Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo moreletti (página 2)

El riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

• 3. El enfoque:

La estrategia de enfoque se diferencia de las otras dos estrategias porque esta descansa en la elección de un entorno de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Son más poderosas cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas de la competencia no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

El riesgo de esta estrategia está en la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

2.3. La cadena de valor.

El análisis de la cadena de valor de la empresa es un instrumento que complementa la evaluación del ambiente interno de dicha empresa. La cadena de valor es una forma de análisis de actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, y de esta manera identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

• 1) Cadena de valor genérica.

Está constituida por tres elementos básicos establecidos por Porter.

a) Actividades primarias. Son aquellas que están relacionadas con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Actividades de apoyo. Son las de administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, etc.

c) El Margen. Es la diferencia que existe entre el valor total y los costos totales cometidos por la empresa para llevar a cabo las actividades generadoras de valor.

• 2) El sistema del valor.

Porter extiende el concepto de cadena de valor y obtiene el de sistema de valor que no es más que aquel que considera que la empresa esta introducida en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

a) Cadenas de valor de los proveedores. Son aquellas que crean y aportan abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

b) Cadenas de valor a los canales. Mecanismos de entrega de los productos de la empresa al cliente.

c) Cadenas de valor de los compradores. Fuente de diferencia, ya que la función del producto determina las necesidades del cliente.

2.4. Desarrollo de la ventaja competitiva.

El desarrollo de fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad trae como resultado el perfeccionamiento en una economía, dichas economías avanzan a través del perfeccionamiento de sus posiciones competitivas. Las cuatro etapas del desarrollo competitivo son las siguientes:

• 1. Los factores como impulsores de la economía.

La economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos de cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores con relación a otros países y al rápidamente cambiante liderazgo en los sectores. La economía impulsada por los factores tiene una deficiente base para el crecimiento continuado de la productividad.

• 2. La inversión como impulsora de la economía.

En las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más y para incluir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.

En esta etapa, la tecnología y los métodos extranjeros no sólo se aplican sino que son mejorados localmente, las firmas todavía compiten en segmentos de mercado relativamente estandarizados, y sensibles a los precios, y los diseños de productos a menudo reflejan las necesidades de los mercados externos.

• 3. La innovación como impulsora de la económica.

Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no solamente adquieren y mejoran tecnología y métodos de otros países, sino que los crean. Tal que las empresas del país impulsan las últimas novedades en tecnología de productos y de procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia. La ventaja competitiva debida a los costos de los factores se hace cada vez más rara, a medida que el creciente éxito en muchos sectores incrementa la presión alcista sobre los costos de los factores y la cotización de la moneda.

• 4. La riqueza como impulsora de la economía.

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a la competencia en precios.

2.5. El proceso del desarrollo económico nacional.

El proceso de desarrollo es algo propio y exclusivo de cada nación. Porter establece que los países en desarrollo deben afrontar retos más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La capacidad de evitar la etapa impulsada por la inversión y aun así avanzar rápidamente requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas y demás.

En la fase de conversión de la etapa de innovación a la etapa impulsada por la riqueza, la rentabilidad empresarial y el nivel de vida pueden seguir creciendo, a medida que las empresas cosechan las posiciones de mercado, y a medida que los directivos y empleados obtienen aumentos salariales que empiezan a ser superiores a las mejoras de la productividad. Es posible que un país atrapado en la etapa impulsada por la riqueza desande todo el camino hasta la etapa impulsada por los factores

2.6. Etapas de evolución de la competitividad.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

• 1. Incipiente.

La empresa es sensible a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

• 2. Aceptable.

Los principios de competitividad se emplean aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

• 3. Superior.

La empresa inicia a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

• 4. Sobresaliente.

En esta etapa la empresa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

Los principios de competitividad se emplean con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Los diez principios de la competitividad son los siguientes:

• 1. Del equipo directivo.

• 2. Del avance.

• 3. De la posición competitiva.

• 4. De las funciones.

• 5. Del entretenimiento.

• 6. Del que y del cómo.

• 7. De la calidad.

• 8. De la dirección.

• 9. De las mejoras.

• 10.  De la cultura.

CAPÍTULO 3.

Aplicación del modelo de Porter a COCOMEX

ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició sus procedimientos el 21 de mayo de 1994, debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A. COCOMEX es una empresa que se encarga del área acuícola en el sector agropecuario. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, también contribuye a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

El objetivo de la empresa es lograr que los animales sean de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción, Investigación y Desarrollo. Además, tener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles (año 2004).

