La toma de decisiones. Esencia del trabajo de dirección

Resumen

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Con ella se inician los procesos en las organizaciones y están presentes en todas las funciones y actividades del que dirige. Decidir es elegir entre varias alternativas, implica recopilar y valorar informaciones, generar opciones, establecer prioridades, proponer planes de acción, entre otras cosas. Debe tenerse en cuenta el tipo de problema que se quiere resolver, la información con que se cuenta, las circunstancias de ese momento y del futuro en que se ejecutará lo que se decida. Los especialistas proponen procesos analíticos para la toma de decisiones. En la monografía se analizan los contenidos y técnicas más significativos para una efectiva toma de decisiones.

Palabras clave. Problemas y oportunidades. Toma de decisiones. Tipos de problemas. Análisis de problemas. La indecisión en la dirección.

Problemas, oportunidades y decisiones

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación y no dentro de la función de Dirección o Mando, como podría parecer más lógico, por tratarse de la función a través de la cual se concreta la ejecución de las decisiones. En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que "La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras". Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la parte de Introducción, donde trata la evolución y fundamentos de la administración, es decir, precediendo a todas las funciones, como una especie de "guía" general de todo el proceso gerencial.Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un "problema" se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. "Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda..". (Koontz-Weirich).

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Majaro hace un análisis interesante sobre los problemas cuando expresa lo siguiente:

"Un problema es una discrepancia indisoluble entre lo que debería ocurrir y lo que está ocurriendo. Si una persona sabe que existe una discrepancia, pero no desea resolverla, para ella no existe el problema. (Si gotea agua de una pared sin ninguna razón, esto discrepa con lo normal. Pero, si el propietario de la pared no le da importancia o no desea resolverlo, no existe el problema). Otra dimensión, un problema sólo existe cuando una persona puede hacer algo al respecto. (Si viajamos en un coche por una autopista y se produce un choque que detiene el tráfico, es un cambio de la normalidad, que puede impedir llegar a tiempo a una reunión. En esas circunstancias, a mi juicio, el conductor no tiene un problema. No hay nada que pueda hacer. Lo mejor es reclinarse en el coche y escuchar música)…

Antes de perder tiempo tratando de resolver un problema me hago tres preguntas:

1-¿Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo?.

2-¿Quiero hacer algo al respecto?.

3-¿Hay algo que yo pueda hacer?.

Resulta bastante pragmático su enfoque, pero contiene algunas enseñanzas. La primera es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. La segunda, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar "ese problema" que, como dicen los especialistas, está "fuera de su área de influencia". Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

-Incumplimiento de planes.

-Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.

-Quejas de clientes, que pueden reducir sus ventas.

–Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.

-Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.

-Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: "No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema".

Drucker define un "problema", como: "algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos"; y una "oportunidad" como: "algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado".

"Resolver un problema simplemente restablece la normalidad, pero los resultados deben provenir del aprovechamiento de las oportunidades.

Las oportunidades (y no los problemas) constituyen la clave del éxito".

La mejor forma de comprender las implicaciones que tiene este enfoques, la comprendimos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que "Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas". La connotación que tienen, en la cultura latinoamericana, las palabras "problema" y "oportunidad" es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1.

Tipos de problemas y decisiones

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar las decisiones en dos grupos:

1-Según el tipo de problemas.

2-Según las condicionas en que se toman las decisiones.

Según el tipo de problemas, pueden ser: a-Decisiones Estructuradas (Programadas) y b-Decisiones No Estructuradas (Programadas).

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, etc.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir "por una sola vez" como deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver "problemas no estructurados", que son situaciones que no se producen constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales.

En la Figura 1 se presenta un resumen sobre esto.

Figura 1.

También hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones que son:

1-Condiciones de certidumbre.

Conocemos nuestro objetivo y tenemos información medible y relativamente confiable acerca de los posibles resultados de las alternativas de decisión, por experiencias anteriores, conocimiento de las de otras entidades u otras fuentes. Por ejemplo, el impacto esperado de un Plan de Marketing que se decida, cuando conocemos los resultados que produjo el año anterior.

2-Condiciones de riesgo.

Cuando no podemos predecir con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información para prever la probabilidad que tenga de ocurrencia. Por ejemplo, cuando ha echado al aire una moneda, para tomar una decisión, o ha jugado en la ruleta, se ha enfrentado a situaciones probabilísticas. Si el Plan de Marketing sobre el que va a decidir se aprueba por primera vez, el dirigente se enfrenta, entonces, a una situación de riesgo.

