Plan de acción de mejora en el área de expansión de latonería

Resumen

El crecimiento latente de la competencia dentro de la industria automotriz, ha conllevado que las empresas que la conforman se orienten hoy en día en la búsqueda e implementación de nuevos arquetipos de producción, cuyo enfoque esté basado en la reducción de costos y mejoras de la calidad. Es por esto que el presente trabajo de aplicación profesional buscó diseñar acciones de mejora en las estaciones de latonería del proceso automotriz de la organización Chrysler de Venezuela L.L.C, ubicada en el estado Carabobo, a través del enfoque de la manufactura de clase mundial aplicando los criterios del pilar de organización de los puestos de trabajo. Se realizó el estudio de 4 estaciones pertenecientes al área de metal finish, donde se aplicaron técnicas de recolección de información como la observación directa y la entrevista no estructurada para lograr el conocimiento del sistema productivo, así mismo se aplicó la metodología del muestreo de trabajo, análisis muri, análisis muda y ciclo PDCA, para determinar los tiempos promedios invertidos en las reparaciones de las unidades, detectar condiciones disergonómicas, detectar desperdicios y proponer mejoras respectivamente. Como principales resultados se obtuvo la eliminación de retrabajos en el modelo W2, donde se obtuvo un ahorro de 2.014,74 Bs por eliminación de abolladura en cuarto trasero de la unidad y un ahorro de 10.235,19 Bs por disminución de consumo de disco grano #120 en el mes de agosto, así mismo se obtuvo la disminución de condiciones disergonómicas e inseguras con la aplicación de dispositivos y propuestas implementadas enfocadas a la organización de los puestos de trabajo.

Abstract

The latent growth of competition within the automotive industry, has meant that the companies that make today are facing in finding and implementing new production archetypes, whose approach is based on cost reduction and quality improvements. That is why this work look professional application design activities for improving stations autobody automotive process of the organization Chrysler de Venezuela L.L.C, located in the state Carabobo, through the focus of world class manufacturing pillar using the criteria of workplace organization. The study was performed 4 stations belonging to metal finish area, where techniques were applied to collect information such as direct observation and unstructured interviews to gain knowledge of the system and applied the same sampling methodology of work analysis muri, analysis muda and PDCA cycle to determine the average times spent on the repairs of units, disergonomics conditions detect, identify waste and propose improvements respectively. The main results are obtained the elimination of rework in the model W2, and obtained a saving of 2.014,74 Bs by removing dent in the backroom of the unit, and save 10.235,19 Bs consumption by decreasing grain disk #120 in August, was obtained likewise decreased disergonomics and unsafe conditions to the implementation of devices and implemented proposals focused on the organization of jobs.

Introducción

El crecimiento latente de la competencia dentro de la industria automotriz, ha conllevado que las empresas que la conforman, se orienten hoy en día en la búsqueda e implementación de un nuevo arquetipo de producción cuyo enfoque es la medición del beneficio económico y el control de los costos implicados en los procesos de la organización, entendido no sólo como la búsqueda de la reducción de los costos sino también de las averías y la mejora de la calidad de los procesos y productos; es por esto que Chrysler de Venezuela L.L.C por pertenecer al prestigioso FIAT Group Automóviles, ha adoptado la metodología considerada por el grupo italiano como el ADN de la corporación, refiriéndose de esta manera al WCM "World Class Manufacturing" (Manufactura de Clase Mundial), asegurando que a través de éste se ha obtenido una clara herramienta para visualizar pérdidas y desperdicios así como una fuerte orientación a la eficacia de su reducción. El programa WCM introducido en las empresas se encuentra alcanzando resultados importantes, no sólo por lo que concierne al desempeño típico de la eficacia y eficiencia de los equipos, de la reducción de los desperdicios y del nivel de servicio al cliente, sino también en lo que concierne al modo de trabajar en la fábrica y la calidad ergonómica del lugar de trabajo. Así mismo, este programa genera innovación y cambio a través del amplio involucramiento de los protagonistas de la productividad, es decir, los trabajadores de la organización, así como la contribución y la creatividad de todos, asegurando que el rigor es la llave para asegurar el éxito en el tiempo y para recorrer el camino a la excelencia de la clase mundial. El presente trabajo de aplicación profesional fue realizado en las instalaciones de Chrysler de Venezuela L.L.C ubicadas en la zona industrial norte del estado Carabobo, con la finalidad promover a través de la metodología de la manufactura de clase mundial, propuestas enfocadas al mejoramiento continuo de las operaciones y puestos de trabajo que forman parte del proceso productivo de la organización.