La empresa Cocomex, se encuentra estratégicamente ubicada, debido a que su granja está cerca de las fuentes de materia prima, también cuenta con abastecimiento de agua dulce, energía eléctrica, medios de transporte y está alejada de asentamientos humanos densamente poblados, cuya localización de plantas industriales es potencialmente aceptable.

Vale decir, que COCOMEX cría una especie cocodriliano denominado Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano) La piel de cocodrilo moreletii, está considerada como una de las más finas del mundo por su calidad; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y producción de pieles en julio de 1996 y obtuvo el certificado CITES (Convención internacional para el comercio de las especies de fauna y flora en peligro de extinción), permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende su comercialización a los mercados internacionales.

La empresa comercializa los siguientes productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX

1) Condiciones de los factores productivos:

El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados.

Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio).

2) Condiciones de la demanda:

Se basa en las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii

• a. Composición y calidad de la demanda interior: actualmente el comprador mexicano es un comprador más exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final. La piel de cocodrilo de la especie moreletii tiene bastante aceptación en el mercado mexicano por las cualidades intrínsecas de la piel; es decir, la piel moreletii tiene un tamaño de escama pequeño, entre escama y escama hay una profunda separación y el diseño de la escama es irregular.

• b. Internacionalización de la demanda interior: la piel moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, como también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, se muestra a continuación la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX):

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado, además de que carne de cocodrilo es comercializada en Japón, ya que los platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España. Es importante destacar, que México es el único país que actualmente se dedica a la crianza y conservación de la población del cocodrilo moreletii y la empresa sostiene una vinculación con el Centro de Ciencias de Sinaloa, en el cual se determinó el programa ambiental denominado "Conociendo y Cuidando al Cocodrilo", en este programa se involucra a los niños y jóvenes de las escuelas con la finalidad de que adquieran respeto por los animales y en la conservación del ecosistema de la región. La población que vive en las cercanías de la laguna recibe beneficios económicos, ya que la especie contribuye a la sustentabilidad de los cuerpos de agua de la laguna y la carne es utilizada como alimento.

3) Sectores conexos y de apoyo:

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

En el siguiente esquema se establece la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado, el cual está conformado como:

La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

a) La ventaja competitiva en sectores conexos

Los sectores conexos, son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas de piel exótica, etc.).

La piel de cocodrilo moreletii de la granja COCOMEX, contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente en calzado y prendas de vestir entre otros servicios complementarios. También contribuye significativamente a la innovación en los sectores conexos antes mencionados por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de cocodrilo de la especie moreletii, el siguiente esquema se explica la estructura de este sector:

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa:

La empresa COCOMEX, evalúa las estrategias genéricas y analiza la cadena de valor con respecto al mercado externo e interno en las áreas funcionales como: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO.

Los variables casualidad y gobierno sostienen un desarrollo con respecto a las ventajas de competitividad en la empresa COCOMEX, estas se definen de la siguiente manera:

• 1. Casualidad:

Influye en la empresa de tal forma que al presionar el factor de desarrollo especializado y el proceso de innovación en la producción proporciona los siguientes acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales.

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano.

• Incremento no previsto de la demanda mundial.

• Ciclos económicos nacionales y mundiales.

• 2. Gobierno:

Las entidades gubernamentales que contribuyen con la empresa COCOMEX son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).

• Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético).

• Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).

Se muestra en el siguiente esquema un método completo, integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno, donde la importancia de la variable Gobierno para COCOMEX, es considerada como parte integral de los vértices del Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del índice de competitividad se toma como un determinante más en el modelo del Diamante Nacional de Porter.

Figura 3-4 El diamante COCOMEX

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos).

A continuación se enuncian los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Se Caracteriza porque influye la economía a escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada.

2) Rivalidad entre los competidores:

Las características del sector se determinan por las diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida.

Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. Los costos de almacenamiento son altos, ya que se requieren cuartos fríos para conservar la piel salada cruda y la carne en buenas condiciones (alto costo de energía eléctrica), también se requieren activos especializados en la producción que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.

3) Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación se basa en el número de proveedores, importancia del cliente e importancia del volumen para el proveedor. La empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores:

• Los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse.