3-Condiciones de incertidumbre.

Cuando no se cuenta con información sobre las posibles alternativas, ni sobre la probabilidad de ocurrencia de algún acontecimiento, lo que impide predecir los resultados. Por ejemplo, condiciones climáticas que pueden alterar los pronósticos. Una empresa que decida iniciar sus operaciones en otros territorios, o países, quizás sepa poco sobre ese entorno y las posibles barreras que podrá encontrar. La imprevisibilidad de la reacción de competidores ante el lanzamiento de un producto nuevo.

En la Figura 2 se presenta un resumen de estas condiciones.

Figura 2.

Deficiencias en el análisis de problemas y toma de decisiones

Los especialistas han identificado las siguientes deficiencias en el proceso de análisis de problemas y toma de decisiones:

En la definición del problema y sus causas:

-Rara vez hay consenso sobre la definición del problema y sobre sus causas.

-Enfrentan los síntomas, (consecuencias), sin profundizar en las causas.

-Usualmente definen los problemas en términos de soluciones.

-Atacar problemas que están más allá del área de influencia del dirigente o del grupo.

-Trabajar en problemas demasiado generales, muy amplios o no bien definidos.

En la generación de alternativas de solución:

-Usualmente son evaluadas en el momento de proponerse y, generalmente, se van desechando.

-Se aceptan las "primeras" soluciones, más conocidas, antes de explorar otras.

-Se basan en lo que fue exitoso en el pasado, sin tener en cuenta que, en el futuro, las condiciones pueden cambiar.

-Se proponen algunas soluciones que están fuera de las posibilidades del grupo.

En la evaluación y selección de alternativas:

-Información limitada para evaluarlas.

-Se busca información sólo en lugares fáciles y accesibles.

-Consideran "costosa", la recopilación de información.

-Se aceptan soluciones "satisfactorias", sin explorar la posibilidad de que existan otras mejores.

-Aceptación de soluciones "por defecto". (porque se piensa que "no hay otras").

-Se implementan soluciones sin valorar su factibilidad.

-No se establecen criterios para evaluar las alternativas que se propongan.

En la implementación y seguimiento:

-No se precisan acciones y quiénes, cuándo y cómo ejecutarlas.

-No siempre los Planes de Acción son aceptados y consensuados con implicados decisivos.

-No se identifican, previamente, las posibles resistencias (cuáles, quiénes) y cómo enfrentarlas.

-No siempre está claro cómo se medirán los resultados.

-Se dilata mucho su implementación.

-No se establecen mecanismos de verificación.

-No se "monitorea", ni evalúa sistemáticamente, la ejecución de las acciones.

-No se preparan "Planes de Contingencia", que responden a la pregunta: ¿Qué hacer si sucede que….?.

Ante esto, los especialistas llegan a la conclusión de que resulta necesario contar con algún modelo que permita sistematizar las etapas del análisis de problemas y la toma de decisiones.

El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

En todos los textos utilizados para la enseñanza de la administración, en el capitulo que trata la "toma de decisiones", los autores proponen lo que denominan "modelo racional de toma de decisiones" que, con algunas diferencias entre los autores, plantea los siguientes pasos:

1-Identificación del problema.

2-Análisis de las causas.

3-Generación de alternativas de solución.

4-Selección y planificación de alternativas.

5-Ejecución de la solución.

6-Evaluación de la solución.

Las características de este "modelo" pueden resumirse en lo siguiente.

-Secuencia lógica. Cada etapa proporciona elementos para la que le sigue.

-Es un proceso iterativo, es decir, que se puede "volver atrás", para validar y rectificar resultados de pasos anteriores. Por ejemplo, si no es posible encontrar soluciones para el problema seleccionado, se puede ir atrás y seleccionar otro problema.

-Enfoque creativo, búsqueda de nuevos enfoques en el análisis del problema y en la generación de alternativas.

-Participación de los que puedan aportar, con independencia de que el dirigente decida que tomará la decisión individualmente.

-En cada paso hay dos momentos:

a-Expansión. (Apertura). (Fase creativa). Generación de ideas.

b-Contracción (Cierre). (Fase racional). Selección de ideas.