Objetivos

Objetivo General Diseñar acciones de mejora en las estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de la organización Chrysler de Venezuela L.L.C, a través del enfoque de la "manufactura de clase mundial" aplicando los criterios del pilar "organización de los puestos de trabajo".

Objetivos Específicos

1. Determinar la situación actual de las estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C. 12

2. Analizar muda y muri en las estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C.

3. Generar acciones correctivas a través de la metodología kaizen, en las estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C.

Justificación:

Chrysler de Venezuela L.L.C actualmente se encuentra direccionada a la optimización de los procesos que se ejecutan en el área de latonería con la finalidad de combatir los principales enemigos de la productividad que se reflejan en las estaciones pertenecientes al área como los son los retrabajos, caminatas, transportes, inventarios, sobreproducción, inspección y/o reparación, y que representan una disminución de la rentabilidad de la organización por medio del aumento de costos reflejados en la tercera corrida del "Cost Deployment", donde asigna a las estaciones de metal finish como un área de expansión del pilar de organización de los puestos de trabajo. El trabajo de aplicación profesional, contribuyó a la mejora continua de la organización a través de un conjunto de propuestas en las estaciones estudio, lográndose a través del uso de herramientas como el estándar kaizen, proponer acciones para lograr la reducción de desperdicios y de condiciones disergonomicas que a su vez originen la reducción de los costos organizacionales, y que simultáneamente dichas acciones promuevan el involucramiento de los trabajadores para lograr despertar su interés por la mejora continua.

Marco Teórico

Manufactura de clase mundial. El enfoque actual de la industria automotriz por dirigir sus procesos productivos hacia la calidad total y la mejora continua ha conllevado que las empresas pertenecientes al sector se enfoquen en la implementación de filosofías exitosas de autores que han dedicado su vida a la investigación del mejoramiento continuo tales como Yamashina, Ishikawa y Deming.

Chrysler de Venezuela, L.L.C, se encuentra desarrollando una exitosa herramienta metodológica que ha dado resultados importantes al FIAT Group, la misma se denomina "WCM Word Class Manufacturing".

Esta metodología, según Yamashina (2009), establece el cumplimiento de 10 pilares fundamentales expuestos en la figura 2., los cuales son los siguientes: Seguridad, higiene y ambiente laboral, logística y servicio al cliente, despliegue de costos, enfoque de mejora continua, mantenimiento profesional, administración temprana del equipo, medio ambiente, control de calidad, desarrollo personal y actividades autónomas, este último pilar se encuentra divido por dos tipos de actividades, una se enfoca sobre las instalaciones o bien sobre las áreas de maquinaria y equipos y es llamada mantenimiento autónomo, la otra sobre el trabajo o bien sobre las áreas de actividades manuales intensivas definida como organización de los puestos de trabajo (WO). Estudio de tiempos. Niebel y Freivalds (2001), manifiestan que el establecimiento de estándares de tiempo representa un procedimiento sistemático que permitirá el desarrollo de un trabajo eficiente, todo esto logrado a través del uso de registros históricos, estimaciones, o procedimientos de medición del trabajo establecidos con anterioridad.

De acuerdo con los autores, de igual forma se hace necesario que dentro del estudio de tiempos, se establezca la división de elementos de la operación con el fin de individualizar cada grupo de movimientos que realiza el operador, para ello se debe observar con cautela a los operadores durante varios ciclos para así determinar cuál es la mejor descripción para cada elemento, teniendo en cuenta que cada uno de éstos sea lo suficientemente específico, pero que no sea tan pequeño como para sacrificar la exactitud de las lecturas.

Kaizen. Según Chrysler (2010), "es un modelo caracterizado por un proceso en el que participa un equipo integrado por gerente, operarios y supervisores, los cuales se reúnen para establecer una planificación a fin de lograr mejoras en el proceso para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable". (p.12) Según Yamashina (2009), la columna vertebral del kaizen es el ciclo de mejora, cual consta de 4 etapas que deben aplicarse al pie de la letra para el cumplimiento del ciclo, como son planear (plan), hacer (do), chequear (check) y finalmente estandarizar (act); cada una de estas fases logradas a través de la aplicación de herramientas tales como las 5G, diagrama causa-efecto, los 5 porque, previo a una descripción de problema. Dependiendo de la problemática que se esté atacando también son útiles herramientas como las 5S"s, diagramas de recorrido, dispositivos poka yoke, entre otros. Según Madriz (2008), cada una de las etapas del ciclo PDCA posee una serie de pasos para que cada una de las mismas sea llevada a cabo de manera eficiente, dichas etapas son: Planear, Hacer, Chequear y Estandarizar.

