Diagnostico del clima laboral, por el centro emprendedor de negocios

Introducción

Es muy común atribuir el éxito o el fracaso de una organización al desempeño de sus recursos humanos e igualmente es común olvidar que el desempeño de los recursos humanos es el resultado visible de una serie de factores o condiciones iinherentes a la propia organización.

La misión del CEN: "Impulsar la cultura necesaria para tener en Quintana Roo un sector productivo emprendedor" y su visión: "Posicional al CEN como un instrumento de apoyo efectivo para mejorar la dinámica económica regional" sólo serán frases bonitas, a menos que toda la organización se conduzca como una auténtica "organización inteligente", es decir, una organización capaz de comprender proactivamente lo que ocurre en su entorno y de dar las respuestas pertinentes de manera oportuna.

Para que la organización llegue a ser una verdadera organización inteligente ha de desarrollar algunas disciplinas, entre las que destaca, como su piedra angular, el pensamiento sistémico. Con una visión sistémica, si se desea comprender cuáles son los problemas importantes se debe buscar más allá de los errores individuales y examinar las estructuras que ocasionan las acciones individuales y establecen las condiciones que hacen probables ciertos tipos de comportamientos.

Cuando se toman decisiones para corregir problemas de desempeño o comportamiento teniendo como referencia únicamente los hechos inmediatos, la administración se vuelve reactiva y se limita, en el mejor de los casos, a resolver los problemas que se van presentando.

Cuando se buscan explicaciones con base en el análisis de tendencias de conducta, considerando el largo plazo y evaluando sus implicaciones, no se enfatiza tanto la reacción de corto plazo y se tienen pistas claras acerca de cómo se debe responder a las tendencias en un largo plazo. Estas explicaciones dan lugar a una administración reflexiva.

Sin embargo, las organizaciones inteligentes van aún más allá, pues buscan explicaciones "estructurales", es decir, explicaciones que se basan en el análisis de la estructura sistémica. Este tipo de explicaciones son las menos comunes pero las más potentes. Tratan de descubrir cuál es la causa de los patrones de conducta. Si esta clase de explicaciones son claras y comprensibles tienen un gran impacto.

Las explicaciones estructurales son muy contundentes porque abordan las causas en un nivel en el que los patrones de conducta se pueden modificar. En este sentido, propician una administración generativa. La estructura genera conductas y por lo tanto un cambio bien orientado en las estructuras subyacentes puede generar los patrones de conducta deseados.

Este es el marco de referencia dentro del cual se ha realizado este "DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL", con el propósito de identificar algunos de los factores que están íntimamente ligados con el desempeño de los recursos humanos.

Este diagnóstico tiene el propósito de ubicar el papel que juegan los "Factores Higiénicos" y los "Factores Motivacionales"[1] como parte muy importante de la estructura, pero es preciso advertir que existen otros factores estructurales muy importantes que no se abordan directamente aquí, por ejemplo los relacionados con la planeación, con las finanzas, la mercadotecnia, etc.

Metodología

Para la realización del Diagnóstico de la Calidad Organizacional se utilizó la técnica "PANORAMA", diseñada en el Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

"Panorama", a diferencia de otros instrumentos de evaluación, no se limita a recabar información acerca de los hechos mismos, sino también del valor que se le asigna a esos hechos.

Se tomó la decisión de utilizar "Panorama" por las razones siguientes:

• La evaluación se realiza siempre en una doble dimensión: la de los hechos y la de los valores.

• Permite la identificación de fuerzas, debilidades, recursos desperdiciados y áreas neutrales.

• Facilita la jerarquización de los proyectos de mejora, pues ésta se da de manera casi automática.

• Los resultados se presentan de manera gráfica, muy fácil de interpretar.

En este caso, en particular, se diseñó un par de cuestionarios para que el personal diera su apreciación acerca de ciertos factores relacionados con la "calidad organizacional" o clima laboral. Las personas encuestadas evaluaron cada uno de los factores enlistados en una doble dimensión: El valor o importancia que le asignan a cada aspecto, así como lo que están recibiendo en la realidad según su punto de vista.

Los factores evaluados fueron los siguientes:

DEFINICION DEL PUESTO.

• Conocimiento de los resultados esperados.

• Delimitación de las responsabilidades.

• Definición del poder de decisión.

SATISFACCION POR EL TRABAJO

• "Apropiamiento" de los objetivos.

• Gusto por las actividades que se realizan.

• Importancia del trabajo que se realiza.

RETROALIMENTACION DEL DESEMPEÑO

• Información oportuna acerca del desempeño.

• Sugerencias de mejora.

