Elaboración del presupuesto empresarial

Introducción

El objetivo de la presente investigación documental es presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos desde la perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como guía. La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirán al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos. El término de Capital se refiere a los activos fijos que se usan para la producción, mientras que Presupuesto es un Plan que presenta en forma detallada los Flujos de entrada y de salida correspondientes a algún período futuro. De tal forma, el Presupuesto de Capital es un esbozo de los gastos planeados sobre los activos fijos, y la Preparación del Presupuesto de Capital alude a la totalidad del proceso referente al análisis de los proyectos, así como a la decisión de si deberían incluirse dentro de Presupuesto de Capital.

Este informe refleja la importancia de proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto a largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores que permitan desarrollar una mejor inversión, para así tener menos gastos y mayor ingreso para la compañía. Esto se logra se realiza un buen presupuesto, haciendo consultas a las diferentes áreas de la compañía como por ejemplo el área de ventas, el área de cobranzas, el área de compras, etc.; estableciendo comparaciones de otras empresas con los estados financieros, así como también, realizar consultas en la diferentes zonas del mercado y desarrollar inversiones de acuerdo a las estadísticas y a las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas a las normas vigentes del país donde reside la empresa. Es importante recordar que todo presupuesto debe ser preparado por especialistas en la materia, tales como economistas, administradores, etc.; para luego ser aprobado y ser revisado por el Gerente Financiero de la empresa.

Gerencia y sistema presupuestal

La forma de controlar los recursos de la compañia.

Conceptos Generales.

El Presupuesto es la herramienta que le permite a una compañia saber exactamente que quiere hacer, cuando lo quiere hacer y con qué elementos cuenta para ello.

Para poder crear una herramienta financiera eficiente, es necesario seguir los siguientes pasos:

• Creacion del Presupuesto

• Revisión y autorización

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Las acciones estratégicas que las empresas deben seguir son las que a continuación se presentan y están orientadas a:

• mejorar la eficiencia y reducir costos

• incrementar el valor agregado o satisfacción al cliente

• ofrecer un mayor rendimiento a los accionistas

• incrementar las utilidades

El mayor problema que las empresas tienen para implantar un sistema de medición de desempeño se debe a las siguientes razones:

• a la cultura de la organización

• el monto de la inversión

• falta de tecnología para medición de desempeño

• falta de definiciones estratégicas

Los beneficios que se podrían obtener de contar con un modelo de medición de desempeño serían:

• mayor beneficio para los tomadores de decisiones

• mayor valor agregado para la empresa

• contar con tiempo suficiente para el análisis de alternativas

• invertir menos tiempo en el proceso

Las metodologias de medición de desempeño que se están utilizando son:

• EVA

• Balanced Scorecard

• No utilizan ninguna

Presupuesto de ventas

Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes:

· Productos que comercializa la empresa.

· Servicios que prestará.

· Los ingresos que percibirá.

· Los precios unitarios de cada producto o servicio.

· El nivel de venta de cada producto.

· El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:

Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: · Producción · Compras · Gastos de ventas · Gastos administrativos.

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta.Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Presupuesto de producción e inventarios

Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

· Elaborando un programa de producción.

· Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción:

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

Presupuesto de compras y materiales directos

Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Presupuesto de mano de obra

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

Presupuesto de gastos de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas-hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

Presupuesto de gastos administrativos

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

CARACTERISTICAS

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. 

• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

Presupuesto de capital

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.Comprende:

· Compra activo tangible.

· Compra activo intangible.

Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuesto de efectivo

Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Para que sirven los presupuestos de efectivo?

• Para evitar mantener efectivo innecesario

• Para evitar deficiencias innecesarias de efectivo.

• Las entradas de efectivo dependen de los cobros y de las ventas de efectivo.

• Las salidas de efectivo incluyen todos los desembolsos de dinero para pagos varios.

