- Resumen
- Consideraciones metodológicas fundamentales
- Experiencias e instrumentos en la toma de decisiones
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Referencias bibliográficas
- Anexos
Resumen
La gestión del desempeño por competencia se dirige, esencialmente, hacia el desarrollo; es decir por lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro. A esta terminología le son inmanentes en concordancia, el pensamiento estratégico y la productividad con el único objetivo de beneficiar nuestra entidad.
La concepción sobre la cual se basa el estudio esta dado sobre la base de la gestión de competencias la cual hoy más que nunca es importante para comprender la Gestión de los Recursos Humanos, debido a que implica, una mayor integración entre estrategias trazadas, sistemas de trabajos implantados y la cultura organizacional de cada entidad, unido a un conocimiento superior de las potencialidades de las personas y su posterior desarrollo en cuestión.
Se llego a concluir en este trabajo que en esta época de nueva gestión organizacional, el trabajo en equipos o grupos, donde la comprensión de la labor en su conjunto y el compromiso con la misma son atributos de la eficacia y la eficiencia. La forma más eficaz en la toma de decisiones es de grupos, principalmente a través del consenso.
Em la realizacion de este trabajo fueron utilizadas tecnicas como diagrama Ishikawa o causa-efecto, brainstorming, dinámica de grupos, encuestas, Matriz DAFO y por ultimo el metodo Delphi em la determinacion de competencia.
Introducción
El avance de la participación en la gestión organizacional, en búsqueda de cooperación efectiva, compromiso y mayor competencia de los empleados en tanto aumento de conocimientos y multihabilidades para la ejecución de tareas, va superando la toma de decisiones unilaterales o individuales, conllevando a la toma de decisiones colectivas mediante el consenso principalmente.
Esa toma de decisiones por consenso difiere de las decisiones que son votadas por la mayoría, o mayoría simple (50% más uno). La decisión consensual implica del grupo o colectivo completo la comprensión y el consentimiento, no siempre en todos sus detalles pero sí en su contenido esencial. A diferencia de la decisión tomada por una mayoría, donde la minoría refleja oposición o reticencia, en la decisión por consenso todos participan y resultan comprometidos con la misma. Responde a un proceso, de generación de ideas y respeto a sus expresiones, lento sin dudas, requiriendo educación y el establecimiento de una cultura si es deseada su permanencia, pero es superior respecto a otras formas de tomar decisiones (Schonberger, 1982; Rogers, 1986; Dawson, 1994; Reincke, 1998), lo que la propia experiencia en gestión ratifica.
En este tema se tiene por objetivo divulgar en síntesis experiencias adquiridas en la consultoría de gestión organizacional, respecto a los instrumentos o técnicas que resultaron más efectivos en el proceso de toma de decisiones consensuales.
Cuando se trataban asuntos de estrategias de la institución, especialmente vinculados a la gestión de recursos humanos, contamos siempre con la alta dirección integrando los grupos de expertos. Cuando eran en torno a sistemas de trabajo, satisfacción laboral y productividad de determinadas áreas o talleres de empresas, nos concentrábamos en los empleados directos en calidad de grupos. No obstante, siempre, la alta dirección era involucrada, y apoyaba la labor como conditio sine qua non que era establecida para llevar a efecto la misión de nuestro proceder metodológico; si esa condición no se cumplía, el trabajo no continuaba.
La referencia al proceder metodológico cobra aquí especial connotación, pues las experiencias que se ilustrarán en su conjunto poseen una lógica, concatenando instrumentos con las especificidades con que fueron tratados o modificados. Esa lógica y esas especificidades constituyen parte fundamental de la experiencia integral alcanzada, en aras de la consultoría desarrollada y la toma de decisiones consensuales en consecuencia con la participación.
Consideraciones metodológicas fundamentales
En ocasiones solicitaban consultorías sobre problemas particulares asociados a métodos y sistemas de trabajo o sistemas motivacionales (Cuesta, 1992, 1993). Generalmente estaban vinculados a determinadas áreas de las organizaciones. En correspondencia se acudía a instrumentos o técnicas devenidas participativas como brainstorming, dinámica de grupos, encuestas, diagramas de análisis de proceso (flujogramas) y de Gantt, entre otras. Era seguida la lógica del método general de solución de problemas (Salvendy, 1982; Maynard, 1990). Y siempre eran recurridos grupos de expertos tratando los juicios por Delphi asociados a estadígrafos para la toma de decisiones, tales como concordancia C, Kendall W y rs de Spearman (Siegel, 1974; Cuesta, 1990, 1999).
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