5 G"s. Según Chrysler (2010), es un método de solución de problemas de origen japonés, que se basa en la observación directa de los hechos y en el uso de los 5 sentidos; tiene como objetivo recuperar las condiciones estándar de base y es un método efectivo para la solución de varios tipos de pérdidas, sean esporádicas o crónicas simples y pueden conducir al uso de herramientas más sofisticadas. El nombre de esta herramienta se refiere a las iníciales en japonés de los pasos a seguir para su aplicación, donde se tiene: genba que se refiere a ir al lugar, genbutsu es verificar el problema o el objeto, genjitsu es verificar los hechos y los datos, genri indica tomar referencia de la teoría y finalmente gensoku sigue los estándares operativos.

5W+1H. Según Chrysler (2010), es una herramienta que permite brindar una visión detallada de un problema, ayudando que la recolección de la data y de la información necesaria sea mucho más practica y precisa, esto debido a que se toma en cuenta los elementos esenciales necesarios para saber exactamente de donde proviene dicha problemática, brindando un indicio de cuál sea la posible solución. Las siglas de la herramienta se encuentran en idioma inglés y se refieren al what, when, where, who, which y how, su significado respectivo en español es que, cuando, donde, quien, cual y como.

Diagrama causa-efecto. Según Chrysler (2010), el diagrama tiene como fin determinar el grado de variabilidad que pueda existir en cada una de las causas que puedan presentarse en determinado problema, y el efecto que cada una de estas tiene sobre el mismo, de igual forma, este diagrama permite establecer una relación entre las posibles causas raíces, divididas en 4 grupos como son las relacionadas con el método, máquina, materiales y mano de obra, y el problema o la oportunidad de mejora que se está presentando. Según Yamashina (2009), para poder aplicar la herramienta, es necesario definir y describir el problema a estudiar así como plantear el objetivo, posteriormente se debe realizar una tormenta de ideas con el equipo a fin de listar todas las posibles causas, donde cada una de éstas serán clasificadas según correspondan en el grupo de "4M", y finalmente, se establecerá cuál es la causa raíz que origina el efecto o problema, donde puede ser una o varias dependiendo al la complejidad del análisis.

Análisis muri, mura y muda. Según Yamashina (2009), por muri se entiende el conjunto de operaciones difíciles o no naturales que generan fatiga, pueden generar riesgos para los trabajadores y reducir la productividad del trabajo, deben ser analizadas y resueltas aplicando la disciplina ergonómica. Por mura, se entienden los movimientos irregulares que pueden generar impactos negativos en la calidad, los mismos se pueden reconocer a través de la observación prolongada y son solucionados por la introducción de operaciones estandarizadas; por muda se entienden las operaciones de no valor agregado que generan desperdicios y deben ser identificadas a través de la observación y eliminadas.

Metodología

El presente trabajo de aplicación profesional, se enmarcó en el ámbito de una investigación de campo, puesto que la misma se efectuó en el lugar y tiempo en el cual ocurrieron los hechos, recolectando la información y realizando su análisis en las estaciones de trabajo del área estudiada para visualizar de esta forma las posibles propuestas de mejora, así como también apoyándose en los trabajadores de la línea y formatos corporativos para el registro y organización de la información recolectada. Así mismo, el diseño es del tipo aplicativo, puesto que el estudio constituyó un esfuerzo sistemático y centrado en resolver problemas o intervenir en situaciones latentes en el área a través de la utilización de herramientas, conocimientos, técnicas e instrumentos conocidos, con la finalidad de generar las posibles mejoras del proceso productivo de la organización. Las técnicas de recolección de datos empleadas fueron la observación directa y la entrevista no estructurada, la primera de ellas permitió la obtención de información aun cuando al inicio del estudio no existía el deseo de ser proporcionada, así mismo, para la recolección de la data, la permanencia en el área y en estaciones de trabajo estudiadas constituyó un factor fundamental para el diagnóstico y evaluación de la situación actual de las mismas sin interferir en las operaciones normales ejecutadas por los trabajadores de la línea, de igual forma, esta técnica permitió recolectar y anotar los hechos que sucedieron al momento, pues no se contaba con una guía exacta de lo que se iba a observar en el área.

