Metodología para la toma de decisiones consensuales (página 2)

Enviado por Jose Luis Martinez Canton

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Otras veces la consultoría solicitada respondía a problemas generales, derivando la acotación de los particulares. Esta iba entonces de lo general a lo particular. Esa era la consultoría preferida desde nuestro proceder metodológico, por el enfoque sistémico que precisaba. Ello conlleva a una segunda consideración metodológica fundamental: la necesidad del enfoque en sistema, de la interacción de lo general y lo particular. La primera consideración fue expresada antes: la necesidad de involucrar o comprometer a la alta dirección, siempre, con el trabajo de consultoría.

Aún cuando se solicitaba resolver problemas particulares en las organizaciones, no se deja de explicitar el sistema o modelo de gestión que con conciencia o no asumía la institución. (Anexo 1).

La figura del anexo em cuestion refleja el esquema del proceso sistémico de concepción (o explicitación) y aplicación del modelo de gestión propuesto para nuestra gerencia, teniendo en común los elementos esenciales implicados por el proceder metodológico que utilizamos actualmente. Implica una dirección estratégica y su planeación. Hay que advertir claramente, que si la institución y sus grupos participantes en la gestión no tienen en común al menos el conocimiento sobre la misión y políticas de la organización, y no actuan en consecuencia, no habrá coherencia entre ellos respecto a la toma de decisiones y no habrá sinergia.

Verdaderamente lleva tiempo configurar ese modelo, no siendo siempre necesario concluir su aplicación con todas sus partes cuando se trata de problemas particulares; pero es imprescindible para la institución dejar explícitas la misión, políticas y procesos–productos. Después puede acometerse la solución de problemas particulares, pero sin perder la perspectiva del conjunto. Ese modus operandi constituye una tercera consideración fundamental. La vida organizacional evidencia que el enfoque parcelado o no sistémico (soslayando interacciones de las partes), y no poseyendo una secuencia concatenada, desorienta o confunde a los participantes en la gestión, tornando incoherente la toma de decisiones. Cada vez se trata más de red laboral o de redes de procesos laborales (Champy y Nohria, 1997; Gates, 1999).

Experiencias e instrumentos en la toma de decisiones

Siempre es enfrentado un problema que tiene algún efecto que es el fundamental. Puede ser descrito en forma general, como en estos ejemplos: desorganización empresarial, baja rentabilidad, baja productividad del trabajo, falta de compromiso de los empleados con la institución e insatisfacción laboral. Es comenzada la consultoría recurriendo al diagrama Ishikawa (véase ilustración en Anexo 2 ).

En el diagrama Ishikawa o causa-efecto(Anexo 2) el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias.

Para lograr ese diagrama es usado el brainstorming. Es preferible que de forma individual, mediante una hoja, los participantes indiquen no más de 5-6 causas principales. Después de considerar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las "causas de las causas" pueden alcanzarse por consenso de la reunión.

Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) deben ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación pública sino de manera privada o individual, a través de hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n (n= 9 en el ejemplo), siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, que será la menos importante.

Una vez emitidas las valoraciones, son condensadas en una tabla o matriz de ponderaciones (Anexo 3), donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la causa más importante y la "mala selección de personal" como la causa menos importante. Después es calculada la concordancia C según la formulación correspondiente y si es alcanzada C ( 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. Como puede apreciarse en la tabla, con excepción de la causa 9 las restantes cumplen con C ( 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no es alcanzado ese nivel de C es descartada esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa.

La expresión para el cálculo de C es como sigue:

C = (1 – Vn / Vt) * 100

donde,

C : concordancia expresada en porcentaje.

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: cantidad total de expertos participantes.

De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales y, en consecuencia, para la toma de decisiones.

Cuando ha sido tratado el problema de gestión organizacional de conjunto, es decir, abordando asuntos de estrategias de la institución, el primer instrumento o técnica a que acudimos es el de Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Desde el principio se hace explícito que perseguimos el Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades superiores" al resto de las instituciones de la competencia (Harper y Lynch, 1992; Stoner y Freeman, 1992). El PER derivado del Análisis DAFO se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos o políticas organizacionales y, por tanto, la dirección estratégica organizacional.

Hay que dar una respuesta a la pregunta esencial que rige el Análisis DAFO: Cuál es nuestra posición ante la competencia? La derivada Matriz DAFO (Anexo 4) consiste básicamente en:

Adoptar una actitud defensiva:

-analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a mercado, procesos-productos y organización;

-analizando las amenazas del entorno respecto a iguales variables.

Adoptar una actitud ofensiva:

-determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas variables;

-identificando las oportunidades que ofrece el entorno.

El procedimiento utilizado para la toma de decisiones consensuales es el mismo antes ilustrado respecto al Diagrama Ishikawa Ponderado. Sólo que aquí serán obtenidos cuatro ordenamientos, atendiendo a los cuatro componentes en cuestionamiento. Arribamos así a la Matriz DAFO Ponderada. El consenso logrado en el ordenamiento tiene similares ventajas a las enunciadas respecto al diagrama Ishikawa. En nuestra experiencia, al solicitar al grupo que relacione las debilidades, fortalezas, etc. (también preferidas en número de 5-6 y en hoja de papel), no lo hacemos por separado atendiendo a las plecas que aparecen en esa figura (mercado, procesos-productos, organización), sino pidiéndoles las debilidades, etc., en general; sin embargo, expresar las nominaciones de esas plecas tiene un importante mensaje pues concentra los criterios alrededor de tres elementos claves.