Para elaborar un presupuesto de efectivo se requiere de la siguiente información:

1. Presupuesto del estado de resultados determinado en el presupuesto operativo.

2. Balance general real al cierre del periodo anterior al presupuestado

3. Presupuesto de flujo de efectivo.

Responsabilidad en la definición de los presupuestos

• Para alcanzar las metas descritas en el presupuesto maestro, la organización debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados ,desde el alto ejecutivo hasta cada trabajador supervisado ,pasando por todos los niveles de la empresa .

• Coordinar los esfuerzos de la organización significa asignar responsabilidad a los gerentes que tienen que responder por sus acciones en la Planeación y el control de los recursos humanos y físicos.

• Cada gerente de la organización debe tener a cargo un centro de responsabilidad.

• Centro de responsabilidad: Es una parte, un segmento o una unidad de la organización cuyo gerente es responsable de un grupo de actividades específicas.

• Los sistemas de Contabilidad por áreas de responsabilidad miden los planes por medio de los presupuestos y las acciones por los resultados reales de cada centro de responsabilidad.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

Para todo modelo de control estático, es decir, referido a un mismo periodo, se crea una ecuación de control para medir las posibles desviaciones como la diferencia entre los objetivos y la realidad. En esta aplicación se deben sintetizar las funciones directivas de diseño futuro de la empresa, coordinación de medios humanos, materiales y financieros y toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en la realidad producida.

El comportamiento real del área comercial se expresa, mediante el producto de la cantidad real de ventas y el margen unitario real de ventas.

Las desviaciones que se presentan en el análisis se dan frente a las relativas a los márgenes de ventas o también llamadas desviaciones económicas y por otro lado las desviaciones físicas, que reflejan una diferencia entre los volúmenes físicos, reales y presupuestados.

La desviación económica no es ilustrativa de la gestión comercial debido a que, los márgenes de ventas contienen una variable, el costo de venta, que esta fuera de la influencia de la gestión comercial.

Este control de gestión puede denominarse como interno en el sentido de que se informa sobre las variaciones producidas por cada producto en su competición con los restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso específico en los planes de producción y comercialización.

Pero también puede realizarse un control de gestión externo, en el cual se explican las desviaciones en función del mercado de un producto y la relación con el mismo, teniendo en cuenta la variación que se ha producido en la demanda total de mercado para ese mismo producto.

Análisis de casos y problemas explicados

PRIMER CASO:

Imaginemos a un negociante norteamericano de automóviles que tuviera modelos Honda, Toyota y Acura era su sala de exhibición, junto con un nuevo modelo norteamericano expresamente diseñado para competir con ellos. Ésa es una de las estrategias de comercialización que se encuentra bajo examen en General Motors, donde se han invertido $3 mil millones en la creación de un nuevo carro compacto: el Saturno. Después de una planeación de cinco años, en el verano de 1990 empezó la producción de este automóvil, el cual está disponible como un coupé de dos puertas o como un sedán de cuatro puertas. Habiendo sido originalmente programado a una tasa de 500.000 automóviles al año, la meta de producción del primer año disminuyó a sólo 120.000 automóviles. Un analista afirma que esa cifra significa que "el automóvil será un éxito comercial pero conducirá a un fracaso financiero": GM planea duplicar la producción antes de que termine el primer año, pero no hay planes inmediatos para que se haga más que eso. El vicepresidente financiero de Saturno admite que se necesitan 500.000 automóviles para que el proyecta sea viable, pero también indica que la expansión de la planta no es una opción en este momento.

Después de haberse sometido a una serie de gastos de capital que ascendieron a $40 mil millones de dólares que empezó a principios de los ochenta y duró seis años sin que jamás se diera la recuperación de fondos debida, GM está tratando de corregir sus errores y está usando el proyecto Saturno como prototipo. Bajo su errónea estrategia previa, los administradores de GM invirtieron la mayoría de sus fondos en un tecnología muy sofisticada, incluyendo robots y rayos láser. Subsecuemente, cuando la compañía perdió una porción del mercado a favor de los fabricantes de automóviles japoneses, el director financiero, E. Alan Smíth, se lamentó de que con la cantidad de dinero que habiagastado GM, simplemente podría haber comprado la Nissan y la Toyota. En la planeación de su presupuesto de capital, Smith y sus colegas habían dejado de tomar en cuenta el medio ambiente en el cual operaban. Aun cuando estaban mejorando su capacldad de producción con todo el equipo nuevo, sus competidores del extranjero estaban logrando mejores cosas. Como resultado de ello, entre 1985 y 1990 la participación de las compañías de los Estados Unidos en el mercado de automóviles de pasajeros disminuyó en 11 puntos porcentuales, hasta un 33% mientras que la participación de las compañías japonesas aumento en 7 puntos, hasta alcanzar un 26%.