De igual forma, los instrumentos utilizados para la recopilación de información de tipo no estructurada fueron la cámara fotográfica, la grabadora de voz y el cronómetro, donde la primera de ellas tuvo como utilidad captar las imágenes y videos de cada una de las estaciones pertenecientes al área de metal finish en latonería, logrando visualizar y analizar de forma precisa las operaciones ejecutadas, posiciones disergonómicas y otras variables influyentes en el proceso, la grabadora de voz permitió capturar datos importantes que surgieron en las conversaciones con los trabajadores y que debido a la fluidez de las mismas no se lograban anotar a tiempo; así mismo el cronómetro permitió la medición de los tiempos promedio invertidos en las reparaciones de las unidades en las estaciones de latonería. La otra herramienta empleada fue la entrevista no estructurada, la cual permitió la formulación de preguntas abiertas y no estandarizadas a los trabajadores de la línea, líderes de grupo y supervisores con la intención de interactuar y encontrar en ellos, el apoyo necesario para recopilar la información más resaltante a tomar en cuenta al momento de proponer mejoras, así mismo, para establecer un lazo de comunicación participativa entre los trabajadores y el investigador a fin de fomentar el flujo de información.

Fase 1. Determinar la Situación Actual de las Estaciones de Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso Automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C. Inducción al área de latonería. Se programó una serie de visitas al área perteneciente a body shop de la empresa, recorriendo las líneas de ensamble correspondientes a los modelos Jeep Cherokee (KK), Dodge Caliber (P3) y Grand Cherokee (W2), esto con el fin de observar y conocer el proceso productivo desde el corazón de la carrocería que nace en electropunto, hasta encontrarse con el área de latonería.

Recolección de tiempos invertidos en retrabajos. Se inició con la división de las operaciones en elementos de trabajo con el apoyo de la SWI cuyo significado en ingles se refiere a standard work instrument y en su traducción al español se tiene instrumento de trabajo estándar, la SWI refleja de forma general las operaciones realizadas en las estaciones de estudio y permitió una visión amplia del proceso analizado. Así mismo, se procedió a listar los elementos de dichas operaciones, definiendo los criterios de inicio y finalización de cada elemento para el estudio de tiempos.

La recolección de tiempos invertidos en retrabajos se realizó únicamente para el modelo W2 correspondiente a la Jeep Grand Cherokee, esto por disposiciones del supervisor del área, el cual afirmó que dicha unidad representa prioridad de estudio por ser el modelo que es producido en mayor volumen y diariamente figura en la planificación de la producción, a diferencia de los dos (2) modelos restantes. Para lograr determinar el tamaño de la muestra del estudio de tiempos, se aplicó un muestreo de trabajo debido a que a menudo con el fin de fijar normas para trabajos que poseen componentes irregulares y que varían en cuanto al tiempo destinado a una unidad cualquiera de producción, por ejemplo, cuando se desea determinar el tiempo destinado para corregir unidades defectuosas puede variar, dependiendo de la severidad del defecto, prolongando el estudio de trabajo por largo tiempo, se muestrea una gran población de tareas y el estándar que se establezca se adaptará a la media de esa población. Dicho muestreo de trabajo fue del tipo individual infiriendo grupal, debido a que el estudio buscó determinar los tiempos promedio de reparación de cada operario individualmente, pero a su vez, se quiso conocer cómo era el comportamiento de la reparación de las unidades como grupo de operarios en las estaciones estudio, así mismo fue estratificado debido a que durante el período de observación, la variable a ser investigada (reparación de unidades W2), podía cambiar su probabilidad de ocurrencia, y de categoría simple debido a que sólo se enfocó el estudio a un modelo de vehículo como lo fue la Grand Cherokee (W2). El muestreo se estratificó en bloques de una (1) hora, obteniendo 10 bloques correspondientes al horario de la jornada laboral, tomando en cuenta que los trabajadores inician a las 7:00am y culminan su jornada a las 5pm, y toman una (1) hora para su descanso y alimentación. Se definió p como "la probabilidad de reparación de una unidad W2" y q como "la probabilidad de reparación de otra unidad".

El diseño del formato reflejado para la prueba piloto consta de cinco (5) columnas, la primera de ella corresponde a los bloques propuestos, en este caso son 10 bloques debido a la jornada de trabajo de la empresa; la segunda columna corresponde al intervalo de tiempo de cada bloque, en este caso son bloques de una (1) hora, la próxima columna corresponde a la fórmula utilizada para determinar la hora exacta de la toma de tiempo, su cálculo consiste en (#aleatorio* 1) + (la hora donde inicia el bloque), por ejemplo, para el cálculo de la fórmula del primer bloque se tiene (#aleatorio* 1) + 7, lo que dio un total de 7,212; los valores "#aleatorio" fueron determinados con la calculadora científica; continuando con el formato se tiene una cuarta columna donde se coloca la hora de observación exacta.