Por el rigor y funcionalidad con vistas al proceso de toma de decisiones consensuales, con no poca frecuencia es recurrido el coeficiente de concordancia Kendall W. Supera al coeficiente C aludido por su rigor estadístico matemático. En una época resultaba engorroso por sus cálculos, pero hoy con PC y programas como los de Microsoft disponibles, es cuestión fácil y de pocos minutos, aparejando la bondad, incluso, de pausas necesarias de reflexión o descanso para los participantes.

Será ilustrada seguidamente la experiencia de su aplicación respecto a la satisfacción laboral, habiendo ocurrido que cuando tratamos esa variable implícita en el clima organizacional ha manifestado correlación positiva con la productividad del trabajo (Cuesta, 1990). Ha sido utilizado también para conformar los contenidos de los perfiles de puestos de trabajo o profesiogramas, así como para la determinación de los procesos o funciones de estructuras organizativas. Y por supuesto, esa ilustración es válida en la aplicación de los instrumentos o técnicas antes considerados.

Después de conformado el grupo decisor, fueron solicitados los motivos generales (factores) más influyentes en la insatisfacción laboral. Igual es utilizado el brainstorming. Con posterioridad a la depuración de la lista, es decidido un criterio de selección con el fin de restringir la cantidad de factores a los más relevantes (por ejemplo, Rj ( (Rj ) y se trata estadísticamente el consenso de los expertos.

A seis expertos fue sometida una lista depurada de diez factores considerados como los más influyentes, que fueron:

1. Satisfacción con el trabajo.
2. Satisfacción con el salario.
3. Organización del trabajo.
4. Participación en las decisiones de trabajo.
5. Satisfacción con el colectivo laboral.
6. Oportunidades de promover.
7. Realización de actividades culturales, deportivas y recreativas.
8. Protección e higiene del trabajo.
9. Funcionamiento de la emulación.
10. Satisfacción con las normas de trabajo implantadas.

Los expertos o jueces tenían que establecer el orden de influencia en la insatisfacción, a la que se le otorgaban valores desde 1 hasta 10 (n= 10); la mayor influencia correspondía al número menor. Aunque los expertos podían conferir igual valor o número (valoraciones ligadas) a factores que estimaran con igual influencia, se les insistía en que evitaran hacerlo pues ello conspiraba contra la necesaria discriminación. A cada uno le era entregado un modelo de registro instruyéndole sobre ese proceso de ponderación. Concluído el registro era conformada la matriz de las ponderaciones (ver Anexo 5).

En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces. El valor W oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un desacuerdo total; obviamente la tendencia a 1 es lo deseado, pudiéndose realizar nuevas rondas si en la primera no es alcanzada significación en la concordancia. (Anexo 5).

El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión:

edu.red

donde,

S: suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media de Rj; su cálculo es efectuado mediante la expresión:

S = ( (Rj – (Rj / N)2

K: número de jueces.

N: número de factores ordenados.

T: factor de correción cuando existen observaciones ligadas, obteniéndose así:

T = ( (t3 – t) / 12

t : número de observaciones de un grupo ligado por un rango dado.

Cuando ocurren "observaciones ligadas" (valores iguales a un mismo factor), a cada una de las observaciones se le asigna el promedio de los rangos que se le habrían asignado si no hubieran ocurrido ligas. Como puede apreciarse en la tabla siguiente, al juez A que evaluó dos factores con 2 y 2, corresponderían los rangos o ponderaciones 2 y 3, entonces 2 + 3/ 2 = 2,5 es lo que se refleja ahí; en el caso del juez D, donde aparecen tres ligas de 5, corresponden a los rangos 4, 5 y 6, entonces 4 + 5 + 6 / 3 = 5 y así se expresa en la tabla del anexo 6.

edu.red

Procesamiento de las ponderaciones con Kendall W

El algoritmo comprendido por el coeficiente de concordancia Kendall W es el siguiente:

1. Determinar N (número de factores) y K (números de jueces que asignaron rangos o ponderaciones). Ordenándose los rangos observados en una tabla K x N.
2. Para cada factor, se determina Rj (la suma de los rangos asignados a ese factor por los K jueces).
3. Se determina la media de las Rj. Se expresa cada Rj como una desviación de la media. Estas desviaciones se elevan al cuadrado y los cuadrados se suman para obtener S.
4. Se procede al cálculo de W, mediante el uso del modelo referido.
5. La variante para decidir si W es significativamente distinta de 0 depende del tamaño de N:
a) Si N ( 7, la tabla R contiene valores críticos de S para significación de W en los niveles de 0,05 y 0,01.
b) Si N ( 7, se calcula X2 según la expresión que más adelante se plantea, cuya significación para df= N – 1 se prueba en la tabla C.