El proyecto Saturno representa la mejor esperanza de GM para que las cosas salgan bien. Se ha dado libertad al equipo de Saturno para que genere una compañía totalmente nueva. Un ejecutivo de Ford hizo la siguiente afirmación: "Se les ha dado la oportunidad de que emprendan la totalidad del proceso de manufactura sin ninguna restricción. Podrán aprender mucho acerca de la manufactura de automóviles y ello tendrá un efecto muy profundo sobre la forma en que GM produzca sus automóviles en el futuro":

El equipo de Saturno ha establecido una meta formidable: vender el 80% de sus automóviles a conductores que de otra forma no hubieran comprado un producto GM. De acuerdo con un estudio, más del 40% de los compradores de automóviles ni siquiera considerarían a GM. Para estar en condiciones de competir con compañías japonesas, el equipo diseñó el nuevo automóvil deforma tal que se "sintiera" como un Honda. Cuando el proyecto Saturno empezó a caminar, la compañía compró 70 automóviles importados de varias marcas y le pidió a los jefes de planeación y a los ingenieros que los manejaran. Ciertamente, lograron adoptar tanto la sensación como la apariencia de los automóviles japoneses, especialmente en lo que respecta al diseño del tablero de instrumentos. Al aumentar el tamaño del automóvil original subcompacto y al aumentar su precio de venta desde un monto planeado de $6000 hasta un precio que oscilaría entre $10 000y $12 000, Saturno se colocaría a la altura de la mayor dimensión y de los costos más altos de sus principales rivales, el Honda Civic y el Toyota Corolla. Además, los negociantes que manejaron experimentalmente los modelos Saturno previos a la producción, los encontraron superiores al Honda y al Toyota en términos de su maniobrabilidad y de su suavidad en la conducción.

Aunque el producto es en sí mismo una imitación, la división que lo elabora constituye un grupo de carácter original que las demás divisiones de GM podrían finalmente imitar. En diciembre de 1987, los directores de GM aprobaron un desembolso de capital de $1.9 mil millones para una nueva fábrica, equipo y una serie de herramientas diversas. Sin embargo, después de la dolorosa lección del pasado, la tecnología actual utilizada no es el costoso equipo superautomatizado, computarizado y dotado de robots que se había visualizado inicialmente. En lugar de ello, se ha diseñado para hacer más eficientes a los trabajadores humanos.

El anterior presidente de GM, Roger Smith, creó el proyecto Saturno como una subsidiaria independiente después de que un equipo de administradores de GM y de trabajadores sindicales estudiaron y formularon el proyecto. La meta de Smith, inspirada por el debate anterior de gastos de capital, consistía en poner de relieve la importancia de una buena administración en lugar de adquirir equipos costosos. Al mantenerse en línea con dicha meta, serían las relaciones innovadoras entre los individuos lo que haría del equipo Saturno un grupo de trabajo único, particularmente dentro de la gran burocracia de GM.

El proyecto Saturno de GM ciertamente representaba una aventura de negocios que implicaba gastos masivos de presupuesto de capital, pero los principios que se han establecido en este capítulo ofrecen valiosos indicios con relación a la forma en que sus administradores deben considerar todos los proyectos, tanto grandes como pequeños.

SEGUNDO CASO:

El presupuesto de capital en la pequeña empresa La distribución de capital es tan importante en las empresas pequeñas como en las grandes. De hecho, dada su falta de acceso a los mercados de capitales, frecuentemente es más importante en la empresa pequeña porque los fondos necesarios para corregir errores pueden no estar disponibles. Además, las empresas grandes que tienen presupuestos de capital de $100 millones o más distribuyen su capital entre numerosos proyectos; por lo tanto, un error en un proyecto podría verse compensado por los éxitos que se hubieran obtenido en otros.