Por último, las columnas restantes corresponden a las estaciones en la cuales se llevó a cabo el muestreo, en este caso se obtuvieron cuatro (4) columnas debido a las cuatro (4) estaciones estudiadas, así mismo, las columnas finales se subdividieron en dos (2) columnas para registrar las observaciones de "p" y "q" tomadas.

Cabe destacar que la prueba piloto se realizó por 3 días, y a continuación se muestra el desarrollo del muestreo el primer día de observación a través de la tabla 1 los resultados de los dos (2) días restantes se reflejaran más adelante.

Tabla 1. Prueba piloto del muestreo de trabajo. Nota: elaboración propia (2011).

Seguidamente, en la tabla 2 se reflejan los resultados obtenidos de la prueba piloto durante los tres (3) días destinados a la observación.

Tabla 2. Resultados de la prueba piloto. Nota: elaboración propia (2011).

Por último, se procedió a realizar el cálculo del número de observaciones confiable para el estudio de tiempos, para el cual se utilizó la ecuación N= (z² * po * qo)/ e²; los parámetros discutidos y analizados con el ingeniero de procesos del área fueron los siguientes, Z con un valor de 1,96 considerando un 95% de confiabilidad y considerando un error porcentual del 15%. Los resultados del cálculo de "N" se presentan en la tabla 3, la cual es anexa a continuación.

Tabla 3. Número de observaciones a considerar por estación de trabajo estudiada. Nota: elaboración propia (2011).

Para la toma de tiempos se hizo uso de un cronómetro facilitado por la organización, esto con la finalidad de registrar de forma continua los tiempos de los elementos de las operaciones que intervinieron en el proceso de acabado metálico.

Es necesario resaltar que debido a que se está analizando un proceso de retrabajo, en éste intervienen variables tales como cantidad, tipo, ubicación y severidad de las abolladuras reparadas, éstas evitan la estandarización de dicho proceso, es por esto que la toma de tiempo se realizó para calcular un tiempo promedio invertido en la reparación de una unidad, y que como anteriormente fue resaltado, el modelo de estudio correspondió a la Jeep Grand Cherokee, conocida en planta como W2.

Análisis de los recorridos de las estaciones lat-10 hasta lat-13. Para realizar el análisis de los recorridos en cada una de las estaciones estudiadas, se utilizó una herramienta muy efectiva para representar las caminatas de una manera práctica y entendible, esta herramienta es el "spaghetti chart". El spaghetti chart es un método que permitió la representación gráfica de los desplazamientos de los operadores en el curso de la ejecución en el propio ciclo de trabajo y además permitió desarrollar un análisis a profundidad para la optimización de los movimientos y de los desplazamientos de los trabajadores.

Previamente a realizar los spaghetti chart, se realizó el layout de las estaciones sobre una hoja cualquiera de papel evidenciando los recorridos que el operador efectúa durante el ciclo de trabajo. Así mismo, se identificó y se plasmó a través de un dibujo a mano alzada, la distribución actual de las herramientas y materiales por estación de trabajo para posteriormente ser digitalizados con el apoyo de un formato facilitado por la organización. Seguidamente, con el apoyo de una cámara fotográfica se procedió a capturar nuevamente el recorrido realizado, esto se realizó con el fin de contar y registrar el número de pasos recorridos por el operario de cada estación; por otra parte el ingeniero de procesos facilitó la conversión utilizada por la corporación para realizar el cálculo de los metros recorridos, la conversión expone que un (1) paso dado por un operario equivale a 0,63 metros recorridos. Por último, se realizó el cálculo de la longitud recorrida (en metros) por los cuatro (4) operarios de cada una de las estaciones estudiadas (lat-10 hasta lat-13), para efectuar las operaciones de acabado metálico.

Fase 2. Análisis Muda y Muri en las Estaciones de Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso Automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C. Análisis muri. Se llevó a cabo a través de la observación directa y el apoyo de una cámara fotográfica, con el fin de capturar y registrar las posiciones disergonomicas que generan fatiga a los trabajadores de las estaciones estudio de metal finish, y que son asumidas durante las operaciones de reparación de abolladuras en las unidades de W2. Así mismo, fue necesario seguir un análisis ergonómico previo calificando los movimientos efectuados por los operarios de las estaciones sobre la base de estándares codificados a nivel internacional, esto se realizó con el apoyo del formato WCR C007 facilitado por la organización, el cual se presenta a continuación en la figura 1.