• Regularidad en la retroalimentación.

RECONOCIMIENTO

• Valoración del esfuerzo y de los resultados.

• Crédito por los buenos resultados.

• Recompensa diferencial del comportamiento.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO.

• Oportunidades de ascender en la jerarquía organizacional.

• Oportunidades de aprendizzaje en el propio trabajo.

• Oportunidades de mejorar el curriculum personal

CAPACITACION PERSONAL

• Plan de capacitación personalizado.

• Participación en eventos internos o externos.

• Recursos para el autoaprendizaje.

CALIDAD EN LAS RELACIONES

• Relaciones con las personas.

• Respeto

• Convivencia armónica.

RELACIONES CON EL JEFE

• Clarificación de expectativas.

• Comunicación.

• Motivación.

REMUNERACION

• Salario

• Prestaciones.

• Recompensa diferencial.

CONDICIONES DE TRABAJO.

• Lugar.

• Condiciones ambientales.

• "Confort"

CALIDAD DE VIDA

• Horarios.

• Respeto a la v ida familiar.

• Relax. Disfrutabilidad.

PODER DE DECISION

• Poder formal conferido.

• Respeto a las decisiones.

• Aceptación de equivocaciones y errores.

RECURSOS.

• Cantidad y calidad de recursos.

• Facilidad de acceso.

• Disponibilidad.

COOPERACION.

• Apoyo de compañeros y jefes.

• Trabajo en equipo.

• Reuniones grupales.

Para la evaluación de los factores enlistados se utilizó la escala siguiente:

La evaluación combinada de la importancia o valor asignado y el desempeño o valor obtenido permite estratificar los resultados en cuatro áreas. Para este propósito se utilizó como el "nivel crítico" la calificación de 4. Es decir, se consideró como un asunto verdaderamente importante cualquiera que tuviera una calificación igual o mayor de 4, y como un buen desempeño organizacional cualquiera que fuese calificado con un 4 o más.

Resultados generales

Para facilitar el análisis, los resultados son presentados de lo general a lo particular. Primeramente se aborda la organización general y posteriormente se presenta un desglose por personas y por categoría de factores.

En cada caso se muestra un resumen numérico de los resultados. Posteriormente se presentan varias gráficas: a) la gráfica "Panorama", b) una gráfica con las diferencias entre el valor asignado y el valor obtenido, c) una gráfica con el "porcentaje de satisfacción", d) una gráfica con los valores prioritarios y e) una gráfica con el "balance motivacional".

Las gráficas "Panorama" son gráficas de coordenadas en las que cada factor es representado por un punto que se ubica donde intersectan la calificación del VALOR ASIGNADO y la del VALOR OBTENIDO.

Cada uno de los puntos queda ubicado en una de las cuatro secciones en que queda dividida el área total. En este caso, la división se realizó teniendo como referencia el nivel crítico establecido que, de acuerdo con la escala de medición, fue el 4. (Recuérdese que el 4 en la escala de IMPORTANCIA o VALOR OBTENIDO signfica "GRAN IMPORTANCIA" y en la escala de DESEMPEÑO o VALOR OBTENIDO, significa "BUEN DESEMPEÑO")

La gráfica queda, entonces, estratificada de la manera siguiente:

a) AREA DE DEFICIENCIAS. Aquí están comprendidos los factores que el personal considera verdaderamente importantes ( 4 o más ) y en los que consideran que la organización no tiene un desempeño aceptable, ( menos de 4 ), es decir, la satisfacción no es buena en asuntos importantes.

b) AREA DE FORTALEZAS. Aquí están comprendidos los factores que el personal considera verdaderamente importantes ( 4 o más ) y en los que la organización tiene un muy buen desempeño ( 4 o más ). En otras palabras es el área que contiene los factores importantes en los que el personal se siente satisfecho

c) AREA DE ESFUERZOS ORGANIZACIONALES DESPERDICIADOS. Aquí están comprendidos los factores que el personal no considera muy importanties ( menos de 4 ) y en los que, paradójicamente, la organización tiene un muy buen desempeño ( 4 o más ). Dicho de otra manera, son los casos en los que las personas sienten rebasadas sus expectativas, pero lamentablemente en asuntos que no son tan importantes para ellas.

• d) AREA NEUTRAL Aquí están comprendidos los factores que, actualmente, no son considerados como muy importantes por el personal ( menos de 4 ) y en las que la organización tampoco tiene un muy buen desempeño ( menos de 4 ). El personal obtiene "poco", pero esta situación no le inquieta tanto pues no considera muy importantes. a esos asuntos.