A pesar de la importancia de los gastos de capital para los negocios de tamaño pequeño, los estudios que se han realizado con relación a la forma en que se toman las decisiones de presupuesto de capital generalmente indican que muchas empresas de tamaño pequeño usan un análisis "rudimentario", y que a veces no hacen ningún análisis. Por ejemplo, cuando L. R. Runyon estudió 214 empresas cuyos capitales contables iban desde $500.000 hasta $1.000.000, encontró que casi el 70% se basaba en el periodo de recuperación o en algún otro criterio cuestionable; tan sólo el 14% había usado un análisis de flujo de efectivo descontado; y aproximadamente un 9% había indicado que no usaba ningún análisis formal. 14 Por otra parte, los estudios que se realizaron a las empresas más grandes generalmente encontraron que la mayoría de ellas analizaba las decisiones de presupuesto de capital usando las técnicas de flujo de efectivo descontado.

De tal forma, estamos ante un problema. El presupuesto de capital es sin duda importante para las empresas pequeñas; sin embargo, estas empresas tienden a no usar las herramientas que se han desarrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de capital. ¿Por qué existe esta situación? Un argumento afirma que los administradores de las empresas pequeñas simplemente no están bien entrenados; son inexpertos. Dicho argumento indica también que los administradores harían un mayor uso de las técnicas sofisticadas si las entendieran mejor.

Otro argumento se relaciona con el hecho de que el talento de la administración es un recurso muy escaso en las empresas de tamaño pequeño. Es decir, aun si los administradores fueran excepcionalmente sofisticados, las exigencias sobre su tiempo serían tales que simplemente no podrían disponer del tiempo necesario para usar técnicas elaboradas en el análisis de los proyectos propuestos. En otras palabras, los administradores de empresas pequeñas pueden ser capaces de hacer un cuidadoso análisis de flujo de efectivo descontado, pero sería irracional para ellos disponer del tiempo necesario para realizar dicho análisis.

Un tercer argumento se relaciona con el costo que resulta de analizar los proyectos de capital. Hasta cierto punto, estos costos son fijos; los costos pueden ser más cuantiosos en el caso de proyectos más grandes, pero no por mucho. Hasta el punto en que los costos del análisis sean realmente fijos, podría no resultar económico el incurrir en ellos si el proyecto fuera en sí mismo relativamente pequeño. Este argumento indica que las empresas pequeñas que tienen proyectos pequeños pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada cuando se basan en las "corazonadas" de la administración.

Obsérvese también que una gran parte del proceso de la presupuestación de capital en las empresas grandes implica el hacer que los analistas de nivel más bajo reúnan los hechos y argumentos que necesitan quienes toman decisiones a los niveles más altos. Este paso puede no ser necesario en el caso de una empresa pequeña.

De esta forma, un examen sumario del proceso de decisión de. una empresa de tamaño pequeño podría indicar que las decisiones de presupuesto de capital se basan en juicios precipitados, pero si ese juicio es ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la empresa y de sus mercados, podría representar una mejor decisión que una que se basara en un análisis muy elaborado y que hubiera sido realizado por un analista de un nivel más bajo en una empresa grande.