Figura. 1. Formato WCR C007 utilizado para el análisis muri. Tomado de: Chrysler (2011).

Como primer paso, se llevó a cabo el registro de la secuencia de operación por ciclo de trabajo el cual ya con anterioridad se había determinado para el estudio de tiempos; posteriormente se observaron y analizaron los criterios a evaluar presentes en el formato en la parte superior del mismo con el apoyo de la teoría del análisis muri, a continuación en la figura 1 se presentan los nueve (9) criterios ergonómicos de carácter internacional considerados por muri y con los cuales se desarrolló el estudio.

La figura 2, representa a través de un sketch, los movimientos del cuerpo humano estudiados por muri, clasificándolos en un nivel específico (1, 2 y 3) de acuerdo con la criticidad de sus respectivos ángulos de inclinación y rotación del cuerpo humano, peso manipulado y número de pasos recorridos. Al clasificar una actividad en el nivel 1 de un criterio específico se refiere a que la misma representa alto grado de criticidad y/o complejidad ergonómica, dicha actividades deberá evaluarse con un puntaje de 3ptos; si la actividad corresponde a un nivel 2 se refiere que la misma se encuentra en un nivel intermedio de complejidad ergonómica y deberá clasificarse con un puntaje igual a 2, de igual forma si la actividad corresponde a una evaluación de nivel 3, ésta deberá clasificarse con un puntaje igual a 1, considerando que la misma se realiza bajo parámetros ergonómicos.

Figura 2. Criterios ergonómicos evaluados por muri. Tomado de: Chrysler (2011).

Continuando con el análisis muri, se evalúo cada renglón de la operación versus cada impacto ergonómico expuesto en la parte superior del formato y colocando en el recuadro que intercepta, el puntaje correspondido según el nivel considerado (1, 2 o 3 puntos), de esta manera se analizó cada paso de la secuencia de la operación para cada impacto ergonómico. Una vez concluido el análisis, se procedió realizar la sumatoria tanto en forma horizontal como en forma vertical del puntaje asignado en el formato muri predeterminado por microsoft office excel; de los resultados obtenidos, las mejoras serán enfocadas a aquellas operaciones donde se obtenga un nivel 1 ya que como anteriormente se explicó éste nivel clasifica a la operación con alta complejidad ergonómica.

Análisis muda. El siguiente análisis se inició con la familiarización del criterio muda, el cual se enfoca en la reducción y/o eliminación de desperdicios que influyen en la productividad de las operaciones, a través del análisis muda se buscó la determinación del tiempo que es invertido en caminatas y retrabajos en las estaciones de estudio; así mismo para la realización de éste análisis se necesitó el apoyo del formato "waste elimination (muda) observation sheet" facilitado por la organización y que a continuación se presenta en la figura 3, que se anexa a continuación. Como puede observarse en la figura 3, el formato consta de un encabezado donde se registra el proceso analizado, el observador del estudio, el operario involucrado, la fecha de realización del estudio y el área donde éste se desarrolla, seguidamente se dispone una columna donde se registran cada uno de los elementos en orden secuencial que intervienen en el proceso analizado; seguidamente se dispone una columna donde se registra el tiempo de actividades que agregan valor al proceso (actividades que transforman la materia prima o información para cumplir con los requisitos del cliente), cabe destacar que como el proceso que está siendo evaluado es un proceso de retrabajo, no agrega valor al producto final, es por esto que fueron consideradas únicamente para el estudio la columna que se encuentra junto a la anterior, la cual posee una subdivisión en 8 columnas mas, las mismas representan los grandes desperdicios de la productividad que corresponden a las NVAA (non value added activity), es decir actividades que no agregan valor, entre las NVAA se encuentran sobreproducción, espera, transporte, procesado extra, inventario, movimiento, reparación/inspección y aquellas NVAA pero que son necesarias.

Figura 3. Formato de análisis muda. Tomado de: Chrysler (2011).

Cada elemento de la secuencia del proceso fue evaluado y clasificado dentro de las actividades que no agregan valor, colocándose en cada casilla correspondiente el tiempo promedio que es invertido en cada actividad y que fue determinado con anterioridad; el formato realiza la sumatoria vertical por criterio NVAA y totaliza el tiempo por criterio, de esta manera, se verificaron los desperdicios que principalmente se encontraron afectando el proceso, para de esta manera tomar las contramedidas necesarias.