Las tablas R y C estan expresadas en la obra citada de S. Siegel (1974), y tambien en A. Cuesta (1990).

La tabla anterior refleja la aplicación del algoritmo. Sustituyendo valores en el modelo asociado atendiendo al procedimiento, se obtuvo:

( T = (23 – 2)/12 + (23 – 2)/12 + (23 – 2)/12 + (33 – 3)/12 = 3,5

W = 1913 / 1/12 (6)2 (103 – 10) – 6 (3,5) = 0,648

Después de hallado W, se necesita determinar si el valor alcanzado es significativamente diferente de 0, por lo cual se plantea H0 : p = 0 y H1: p ( 0. Como en el ejemplo N ( 7, entonces se recurre a la expresión:

edu.red

Sustituyendo se obtiene:

X2 = 1913 / 1/12 (6) (10) (11) = 1913 / 55 = 34,78

Con df= 9 en la tabla C (Siegel, 1974) el mayor valor de X2 es de 27,88 para una probabilidad conforme a H0 de 0,001. Si X2 calculada ( X2 teórica se rechaza H0 y acepta H1. Por tanto, como X2 calculada de 34,78 ( X2 teórica de 27,88 se rechaza H0, concluyéndose que la concordancia entre los jueces es significativamente distinta de cero.

Para seleccionar los motivos de mayor influencia, como antes fue apuntado, se tomó como criterio escoger aquellos cuya Rj fuera menor o igual que el valor de Rj media. De ese modo, en orden de mayor a menor influencia en la insatisfacción laboral, quedaron los factores siguientes:

1. Satisfacción con el salario.
2. Satisfacción con el trabajo.
3. Protección e higiene del trabajo.
4. Organización del trabajo.

No es ocioso subrayar que los procesos de cálculo no son los relevantes en la toma de decisiones consensuales, sino los procesos psicosociológicos y de comunicación en la búsqueda de la comprensión y el consentimiento del grupo decisor. Las ponderaciones y sus expresiones numéricas, así como las sucesivas rondas, significan hitos en ese proceso psicosociológico, marcan pasos en la interactividad grupal aportando un hilo conductor. La experiencia adquirida indica que ayuda mucho a establecer un ritmo o un compás que es necesario al grupo, en su sensibilización, razonamiento y compromiso.

Conclusiones

La toma de decisiones es consustancial a la dirección o gestión organizacional, cuya forma o modo está directamente vinculada al nivel de comprensión y compromiso consciente de quienes recibirán el efecto de las mismas. Entre dos extremos de un rango oscila esa forma: individual o grupal, relacionándose en medida significativa con los estilos de dirección autocrático y democrático. Esta época de nueva gestión organizacional, como apunta la literatura científica actualizada, es de trabajo en equipos o grupos, donde la comprensión de la labor en su conjunto y el compromiso con la misma son atributos de la eficacia y la eficiencia. La forma más eficaz en la toma de decisiones es de grupos, principalmente a través del consenso.

El trabajo de consultoría en gestión organizacional, hoy es de equipos o grupos necesariamente. La participación en la toma de decisiones impone su impronta al proceder metodológico que sea empleado en esa gestión, no pudiendo soslayarse; contrariamente, hay que tenerla en consideración en primerísimo lugar. Los instrumentos o técnicas que fueron ilustrados con las especificidades en su aplicación, en su concatenación significan experiencias alcanzadas en el sentido de esa consideración.

La síntesis de experiencias adquiridas y aquí expuesta, destaca un know-how, insistiendo en el enfoque sistémico, ofreciendo a su vez un necesario ritmo o compás al grupo en la toma de decisiones consensuales, pretendiendo sensibilización, razonamiento y compromiso. No hay otra vía para asimilar esa síntesis –o descartarla– que su práctica, atendiendo siempre a las peculiaridades de los grupos e involucrando a la alta dirección de la organización. Esa toma de decisiones deviene un proceso lento, demandando la configuración de una cultura al respecto si es deseada su permanencia.

El mundo organizacional del Siglo XXI es de las informaciones y las comunicaciones. Los procesos de comunicación constantes estarán ubicados en un contexto psicosociológico peculiar de grupos, derivado de una intensa interactividad entre las personas. La alternativa de la búsqueda del consenso en la toma de decisiones en los grupos, elevará la comprensión y el compromiso de las personas respecto a la ejecución y efecto de esas decisiones, contribuyendo significativamente a la eficacia y eficiencia de las organizaciones. Los instrumentos y concepciones metodológicas para viabilizar esa alternativa, cada vez tomarán más importancia científico técnica sin duda alguna.

Recomendaciones

Se hace enfasis em recomendar la continuidad de este trabajo en el ambito empresarial puesto a que las ventajas competitivas en este mundo globalizado em que vivimos no radicara en sus recursos materiales, energeticos, financieros y ni tan siquiera en la tecnologia; la competencia basica a inicios del nuevo milenio definitivamente radicara en el nivel de formacion y gestion de los recursos humanos.

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