En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, "..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones..". Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgar".
El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que "…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…". No es casual que Goleman, en su primer libro, "La inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual" (1995) incluye un apéndice sobre "El circuito nervioso del temor", donde plantea "…el temor tiene una importancia especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez más que ninguna otra emoción". Pero, más adelante, precisa que: "en los tiempos modernos, los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y nos provocan preocupación, angustia y una variedad de inquietudes…". El temor, en la toma de decisiones, puede ser un estímulo a la búsqueda de mejores alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar. Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la capacidad de decidir, sino también de razonar y de actuar.En algunos textos sobre administración se menciona lo que los especialistas denominan el "Efecto Wallenda". Se trata de una familia que durante años había venido realizando uno de los actos de acrobacia más espectaculares en uno de los circos más famosos del mundo. En una ocasión, de forma inexplicable para todos, el padre de la familia, el que había formado a todos sus hijos, que "con los ojos cerrados" era capaz de transitar en una bicicleta por una cuerda en lo más alto del circo, cayó al pavimento.
Meses después, entrevistaron a la esposa, para tratar de indagar qué había producido este hecho tan lamentable. La Sra. Wallenda relató que, en las semanas anteriores al accidente, por primera vez en muchos años su esposo estaba obsesionado con la posibilidad de que "algo no funcionara" durante su acto, se levantaba de madrugada para verificar la tensión de la cuerda, preguntaba a los ayudantes, en fin, lo revisaba todo de forma obsesiva.Comparando esta información con investigaciones realizadas con grupos de directivos, los especialistas identificaron un patrón común, el hecho de que, cuando se va a tomar una decisión, o realizar una acción determinada, si el sujeto centra su preocupación en los problemas, en las amenazas, en la posibilidad del fracaso, pierde la concentración y energía que debe utilizar en la ejecución del proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre esta presente en cualquier decisión, sino que se anticipa, consumiendo más energías que las acciones que se deben ejecutar.Otra anécdota que se presenta tiene otro carácter. Se dice que, en una ocasión, un Vice-Presidente de IBM cometió un error que le costó a la empresa dos millones de dólares. Cuando fue a plantearle a Watson, el Presidente, su renuncia por el reconocimiento del error que había cometido, este último le respondió "¿Ud. cree que, después de haber invertido dos millones, para que Ud. aprenda cómo no se deben hacer las cosas, vamos a prescindir de sus servicios?". Esta anécdota se utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se utilizan para aprender. Es parte de la filosofía del comportamiento y las prácticas de las "organizaciones que aprenden", que propone Senge en la V Disciplina. También es un componente de la "Gestión del conocimiento", uno de los modelos gerenciales más recientes.Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.
-"El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo" – Winston Churchill.
-"He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos". T. A. Edison.
-"A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés". Bob Metzalfe-IBM.
-"No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos". E.M. Cifran.
-"Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias". Cornielle.
-"El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído". Concepción Arenal.
-"Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar". Eileen Caddy.
-"Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones" – Un empresario cubano.
Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin "tener problemas". Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión "Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo". El "loco" es el que se cuestiona y emprende cosas nuevas, es decir, que "mueve" a la organización; el "bobo", el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace algo distinto.
Sugerencias prácticas para la toma de decisiones
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un "acto de fé y voluntad". Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Ante esto, los especialistas proponen diferentes técnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del "modelo racional" de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las técnicas sugeridas se encuentran las siguientes.
-Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
-Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
-Aplicar el "benchmarking". Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
-Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
-Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la "tormenta de ideas", el "brainstorming").
-Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.
Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
-No decida "en caliente". Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
-Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos "compulsa" a decidir.
-Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el "campo de fuerzas" que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
-Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. "Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro", alerta Drucker.
-Piense en posibles "escenarios". Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
-Prepare "planes de contingencia". Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede … ?.
-Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
-Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
-Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
Referencias bibliográficas
-Drucker, P. (1989). El ejecutivo eficaz. Editorial Sudamericana, Buenos Aires.
-Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Javier Vergara, Editor. Buenos Aires.
-Gordon, J. A. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana S. A. México.
-Koontz, H.; Weirich, H. (2004). Administración. Una perspectiva Global. McGraw Hill, México.
-Majaro, S. (1988). Como generar ideas para generar beneficios. La brecha creativa. Granica/Vergara. Buenos Aires.
-Mc Kenzie, R.A. (1972). La trampa del tiempo. Prentice Hall, México.
-Overton, A. (1996). Notas de talleres impartidos en La Habana.
-Robbins, S. P. (2003). Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. Décima edición. Pearson Educación. México.
-Whetten, D. Cameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. McGraw Hill. México.
Autor:
Dr. C. Alexis Codina Jiménez (Ph.D.).
Contador. Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular Consultante, fundador y ex -Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana. Premio Nacional de Economía-2006.
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