Además, como Runyon lo reportó en su estudio, las empresas de tamaño pequeño tienden a estar orientadas hacia el efectivo. Se interesan en la supervivencia básica, por lo tanto tienden a contemplar los gastos desde el punto de vista de los efectos a corto plazo sobre el efectivo. Esta orientación hacia la supervivencia y hacia el efectivo conduce a un cierto enfoque sobre un horizonte de tiempo a un plazo relativamente corto y esto, a su vez, puede conducir a un énfasis sobre el método del periodo de recuperación. Las limitaciones del método del periodo de recuperación son bien conocidas, pero a pesar de esto, dicha técnica es muy popular en los negocios de tamaño pequeño, puesto que proporciona a la empresa un "sentimiento" acerca de la fecha en que el efectivo comprometido en una inversión será recuperado y del momento en que estará disponible para reembolsar los préstamos o para el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Por lo tanto, las empresas de tamaño pequeño que se encuentran orientadas hacia el efectivo y que tienen recursos administrativos limitados pueden encontrar que el método del periodo de recuperación representa un equilibrio muy atractivo entre la necesidad de realizar un amplío análisis y los altos costos del mismo. Las empresas de tamaño pequeño también se enfrentan a una mayor incertidumbre en los flujos de efectivo que podrían generar más allá de un futuro inmediato. Las empresas grandes tales como la IBM tienen un "poder permanente" -pueden hacer una inversión y posteriormente enfrentarse a ciclos depresivos en los negocios o a situaciones de exceso de capacidad en la industria-. Estos periodos se denominan "sacudidas", y son precisamente las empresas de tamaño más pequeño las que generalmente se ven sacudidas. Por consiguiente, la mayoría de los administradores de empresas de tamaño pequeño se sienten incómodos al tener que hacer pronósticos más allá de unos años. Puesto que las técnicas de flujo de efectivo descontado requieren de estimaciones explícitas de los flujos de efectivo a través de la vida del proyecto, los administradores de las empresas pequeñas podrían no tomar en serio un análisis que se basara en números que provinieran de "meras estimaciones" y que, además, si resultaran incorrectos, podrían conducirlos a la quiebra.

El valor de la empresa y el presupuesto de capital

El argumento individual más atractivo para el uso del valor presente neto en las decisiones de gastos de capital consiste en que esta técnica proporciona una medida explícita del efecto de la inversión sobre el valor de la empresa: si el valor presente neto es positivo, la inversión aumentará el valor de la empresa y enriquecerá a sus propietarios. Sin embargo, en el caso de las empresas más pequeñas, frecuentemente sus acciones no son negociadas en los mercados públicos, por lo que su valor no puede ser públicamente observado. Además, por razones de control, muchos propietarios y administradores de negocios de tamaño pequeño pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una empresa de carácter público.

En el caso de aquellas técnicas que se basan en cálculos de valor, es difícil argumentar la fecha en que el valor de la empresa estará fuera de observación. Además, en el caso de una empresa cuyo capi tal sea poseído por un número reducido de individuos, los objetivos del administrador-propietario podrían extenderse más allá del valor monetario de la empresa. Por ejemplo, el administrador-propietario podría valorar la reputación de su empresa basándose en su calidad y en su servicio y, por lo tanto, podría hacer una inversión que sería rechazada bajo fundamentos puramente económicos. Además, el administrador-propietario podría no mantener una cartera de inversiones bien diversificada sino que, en lugar de ello, podría "tener todos sus huevos en una sola canasta". En ese caso, el administrador sería lógicamente sensible al riesgo total de la empresa, y no sólo hacia su componente sistemático o no diversiflcable. De tal forma, un proyecto podría ser visualizado como deseable debido a su contribución hacia la reducción del riesgo de la empresa como un todo, mientras que otro proyecto con un bajo valor de beta, pero con un alto riesgo no sistemático, podría ser inaceptable, aún cuando dentro de la estructura del CAPM pudiera juzgársele como superior.

Otro problema al que se enfrenta una empresa cuyas acciones no se negocian públicamente es el hecho de que el costo de su capital contable no se determina fácilmente: el término Po de la ecuación del costo de capital contable k = DI/Po + g no es susceptible de observarse públicamente, ni tampoco lo es su valor de beta. Puesto que se requiere una estimación de costo de capital para usar el método del valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento, una empresa chica que operara en una industria de empresas pequeñas simplemente podría no tener una buena base para estimar su costo de capital.