Fase 3. Generar Acciones Correctivas a través de la Metodología Kaizen, en las Estaciones de Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso Automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C Desarrollo de la metodología estándar kaizen para la reducción de retrabajos en las estaciones de acabado metálico. Para el desarrollo del estándar kaizen basado en el ciclo de mejora continua de Deming, se utilizó un formato en el cual se registró cada actividad y avance durante cada etapa; el formato consta de un encabezado donde se denota el departamento involucrado en la elaboración del mismo, el área y las estaciones beneficiadas con el kaizen, el tema o título de la mejora, así como también se presenta un área donde se identifica el pilar al cual está relacionado la mejora (seguridad, calidad, mejora enfocada, organización del puesto de trabajo, costos, mantenimiento, etc), seguidamente el área restante en el formato es dividido en cuatro (4) zonas donde se registra la información de cada etapa; en la parte inferior del formato se denotan los responsables del kaizen, los costos implicados (si aplica) y los beneficios económicos producto de la implementación de la mejora; dicho formato se presenta en la figura 4.

Figura 17. Formato Kaizen. Tomado de: Chrysler (2011)

Durante la etapa del plan (planificación); se llevó a cabo el análisis de la situación actual con el fin de definir el panorama en estudio, esto se realizó a través de 5 sub-etapas dentro de la planificación, las cuales fueron: descripción del problema, defectos o pérdidas que se originan, costos asociados a los defectos, análisis de las causas, posibles contramedidas y definición del objetivo. La segunda etapa contempla el do (hacer), aquí se reflejan de manera detallada cada una de las propuestas de mejora que fueron implementadas, así como también se exponen los responsables que monitorean que la contramedida se implemente en un tiempo determinado; cabe destacar que no todas fueron implementadas durante el período de desarrollo de la pasantía por gestiones internas de la organización. La tercera etapa del ciclo PDCA se refiere al check (verificar), en la misma se verificó que las propuestas de mejora (una vez implementadas) fueron aplicadas a cabalidad, así como también se expone el cálculo de los costos que implicaron su implementación y demás resultados obtenidos a nivel de seguridad, ergonomía, reducción de NVAA. La última etapa del Kaizen corresponde al act (estandarización), en la misma se verificó que el objetivo planteado fue alcanzado, así como también se discutió la posibilidad de que las propuestas puedan expandirse a otras áreas de la organización, así mismo se plantearon ayudas visuales y lecciones rápidas que fueron instaladas en el área de trabajo como apoyo para que los operarios visualicen la mejora realizada o los cambios ejecutados en su puesto de trabajo (si lo amerita).

Desarrollo de la metodología quick kaizen para la propuesta de acciones de mejora enfocadas a la organización de los puestos de trabajo en las estaciones de acabado metálico. La metodología aplicada para el desarrollo del quick kaizen es similar a la aplicada para el estándar kaizen, incluso el formato es el mismo expuesto en la figura 17, sin embargo, para el quick no es necesario reflejar detalladamente los aspectos relacionados con pérdidas o impacto económico de la problemática, así como también no es necesaria la utilización de herramientas como el diagrama de Ishikawa o análisis 5 porque, esto debido a que el quick kaizen como lo dice su traducción quick=rápido, se enfoca en mejoras rápidas y puntuales. Durante la etapa del "plan", se reflejó la descripción de la problemática detectada producto del análisis 5W+1H con 5G, así mismo se reflejó un sketch o imagen de la situación actual estudiada de manera de tener el "antes", por último se planteó el objetivo a cumplir. Para el desarrollo de la etapa del "do" se describió la solución propuesta y se muestra a través de un dibujo o imagen la situación una vez implementada dicha solución, de manera tal que se muestre el "después" logrado. En la próxima etapa correspondiente al "check" se realizaron los cálculos de los costos implicados en la solución implementada (en el caso que aplique), además se monitorea continuamente dicha solución en conjunto con los operarios del área. Para la última etapa "act", se verificó que el objetivo fue alcanzado y se expuso algunas de las mejoras adicionales que indirectamente se reflejaron, así como también se discutió la posibilidad de expandir las propuestas a otras estaciones o áreas de la organización. Cabe destacar que el involucramiento de los operarios del área en todo momento fue fundamental para realizar cada etapa de la metodología kaizen.