• El volumen de pieles que se envían al curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias Moreletii.

• Compra de materia prima.

• El tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría conseguir mejores precios que su competidor.

4) Poder de negociación de los compradores:

El poder de negociación de los compradores estipula la sensibilidad en el precio, diferencias en los productos y volumen en la compra. Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el producto diferenciado, debido a que los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente, la empresa obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano. El comprador usualmente no cuenta con información sobre la demanda y precios de mercado reales lo cual disminuye su poder de negociación.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán, y productos sintéticos.

A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii.

EVALUACIÓN INTERNA

La empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa como: planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información. En esta sección se explicara los rubros más significativos en la evaluación interna:

1) Estrategias Genéricas

La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado:

A continuación se muestra la cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo:

ETAPAS DEL DESARROLLO

COMPETITIVO.

Las etapas del desarrollo competitivo se mostraran en la siguiente figura:

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:

• El hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.

• COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.

• Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio.

• Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo.

• También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

CAPÍTULO 4.

Análisis

IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO.

Se desarrollaron e implementaron las técnicas de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de ponderación de factores.

• 1) Matriz del Perfil Competitivo: en la empresa COCOMEX se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo.

Esta está integrada por 5 determinantes.

En la columna de competitividad COCOMEX, se registra la competitividad que se tiene para cada determinante obteniendo estos de la Matriz Ponderación de los determinantes que conforman el diamante. La evaluación más elevada debe de ser 4 de esta manera entre más cercana este la evaluación de 4 más competitiva es la empresa.

Luego en la siguiente columna se registra la competitividad ideal que sería la calificación ideal o seria el nivel de 100% de competitividad de la empresa.

Si una empresa obtuviese exactamente una evaluación de 2.5 en las matrices de ponderación de las determinantes, esto quiere decir que se encuentra en el promedio no es ni más ni menos competitiva que la mayoría de las empresas del sector. Una evaluación menor a 2.5 indica que la empresa no es competitiva y debe implementar acciones de estrategia y operativos para mejorar la situación.

• 2) Matriz de Ponderación de Factores: en esta se utilizó el siguiente procedimiento.

• En la primera columna se registran los elementos más relevantes para cada una de las determinantes del Diamante COCOMEX.

• En la segunda columna se registra el peso relativo que tiene el elemento en particular respecto al total de cada determinante. La sumatoria de estos factores y subfactores debe ser igual a uno.

• En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o subfactor. Esta es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003) es la siguiente.

• Se realizaron cuestionarios por medio de la auditoria administrativa según Thieray (2002) y el BID a su vez el Presidente de Consejo de Administración y Gerentes de área de la empresa de COCOMEX, respondieron según el desempeño actual de la empresa. Teniendo los resultados, se procedió a su valoración correspondiente con los funcionarios de la empresa y a registros la calificación obtenida en la columna mencionada.

• Ya teniendo la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores y por último la evaluación del determinante analizado.

• En las dos últimas columnas se registra la clasificación ideal ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor y de esta manera obtener la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la evaluación ideal o el nivel 100% de competitividad.

ANÁLISIS DE RESULTADO.

En esta sección se estudiará el Perfil Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual tiene 5 determinantes.

• El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es clasificado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

• El determinante Gobierno se integra por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

En la comprobación de la primera hipótesis: El determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX tienen una gran participación en el perfil competitivo es el determinante genérico denominado "Estrategia Estructura y Rivalidad de la empresa", se observa una evaluación en competitividad de 2.81; pero este resultado se debe principalmente a que la empresa no emite reportes adicional a los Estados financieros básicos.

• 1) Condiciones de los factores: en la la matriz condiciones de los factores, COCOMEX presenta una competitividad de 2.9, la Empresa en esto no puede hacer nada para incrementar la competitividad, esto a causa de que se necesita la intervención directa del Gobierno Estatal y Federal. Si se observa los factores avanzados la empresa presenta una competitividad ideal en el mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un 37.9% del total de 2.9. Por lo cual queda demostrado en esta matriz la segunda hipótesis: "la empresa COCOMEX, además de contar con ventajas comparativas necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles".

• a) Factores Básicos: la empresa tiene una competitividad de 3.0, puede mejorarla capacitando la mano de obra no calificada pero con los factores remanentes de este grupo es posible que no logre incrementarla.