Generalmente, el "modelo" se presenta en forma circular, para dar idea de la continuidad de los pasos y cómo, al final, la "evaluación de la solución" se compara con la formulación inicial del problema, para verificar si se alcanzó el "estado deseado" e identificar nuevos problemas en los que debe trabajarse.

En la Figura 3 se presenta gráficamente el proceso.

Figura 3.

Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema.

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan

y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: "el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores". Así es "como existe el problema".

La definición del problema no debe contener ni causas ni soluciones. Definir el ejemplo anterior como: "Los empleados del departamento no saben como procesar los modelos de solicitud", implica que la causa del problema es la falta de habilidades o de conocimiento. Esto conduce a buscar como solución un adiestramiento. Antes de recoger y analizar algunos datos es imposible saber si este es un problema de adiestramiento o no.

La definición de este mismo problema como: "Los modelos de solicitud y entrada deben ser diseñados nuevamente", implica una solución. Es evidente que antes de recoger y analizar algunos datos, es difícil conocer qué soluciones son apropiadas. También puede definirs3e el problema como "condición deseada" -una descripción del estado que se desea alcanzar mediante la solución del problema. Este estado o condición deseada, en este ejemplo, pudiera ser: "reducir en un 50% los errores en los modelos de solicitud y entrada". La especificación del objetivo, en términos de resultado, ayuda a proporcionar un enfoque y una dirección. Una meta cuantificable, como la que aparece en el ejemplo, también permite evaluar la eficacia de la solución más fácilmente.

Para determinar si ese problema es el indicado para trabajar y tomar una decisión se recomienda que el dirigente, preferiblemente con el grupo que colabora en el análisis y solución del problema, analice los siguientes aspectos.

2-Análisis de las causas.

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la "condición deseada"?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

-Confíe en los datos, no en las opiniones. "Las opiniones han causado más problemas sobre esta tierra que las plagas o los terremotos".Voltaire.

-Tenga claro el propósito de la recolección de datos necesarios: cuáles, dónde, cómo recopilarlos. "Para resolver un problema es necesario pensar. Es necesario pensar incluso para decidir qué datos recoger". R. M. Hutchins.

-Cuando tenga los datos, pregúntese: ¿qué haré con ellos?. Tener cuidado de "no llenarnos de datos", que después no sepamos cómo utilizarlos. (Problema frecuente de estudiantes y maestrantes cuando están preparando su tesis).

Sobre cómo debe procederse se recomienda lo siguiente:

1-Confirme que el "problema" existe realmente. Muchas veces, cuando se empieza a recopilar información para el análisis de un problema, se llega a la conclusión de que el problema seleccionado no es relevante o no tiene sentido enfrascarse en su solución.

2-Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto.

3-Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema, o que puede constituir una barrera para alcanzar el "estado deseado".

4-Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.

5-Considere las "Fuerzas positivas" y "Negativas" que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

6-Revise la definición del problema. ¿Todavía es razonable mantener la "condición deseada", o puede modificarse?.

3-Generación de alternativas de solución.

El objetivo de este paso es: Generar tantas alternativas de solución como sea posible. (aunque algunas parezcan "descabelladas" en este momento). La pregunta clave: ¿Qué cosas podemos hacer para alcanzar el "estado deseado", actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?.

Este es un paso de "expansión", es decir, de generación de la mayor cantidad de ideas sobre posibles alternativas, sin evaluarlas en ese momento. Un Premio Nóbel de química dice: "La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas". (Linus Pauling). Según Einstein: "La imaginación es más importante que el conocimiento".

Al concluir este paso, se recomienda que el dirigente, y su grupo, se hagan las siguientes "preguntas de comprobación".

-¿Hemos agotado todas nuestras ideas?.

-¿Evitamos la evaluación?.

-¿Nos mantuvimos en nuestra "área de influencia", es decir, generando soluciones que podemos enfrentar nosotros?.

-¿Necesitamos conocer más ideas de otras fuentes?.

-¿Necesitamos una mayor comprensión de las soluciones sugeridas?.

4-Selección y planificación de la solución.

El objetivo de este paso es: Seleccionar la(s) solución(es) más idónea y planificar su puesta en práctica. La pregunta clave: ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?.

