagonal implican una sobreactuación.
La mejora del grado de servicio normalmente se traduce en un incremento del nivel de costes, justificables en términos de mejoras competitivas y de imagen de la empresa, lo que a la larga se traduce en un incremento de las ventas, consecuentemente utilidades, por lo que se recomienda seguir este procedimiento:
1° Evaluar el nivel de servicio que requiere la empresa y las acciones para conseguirlo.
2° Evaluar las pérdidas potenciales por no tener el servicio previsto.
3° Minimizar los costes con el servicio actual, haciendo eficiente, en lo posible, los procesos productivos y de distribución existentes, hasta el punió en que no es posible una reducción mayor sin detrimento del servicio prestado.
4° A partir de este punto, establecer un plan de mejora del servicio, con los presupuestos necesarios para cubrir cada uno de los objetivos propuestos.
e. Naturaleza de la planificación logística
La planificación logística, como toda actividad económica, sigue las mismas pautas generales del ciclo de planificación de la empresa, en la cual se distinguen tradicionalmente tres niveles de planificación.
Planificación estratégica.
Planificación táctica.
Planificación operacional.
Desde un punto de vista logístico, la planificación estratégica tiene como objetivo fundamental definir el modelo de distribución a emplear para crear los recursos necesarios para el referido modelo (fábrica, almacenes, flota de transporte, etc.)
El horizonte de planning, depende de la naturaleza de los "recursos" que necesitemos; no es lo mismo abrir nuevas fábricas y/o almacenes que puede llevarnos a horizontes de 3-5 años, incluso 10, que la simple remodelación de los existentes o subcontratación de servicios que obviamente podemos realizar en un entorno entre 2-3 años.
Por lo tanto en el aspecto estratégico se deben tomar las siguientes decisiones fundamentalmente:
Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de éstos.
Niveles de producción de las fábricas.
Stocks normativos de los almacenes.
Localización de fábricas y almacenes.
Asignación de la demanda a los almacenes.
Modo de transporte (carretera, ferrocarril, etcétera).
Tipo de transporte, vehículos.
Si la planificación estratégica tenía como finalidad fundamental el "crear los recursos necesarios", en la planificación táctica el objetivo fundamental será el de "disponer o hacer operativos" los recursos creados. En este contexto, el horizonte de planning, hemos de situarlo en un plazo medio, normalmente medido en términos de meses.
Las inversiones a realizar aquí por su naturaleza son de inferior cuantía, y desde luego implican un riesgo menor.
Desde el punto de vista táctico, los problemas se centran en cuestiones tales como:
Equipos de fabricación.
Equipos de manutención.
Diseño de almacenes.
Volumen de expediciones.
Dimensión de la flota de transporte.
Política de distribución.
Volumen y naturaleza de inventarios en diferentes localizaciones.
La planificación operacional, está ligada directamente al control del flujo de materiales, siendo su objetivo fundamental el conseguir una "utilización eficiente de los recursos" empleados; su horizonte es siempre de corto plazo, medido normalmente en términos de semanas, ya que sus operaciones van ligadas a conceptos tales como programación de aprovisionamiento, gestión de inventarios, tráfico de mercancías, planificación de mano de obra, etc. Va ligada a un programa de indicadores de gestión, para controlar si la realidad se desarrolla de acuerdo con los planes previstos.
En el aspecto operacional, se abordan cuestiones tales como:
Programación de aprovisionamiento.
Programación de distribución.
Asignación de carga a los vehículos.
Asignación de transportistas.
Programación de rutas de reparto.
Control operativo del flujo de productos.
Modelos de distribución comercial
Un modelo de distribución representa desde un punto de vista logístico la infraestructura física de que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado.
| Página siguiente |