La línea diagonal señala el lugar en el que deberían quedar ubicados los diferentes factores evaluados si hubiera una coincidencia exacta entre la importancia que le asigna el personal y el desempeño que tiene la organización. Por lo tanto, la distancia que hay entre la línea diagonal y cada uno de los puntos determina la diferencia entre la importancia que tienen para el personal los diferentes factores evaluados y lo que reciben, de hecho, según su percepción. Por lo tanto, la distancia respecto de la línea diagonal es un criterio importante para determinar las prioridades de intervención.

Finalmente, hay que tener en cuenta que los puntos ubicados por encima de la línea diagonal señalan una relación negativa entre importancia y desempeño, es decir, indican que se tiene un desempeño menor a la importancia que le asignan las personas. Si los puntos quedan colocados por debajo de la línea diagonal, significa que las personas reciben más de lo que esperan.

Resumen general de la organización

HECHOS RELEVANTES

• Es muy notable que la mayoría de los factores considerados en el diagnóstico se ubican en el "área de fortalezas" organizacionales. Esto significa que, en promedio, los integrantes del grupo le asignan una gran importancia o valor a dichos factores y que lo que obtienen es bastante satisfactorio (una calificación de 4 o superior)

• Lo anterior es confirmado por el promedio de "satisfacción" general de toda la organización, que fue de 94%.[2]

• Los únicos factores que no se encuentran en el área de fortalezas, sino en el de deficiencias, son la definición del puesto y la remuneración. No obstante, incluso estas deficiencias son moderadas, pues el grado de satisfacción promedio fue, respectivamente, 74% y 84%.

• Es digno también de resaltar que hay varios casos en los que, en promedio, el valor obtenido es superior al valor asignado, lo cual se refleja en el grado de satisfacción. Dichos casos son: la capacitación (101%), la cooperación (102%), la calidad de vida (103%), las relaciones interpersonales (104%) y las condiciones de trabajo (108%)

• Desde la perspectiva de las personas los datos también son muy consistentes con los hallazgos anteriores: seis de ellas piensan que, en general, el clima laboral se ubica en el área de fortalezas, dos consideran que se encuentra en el área de deficiencias (ligeramente) y una considera que se encuentra en el área de "esfuerzos desperdiciados".

• La persona que ubica al CEN en el área de "esfuerzos desperdiciados", es decir, que obtiene más de lo que esperaría de esta organización, no significa que "obtenga" más que los demás, sino que, en general, espera menos .

• Para determinar las "prioridades motivacionales" se pidió a las personas de la organización que eligieran los tres factores que para ellos son los más importantes para elegir un trabajo. Los factores citados con mayor frecuencia fueron OPORTUNIDADES DE DESARROLLO (26%), GUSTO POR EL TRABAJO REALIZADO (22%), REMUNERACION (15%), RECONOCIMIENTO, RELACIONES INTERPERSONALES y COOPERACION (7%). El resto de los factores fue mencionado en menos del 7% de los casos.

• Al preguntar directamente a los integrantes del grupo cómo se sienten en el CEN, en términos de su satisfacción actual y de sus expectativas, se encontró lo siguiente: el 11% de la organización dijo sentirse REGULAR, el 44.5% BIEN y el 44.5 % EXCELENTE, nadie dijo sentirse MAL ni PESIMO.

• En resumen, pues, este diagnóstico permite ver que existe un muy buen clima laboral en el CEN.

Resultados por factores

En el apartado anterior se presentó la situación prevaleciente en el CEN en general. Ese análisis permitió tener una visión global del clima laboral existente.

El análisis que a continuación se presenta tiene el propósito de proporcionar información acerca del status de cada uno de los factores, de tal manera que puedan ser identificados con mayor certeza los aspectos fuertes y débiles de la "calidad" o clima laboral.

Para facilitar el análisis, en cada caso se presenta la gráfica "Panorama", descrita anteriormente, una gráfica con las diferencias entre el valor asignado y el valor obtenido por cada persona respecto de cada factor y una gráfica con el "porcentaje de satisfacción" personal respecto del factor en cuestión.

Finalmente se presentan algunos comentarios relacionados con los hechos más relevantes encontrados en cada factor.

DEFINICION DEL PUESTO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• De todos los factores evaluados, éste es donde se manifiesta más insatisfacción. De hecho, 7 de las personas ubican al CEN en el área de deficiencias con respecto a la definición del puesto. Sólo dos personas lo ubican en el área de fortalezas.