Resultados

Se determinó la situación actual de las estaciones pertenecientes al área de metal finish desde lat-10 hasta lat-13, obteniéndose el tiempo promedio de reparación de una unidad Jeep Grand Cherokee (W2) por estación de trabajo estudiada, dichos tiempos obtenidos son netamente improductivos debido a que son invertidos en actividades que no agregan valor al producto final, así mismo se determinó la longitud recorrida en metros por los operadores de cada estación para realizar las reparaciones de cada modelo de unidad, lográndose observar que para las operaciones de acabado metálico de W2 es donde se invierte mayor recorrido a pesar de que se cuenta con una superficie reducida en cada estación de trabajo; los resultados obtenidos del análisis de los puestos de trabajo fueron representados a través de los layout de las estaciones donde se observó una distribución contínua de los rack de herramientas, junto con las mangueras del área, se observó la deficiente organización de las herramientas, equipos, mangueras y materiales de cada puesto de trabajo donde no se observó un estándar de secuencia de orden de estos elementos en los rack de las estaciones. Con el análisis muri se obtuvo como resultado que en las estaciones estudiadas los operadores asumen algunas actividades clasificadas de nivel 1 en criticidad disergonómica, es decir, que dichas operaciones son prioritarias para ser tratadas con acciones correctivas de inmediato, los resultados arrojaron alta criticidad relacionada con grado de inclinación y ángulo de rotación de la cintura del trabajador, altura para tomar las herramientas del área y cantidad de pasos recorridos.

Por otra parte, el análisis muda arrojó que durante el desarrollo de las operaciones de metal finish, se invierte mayor tiempo en las actividades relacionadas con la reparación de retrabajos y la inspección de las unidades, en segundo lugar las caminatas representaron el segundo desperdicio originado y por último las actividades de valor no agregado pero que son necesarias para asegurar la continuidad del proceso, de igual forma este resultado permitió enfocar las acciones de mejora en la eliminación de retrabajos y en disminución de caminatas.

Continuando, se detonan importantes resultados obtenidos con la aplicación de la metodología estándar kaizen, entre los cuales se tienen: la eliminación del retrabajo en la zona de cuarto trasero de la unidad W2, trayendo como resultado la disminución de posiciones disergonómicas que eran asumidas durante largos períodos producto del retrabajo realizado, así mismo se denotó un ahorro en bolívares por dicha eliminación de retrabajo igual a 2.014,74 Bs así como también se obtuvo un ahorro por disminución del consumo de disco grano #120 igual a 10.235,19 Bs, los ahorros nombrados fueron para el mes de agosto. Así mismo no se obtuvieron costos asociados a la implementación de la mejora, esto debido a que el dispositivo fue elaborado en su totalidad con scrap por el equipo de trabajadores del taller kaizen y matricería. Se obtuvieron otros resultados importantes como el aumento de la calidad de la carrocería del vehículo debido a que se mantienen las propiedades originales de la superficie a ésta no ser manipulada o ser sometida al lijado que origina la disminución del espesor de la carrocería en la zona reparada.

Los resultados obtenidos por la aplicación de la metodología quick kaizen se definen como aportes a la organización de los puestos de trabajo de las estaciones estudiadas, esto con la finalidad de acondicionarlos para que cumplan con las condiciones de ergonomía y seguridad ideales para desarrollar un trabajo en armonía y motivación. Así mismo, se obtuvo la disminución de la fatiga y los recorridos realizados por el operador de la estación lat-10 debido a que con la eliminación de los escalones el trabajador que anteriormente hacia uso de los mismos 8 veces por unidad (entre subir y bajarlos), promediando un total de 56 unidades/día se tenía un total de uso de los escalones de 448 veces al día, esto se eliminó aumentando el confort del operario en su puesto de trabajo. Asimismo con el rediseño del rack se disminuye el tiempo de alcance de las herramientas y elementos de trabajo el cual deberá ser calculado una vez se implemente, de igual forma se elimina la condición insegura latente referente a la disposición de mangueras en el suelo, así como también se logró la reducción de fatiga y futuras lesiones por la exposición a posiciones disergonómicas.

Los resultados obtenidos con el presente trabajo de aplicación profesional se encontraron direccionados a la mejora contínua de las estaciones de trabajo, así como también para lograr alcanzarlos se incentivó de manera constante el equipo de trabajo para mantener su constante involucración en cada decisión tomada.

Conclusiones

El diagnóstico de la situación actual de las estaciones pertenecientes al área de metal finish, permitió conocer profundamente como se desarrolla el proceso productivo de la organización, así mismo permitió identificar ciertas variables que impactan de manera negativa la productividad del mismo tales como desperdicios, condiciones disergonómicas, condiciones ambientales, organización y distribución de los puestos de trabajo, entre otros.