Este paso se subdivide en dos momentos:

a-Selección de la mejor alternativa de solución (de las generadas en el paso anterior);

b-Planeación de la puesta en práctica. Las tareas que deben ejecutarse en cada una se presentan a continuación.

a-Selección de la mejor alternativa de solución.

Para esto se recomienda proceder de la siguiente forma.

1-Defina criterios para evaluar las alternativas. (Costo, Tiempo, Impacto, etc.). Determine si resulta conveniente darle una diferente ponderación a cada uno.

2-Aplique los criterios a cada una de las alternativas que se generaron.

3-Seleccione la que responda en mayor medida a los criterios que se definieron.

4-Considere fuerzas "positivas y negativas" que inciden en la solución.

5-Determine las acciones necesarias para implementar la solución y acuerde el plan a seguir.

6-Defina vías y criterios para evaluar cómo se ha comportado la solución y acuerde un plan a seguir.

En la Figura 4 se presenta un ejemplo de evaluación de alternativas a partir de 3 criterios definidos (Costo, Impacto, Tiempo), con una ponderación del peso que se asignó a cada criterio. La escala de calificación utilizada fue: 1-3 puntos. 1-Para la alternativa de menor impacto (importancia) en ese criterio; 2-Para la que se puede valorar en un nivel intermedio; y 3 puntos para la alternativa que presentara mejor comportamiento en ese indicador, por ejemplo la alternativa A, era la que tenía costos más bajos; mientras que la alternativa C, presentaba el tiempo más corto para su implementación; la B la que tenía mas impacto relativo en el logro del "estado deseado". La selección correspondió a la alternativa A, que resultó con mayor cantidad de puntos en la suma total.

Figura 4.

b-Planeación de la puesta en práctica.

Las tareas a realizar son:

1-Divida la solución en pasos secuenciales.

2-Asegúrese de que todos conozcan lo que deben hacer.

3-Desarrolle una estrategia de compromiso.

4-Prepare planes de contingencia:

-¿Qué dificultades podrán aparecer?. ¿Probabilidad?

-De ocurrir ¿qué impacto producirían?.

-¿Qué puede hacerse para evitarlo?.

-¿Cómo sabré que se produjo?.

-¿Qué acción contingente podrá neutralizarlo?.

-¿Cómo podría enfrentar problemas imprevistos y oportunidades que se presenten?.

5-Establezca un sistema de monitoreo.

6-Obtenga las aprobaciones necesarias.

5-Ejecución de la solución.

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

-Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más sencillo.

-Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.

-Utilice un sistema de control para medir el avance.

-Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.

-Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, es en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica donde fracasan muchas aparentemente "buenas" soluciones.

Puede ser útil la revisión de algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

-El planeamiento se confunde con el pronóstico.

Un plan puede incluir un pronóstico, pero no depende de este y no es en sí mismo, ni un pronóstico, ni un presupuesto. Un plan sólido incluirá un presupuesto, pero sólo como un detalle que resume cuánto de qué recursos son necesarios y cuándo; será un documento breve que incluya sólo los elementos necesarios para obtener el resultado deseado.

-Las estimaciones y cálculos son deficientes.

A menudo las estimaciones sobre el tiempo son demasiado optimistas, las relacionadas con las necesidades de recursos son inadecuadas y las que se refieren al compromiso de otros son irreales. La planificación debe ser pragmática y esto significa que debemos formular las estimaciones y cálculos más reales posibles.

-No se han elaborado planes de contingencia.

Si un plan de basa en una sola serie de circunstancias o condiciones, es extremadamente vulnerable a cualquier cambio que ocurra. Por tanto, los planes de contingencia son necesarios para apoyar el plan básico, y para cambios importantes inesperados pero posibles. Los planes de contingencia deben ser elaborados para hacer frente tanto a los cambios adversos como a los favorables; por ejemplo, si la ejecución se divide en varias fases sucesivas usted debe estar listo para adelantar la fase 2 si la fase 1 tomó menos tiempo del esperado, o para retrasar la fase 2 si la fase 1 demoró más tiempo que el previsto.

-El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.

Las deficiencias en la actualización del plan constituyen una causa común del fracaso del mismo. Demasiado frecuentemente la creación de un plan es considerada como un fin en sí mismo. Una vez que se ha pasado a las fases de puesta en práctica, es importante tener presente los propósitos básicos del plan. Si estos requieren la introducción de algún cambio de importancia, será necesario actualizar el plan, no solamente sobre una base de contingencia, sino posiblemente de forma radical. Si esto no se hace, el plan corre un gran riesgo de no lograr su propósito original.