• En todos los casos existe una relación negativa entre el valor asignado y el valor obtenido, pues están por encima de la línea diagonal. Esto significa que, en promedio, están obteniendo un valor menor que el asignado con respecto a la "Definición del puesto"

• El promedio general de la organización del grado de satisfacción respecto de la "Definición del puesto" es de 74%, que es bastante inferior al promedio de satisfacción de todos los factores (94%).

GUSTO POR EL TRABAJO REALIZADO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Es muy obvio que a todos los integrantes del CEN les gusta el trabajo que realizan, pues todos ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del gusto por el trabajo realizado es del 97%, que es superior al promedio de satisfacción general (94%)

• En seis de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. Sólo en tres de los casos existe una relación ligeramente negativa.

RETROALIMENTACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• En términos generales el status de la retroalimentación en el CEN es aceptable, pues la mayoría de los integrantes lo ubican en el área de fortalezas. No obstante, dos personas no están satisfechas con lo que ocurre en este aspecto, lo cual ocasiona que el promedio descienda considerablemente.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la retroalimentación es del 87%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%). Este es el tercer promedio más bajo.

• En cuatro de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En un caso hay una relación ligeramente negativa y en dos, como se dijo anteriormente, una relación notablemente negativa. Una persona no calificó el valor obtenido, por lo que no aparece en las gráficas.

RECONOCIMIENTO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• El panorama del reconocimiento es muy parecido al de la retroalimentación, lo cual resulta muy lógico. En términos generales el status es aceptable, sin embargo desde la perspectiva de las mismas dos personas no lo es tanto.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la retroalimentación es del 88%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%). Este es el cuarto promedio más bajo.

• En tres de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En un caso hay una relación ligeramente negativa y en dos una relación notablemente negativa. Dos personas dicen obtener más reconocimiento del que esperarían y una persona no calificó el valor obtenido, por lo que no aparece en las gráficas.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Puede afirmarse que las oportunidades de desarrollo en el CEN es uno de los puntos fuertes desde la perspectiva del grupo, pues todos, con excepción de una persona, ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las oportunidades de desarrollo es del 92%, que es ligeramente inferior al promedio de satisfacción general (94%). No obstante, es un promedio alto.

• En cinco de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En los otros cuatro casos hay una relación ligeramente negativa y en dos una relación notablemente negativa.

• No obstante, un caso merece atención, pues aunque queda ubicado exactamente sobre la línea diagonal indicando una completa satisfacción con la situación actual, está claramente dentro del área neutral. Se puede interpretar como una situación que cumple cabalmente las expectativas, pero que éstas no son grandes. Es decir, esa persona no ve en el CEN grandes oportunidades de desarrollo para ella misma.

CAPACITACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La capacitación es vista en general por los integrantes del CEN como algo importante en que la organización se desempeña bien.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la capacitación es del 101%, que es claramente superior al promedio de satisfacción general (94%).

• En cuatro de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En tres casos el valor obtenido es superior al va or asignado y en uno existe una relación claramente negativa.

• Nuevamente, un caso merece atención, pues aunque el valor obtenido es superior al valor asignado, está en el límite entre el área neutral y el área de esfuerzos desperdiciados. La interpretación lógica es que considera que la organización tiene un buen desempeño en algo que no es tan importante para esa persona.

RELACIONES INTERPERSONALES

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Sin lugar a dudas, las relaciones interpersonales constituyen un factor que incide positivamente en el buen ambiente laboral prevaleciente en el CEN. Tods los integrantes, sin excepción consideran que las relaciones interpersonales son buenas, pues las califican con 4 o más.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las relaciones interpersonales es del 104%, que es claramente superior al promedio de satisfacción general (94%) y es el segundo promedio más alto de satisfacción.

• En dos de los casos hay una coincidencia entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En cinco casos el valor obtenido es superior al valor asignado y en dos existe una relación ligeramente negativa.

• Aquí aparece nuevamente un caso (el mismo de los puntos anteriores) en que desde su perspectiva las relaciones interpersonales son muy buenas, pero que no es un factor tan determinante.

RELACION CON EL JEFE

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La relación con el jefe es aceptable, en términos generales, pues la mayoría de los integrantes ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• Cabe hacer notar que para ocho de los integrantes del grupo el jefe es la misma persona, pero que el jefe de esta persona no forma parte del grupo. Esta situación afecta el promedio de satisfacción del grupo.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la relación con el jefe es de 90%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%). No obstante si la evaluación se circunscribiera a lo que ocurre estrictamente dentro del grupo mismo, el promedio de satisfacción sería de 92%.

• En dos de los casos hay una coincidencia entre el valor asignado y el valor obtenido con respecto a este factor. En dos de los casos el valor obtenido es superior al valor asignado, en tres existe una relación ligeramente negativa y en dos una relación claramente negativa.

REMUNERACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Se percibe una ligera insatisfacción entre el grupo con respecto a la remuneración. La mitad de las personas que evaluaron este punto lo ubican en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la remuneración es de 843%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%) y es el segundo promedio más bajo entre todos los evaluados, sólo arriba de la definición del puesto.

• En cinco de los casos hay una relación negativa entre el valor asignado y el valor obtenido, es decir, consideran que deberían ganar más de lo que actualmente ganan. En uno de los casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido y en dos el valor obtenido es superior al asignado. Una persona no evaluó este punto puesto que su remuneración no proviene del CEN.

CONDICIONES DE TRABAJO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La calidad de vida es un punto bien calificado por los itegrantes del CEN, al grado que seis de las personas la ubican dentro del área de fortalezas y dos más consideran que obtienen mucho en un asunto no tan relevante para ellas. Sólo una persona ubica a este punto en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las condiciones de trabajo es de 103%, que es muy superior al promedio de satisfacción general (94%) y que es el tercer promedio de satisfacción más alto, sólo por detrás de las condiciones de trabajo y de las relaciones interpersonales que, por lo demás, están muy relacionados con este concepto.

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido y en uno hay una relación claramente negativa.

CALIDAD DE VIDA

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La calidad de vida es un punto bien calificado por los itegrantes del CEN, al grado que seis de las personas la ubican dentro del área de fortalezas y dos más consideran que obtienen mucho en un asunto no tan relevante para ellas. Sólo una persona ubica a este punto en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las condiciones de trabajo es de 103%, que es muy superior al promedio de satisfacción general (94%) y que es el tercer promedio de satisfacción más alto, sólo por detrás de las condiciones de trabajo y de las relaciones interpersonales que, por lo demás, están muy relacionados con este concepto.

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido y en uno hay una relación claramente negativa.

PODER DE DECISION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• El poder de decisión es bien calificado, en términos generales, por los integrantes del CEN. Seis de ellos ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de decisión es de 95%, que es ligeramente superior al promedio de satisfacción general (94%).

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido, en dos el valor obtenido es mayor que el asignado, en tres hay una relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido y en uno hay una relación claramente negativa.

RECURSOS

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• En general, los recursos son ubicados en el área de fortalezas. Sólo dos personas los ubican en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de decisión es de 96%, que es ligeramente superior al promedio de satisfacción general (94%).

• En un caso hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido y en dos hay una relación claramente negativa.

COOPERACION INTERNA

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La cooperación interna es claramente ubicada por el grupo en el área de fortalezas, con excepción de una persona.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de decisión es de 102%, que es muy superior al promedio de satisfacción general (94%) y ocupa el cuarto lugar entre los promedios más altos.

• En cuatro casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor obtenido, en tres el valor obtenido es mayor que el asignado, en uno hay una relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido y en uno hay una relación claramente negativa.

Recomendaciones

• Los resultados de este diagnóstico han de ser abordados con una perspectiva integral. Sin lugar a dudas es una información interesante , pero no es suficiente para extraer conclusiones definitivas. Es una información complementaria, que permite comprender mejor lo que ocurre en la organización, pero vista aisladamente podría propiciar una percepción sesgada y parcial de la realidad.

• El valor de este "Diagnóstico del Clima Laboral" radica principalmente en atraer la atención sobre los "focos rojos" y detonar procesos de mejora en todas las áreas de oportunidad detectadas.

• De acuerdo con lo anterior, es deseable que se inicie un proceso de comunicación asertiva en cada área para validar y profundizar el análisis en cada uno de los factores y, sobre todo, para descubrir las principales áreas de oportunidades de mejora y proponer medidas específicas.

• Se pretende que este diagnóstico sirva como un parámetro o línea base que permita medir los avances en cada uno de los factores.

• Hay tres "focos rojos" en los que se puede empezar a trabajar de inmediato, pues dependen exclusivamente del propio CEN , ellos son: la definición del puesto, la retroalimentación y el reconocimiento.

• De hecho la decisión de instrumentar el "Sistema de Control de Calidad del Desempeño" tiene una relación directa con esos factores mencionados, por lo que cabe esperar una mejoría inmediata en esos aspectos.

• Es deseable que se realice un diagnóstico similar dentro de 6 meses como mínimo o un año como máximo, siempre y cuando se hayan instrumentado medidas específicas para corregir las deficiencias detectadas y para reforzar los aspectos positivos.

Chetumal, Q. Roo, Abril de 2002

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

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