Conclusiones. Las empresas de tamaño pequeño hacen un uso menos extenso de las técnicas de flujo de efectivo descontado que las empresas más grandes. Esto puede ser una decisión racional que resulte de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido de que los costos de los análisis sofisticados sobrepasan a sus beneficios, podría reflejar metas no monetarias cíe los administradores-propietarios de negocios pequeños o podría reflejar dificultades para estimar el costo de capital, lo cual es un requisito en el caso de los análisis de flujo descontado pero no el caso del método del periodo de recuperación. Sin embargo, la falta de uso de los métodos de flujo de efectivo descontado también puede reflejar un punto débil en muchas organizaciones de negocios de tamaño pequeño. Simplemente no lo sabemos. Estamos enterados del hecho de que los negocios de tamaño pequeño deben hacer todo lo que puedan para competir en forma efectiva con los negocios grandes, y en la medida en que una empresa de tamaño pequeño deje de usar los métodos de flujo de efectivo descontado porque su administrador sea inexperto o porque no esté bien informado, podrá estar poniéndose a sí misma en una seria desventaja ante la competencia.

EJEMPLO Nº 1 Las utilidades promedio esperada de los proyectos A y B (véase Tabla 1) son de $5 600 y $5 000, respectivamente. La inversión promedio del proyecto A es de $21 000 ($42 000/2), y la del proyecto B es de $22 500 ($4500/2) Al dividir las utilidades promedio después de impuestos entre la inversión promedio, se obtiene una tasa promedio de rendimiento para cada proyecto de:

Proyecto A: Proyecto B: Si la tasa promedio de rendimiento mínima aceptable de la compañía Blano es de 24%, aceptaría el proyecto A, en tanto que el proyecto B sería rechazado. Si el rendimiento mínimo de 28, ambos proyectos deberían ser rechazados se recurre a la jerarquización a fin de obtener la rentabilidad, se implantaría el proyecto. ya que tiene una tasa promedio de rendimiento más alta (26.0% sus 22.22%).

Tabla 1. Datos del Gasto de capital de la compañía Blano.

EJEMPLO 2 Cada uno de los tres proyectos (cuyos datos se muestran en la Tabla 2) tiene una tasa promedio de rendimiento de 40%. Aunque dichas tasas son las mismas para los tres proyectos, el administrador financiero no puede permanecer indiferente ante este hecho, de ahí que se decidiría por el proyecto Z. respecto del proyecto Y, así como por el proyecto Y con respecto al proyecto X, pues el proyecto Y presenta el patrón mas favorable en lo que a flujo de utilidades se refiere. Evidentemente, el administrador financiero prefiere recibir ganancias lo mas pronto posible.

Tabla 2. Cálculo de la tasa promedio de rendimiento de tres proyectos alternativos de gasto de capital.

Conclusiones

1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un implementación efectiva, tanto de la Presupuestación empresarial, como la de cualquier otro sistema:

A)    Apoyo de la alta gerencia.

B)    Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización.

C)    Dirección y supervisión efectiva del sistema.

2. Proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operación, tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y de reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente, en forma integral.

3. El diseño del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la organización, el "nivel cultura¡" de la misma, y sus objetivos.

4. Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.

5. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.

6. Más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades, o el tradicional.  Con lo anterior se precisa que este Presupuesto, no viene a sustituir las otras técnicas presupuestases, puesto que es un simple método, y no vaya a pasar, como aconteció en nuestro medio con el método de Costo Variable, que se introdujo, por sus fanáticos, como algo de tanto alcance, que era lo máximo, y borraba prácticamente todo lo anterior, pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar, como un apéndice, que en el caso del presupuesto base del tema es el mismo, o sea un complemento.

7. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala, es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente.

Bibliografía

FRED WESTON J. Y EUGENE BRIGHMAN. Fundamento de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill, décima edición.

THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Editorial Mc Graw Hill, volumen 1.

GITMAN LAWRENCE. Administración Financiera Básica, 3ra. edición. Editorial Harca. FRED WESTON – THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Vol. 1. Editorial McGrawHill.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA.

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE".

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

INGENIERÍA FINANCIERA.

Elaboración del presupuesto empresarial.

Puerto Ordaz, Junio de 2004.

Integrantes:

Cova, Mónica.

López, Kindra.

Rebaza, Mirna.

Profesor:

Ing. Andrés Blanco.

Autor:

Iván José Turmero Astros.