–La comunicación es vital.

Si las personas no están conscientes de lo que se espera de ellas, o de los cambios que resultarán de la implementación, es casi seguro que el plan fracasará. Es importante tener en cuenta, tanto lo que es necesario comunicar, como la forma en que debe hacerse. ¿Es suficiente que las personas sean informadas -lo que significa que un documento escrito pudiera ser tan eficaz como una reunión- o es necesario consultar o negociar con ellos?. Debe darse tiempo para que el método apropiado pueda ser puesto en práctica satisfactoriamente.

-No se logra el compromiso necesario.

Aquí se tratan dos aspectos separados, pero relacionados. El primero es lograr el compromiso del director, de los individuos claves y de otros grupos afectados. El segundo, es mantener ese compromiso en presencia de cambios y de otras actividades concurrentes en cuanto al tiempo, el interés y las habilidades del personal comprometido. Una estrategia de compromiso bien definida y desarrollada puede ser uno de los factores más importantes que apuntalan cualquier actividad de planificación.

6-Evaluación de la solución.

El objetivo de este último paso es: Conocer con qué eficacia la "solución" resolvió el problema identificado. La pregunta clave: ¿Cómo fueron los resultados?.

Solamente se puede "cerrar el círculo" en el proceso global de solución de problemas al evaluar los resultados obtenidos con la aplicación de la solución. ¿Qué diferencia existe entre lo que es y lo que debe ser?. Retornando a nuestra definición de un problema como un estado de cosas que se debe cambiar, se evidencia la necesidad de conocer con claridad lo que usted desea. Si se elabora una definición específica de su objetivo -las condiciones que usted tomaría como pruebas de que el problema ha sido resuelto- entonces usted sabe cómo evaluar los resultados de sus acciones.

Tareas importantes de este paso son:

-Recopile los datos de acuerdo con el plan.

-Compare con la "condición deseada" del paso 1.

-Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2

-Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

-Recicle, para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas según sea el caso.

Toma de decisiones en forma individual o en grupos

Las etapas del "modelo de análisis de problemas y toma de decisiones", así como las técnicas aplicadas pueden utilizarse, tanto para las decisiones que se toman individualmente, como las que se toman en grupo.

Entre las ventajas de la toma de decisiones, en forma individual, se señalan: mayor rapidez, se evita la confrontación, no se diluye la responsabilidad pues se concentra en quien tomó la decisión. Se recomiendan cuando: el que toma la decisión posee la información requerida, no es necesaria la aceptación por otros, y el problema demanda urgencia para su solución.

Las ventajas de las decisiones en grupo son: mayor diversidad de criterios, mayor compromiso con la decisión, posibilidad de soluciones más creativas. Se recomiendan cuando se trata de problemas de determinada complejidad cuyo análisis y decisión requiere capacidades múltiples, se necesita lograr consenso, y cuando se dispone de tiempo suficiente.

En la Tabla 2 se presenta un resumen de factores que favorecen la toma de decisiones individuales o en grupos.

Fuente: Gordon, J. A. (1997). Comportamiento Organizacional.. p. 227.

La indecisión en la dirección

"La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." – Peter Drucker

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman "parálisis por análisis". Expresiones típicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a fondo"; "conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy seguro", entre otras. La "parálisis por análisis" surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales, como qué detergente debo comprar.En el video "Decisiones efectivas", utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que Sloan, principal ejecutivo de la GM durante años, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía "como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión". Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser "ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias".Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como "el mas grande ladrón del tiempo del directivo" destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y "la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo", concluye. Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.Según MacKenzie, desde el punto de vista objetivo, posponer una decisión puede ser la peor alternativa que el ejecutivo puede elegir en términos del bienestar de su empresa. Es tan importante el tiempo en una decisión, en algunas situaciones, que una solución cualquiera de un problema es mejor que ninguna, concluye este especialista, que coincide con la cita que inicia este epígrafe. Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

-Indeterminación.

Puede ser respecto a la precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.

–Insuficiente información.

Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas subyacentes) y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.

-Inoportunidad.

Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.

-Sensación de precipitación o improvisación.

Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente "maduro" para atacarlo.

-Desorganización.

Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.

-Temor al fracaso.