• b) Factores Avanzados: la empresa tiene una competitividad de 2.75 sin embargo el Joint Venture obtenido no es suficiente para la empresa en el rubro de inversión, referentes a ampliaciones en área productiva.

• 2) Condiciones de la demanda: la empresa posee una competitividad de 2.80, la evaluación en el Factor Internacionalización de la Demanda resulta baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha comenzado sus exportaciones de productos de piel cocodrilo al mercado internacional.

• 3) Sectores Conexos y de Apoyo: se tiene una competitividad de 3.0 que resulta buena para la empresa ya que el desarrollo en competitividad que tenga el sector mencionado, por ende jala la demanda de los productos COCOMEX.

• 4) Gobierno: la empresa posee una competitividad de 3.25. la variable Gobierno se considera como un determinante adicional en el Diamante Porter, motivado a que representa un determinante fundamental para el desarrollo de la empresa.

• 5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa: la empresa COCOMEX posee una competitividad de 2.81, mostrando un bajo desempeño en Contabilidad y Finanza.

• a) Planeación Estratégica: COCOMEX tiene una competitividad de 2.60, con respecto a esto no se emite en ningún documento el Plan Estratégico de la empresa y tampoco se involucra al personal de las áreas que deben implementarse.

• b) Producción: COCOMEX en el área de producción posee una competitividad de 0.50 que representa un 50% motivada a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones etc.

• c) Aseguramiento de calidad: la empresa presenta una competitividad de 3.0, se observa que las normas de calidad no están correctamente documentadas y no son aplicadas.

• d) Comercialización: COCOMEX presenta una competitividad de 2.92. el mercado Nacional es más alto que el mercado de exportación.

• I) Mercado Nacional: la empresa presenta una competitividad de 3.0 la cual resulta aceptable. Sin embargo los recursos asignados al mercado no son suficientes y la empresa no cuenta con un sistema, que le permita conocer la satisfacción del cliente.

• II) Mercado de Exportación: presenta una competitividad de 2.8 debido principalmente al bajo desempeño del subfactor, participación en Misiones y Ferias.

• e) Contabilidad y Finanzas: COCOMEX posee una competitividad de 2.0, lo cual representa el 50% éste se debe específicamente al poco desempeño en los factores de Monitoreo de Costos y Administración de empresas.

• f) Recursos Humanos: presenta una competitividad de 3.0, sin embargo esta no cuenta con un buen programa en capacitación y promoción personal.

• g) Gestión Ambiental: posee una competitividad de 3.20 pero en el Factor de Administración del Desperdicio la empresa necesita más eficiencia en sus procesos y las nuevas tecnologías para reducir productos contaminantes y desperdicios.

• h) Sistemas de Información: presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y Finanzas de 1.08.

• i) Manejo de animales e inventarios: presenta una evaluación en competitividad de 3.40. Esta información indica que la empresa es competitiva en el grupo de subfactores pero que no está generando el 100% en los reportes.

• j) Contabilidad y Finanzas: el área de la empresa posee una competitividad de 2.40 que representa que la empresa no es competitiva en este subfactor.

Conclusión

El estudio del marco teórico Porter a la empresa COCOMEX, está basado en una representación microeconómica.

En la enunciación del Diamante COCOMEX, se ejecutó un estudio real de la teoría de Porter a la empresa. Se aplicaron las teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el periodo 1980-1990. Referente a la competitividad en el sector de la industria de piel de cocodrilo, se implementó el modelo de las Cinco fuerzas de Porter, resultando para COCOMEX atractivo el sector.

Las clases genéricas en factores avanzados que ha establecido la empresa le han permitido ser líder y competitiva en el sector (las categorías referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX). Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de piel está sujeta a la demanda del mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con respecto al mercado nacional.

Bibliografía

• Doryan Eduardo, Lawrence Pratt et al (1999) Competitividad y Desarrollo Sostenible: Avances conceptuales y orientaciones estratégicas, CLACDS, Costa Rica.

• Hornell Eric. (1994) La competitividad a través de la productividad, Ediciones Folio, S.A., España.

• Meyer-Stamer Jorg, Esser Klaus, et al. "Competitividad Sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a la política": CEPAL, Santiago de Chile, 1996 No. 59

Autor:

Abache Atamaika

Atencio Gonzalo

González Irlis

Solis Rebeca

Tirado José L

Enviado por:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PUERTO ORDAZ, MARZO 2013.