Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa es conveniente que realizar la evaluación; para esto tenemos:
Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, los fines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.
Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicación del programa de capacitación, con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.
Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, el cual consta de cuatro etapas consecutivas e independientes a nivel:
Reacción: Percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles.
Aprendizaje: Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación de antes y después de la aplicación del programa de capacitación, esto por medio de pruebas de contenidos.
Conductas: Es el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.
Resultados: impacto en la organización o retorno de la inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo, rotación, licencias médicas, etc.
Una forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de la capacitación, y para tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación es la de interrogar al personal mismo, esto es, la retroalimentación. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación, mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:
Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la capacitación: la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas.
Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal considere que requiere mayor información o práctica.
Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados, ¿qué resultó efectivo? ¿qué no al transmitir la información?
Una autoevaluación integral de conocimiento en las responsabilidades encomendadas.
Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.
Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor.
Describir las etapas de la evaluación de la capacitación
La evaluación es un factor importante, por tanto debe diseñarse un modelo que permita recoger información de los cuatro niveles que se señalan a continuación.
Reacciones o satisfacciones: Da respuesta a la pregunta ¿le gustó la actividad a los participantes? Busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora. Los participantes satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje: Da respuesta a la pregunta ¿desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación? Ya que el propósito es determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos, para la acción de capacitación. Permite probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, el cual puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
Comportamiento: Da respuesta a la pregunta ¿están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas? La finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado. El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos para lo que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Resultados: Da respuesta a la pregunta ¿cuál es el impacto operacional? El propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si éste se puede expresarse en dinero, entonces se puede identificar el retorno de la inversión. Se piensa en términos de utilidad de los programas de capacitación, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
Planear.
Hacer.
Comprobar.
Actuar.
Describir e interpretar el control y seguimiento de la capacitación
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su repercusión en el ambiente de la organización. El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando; lo que permite determinar si la formación fue la requerida, o no y por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones. Esta información es relevante para una nueva planeación y operación de capacitación; se obtiene al utilizar diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación, y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.
Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
Orientación de la planificación de las acciones para su mejor operación.
Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos humanos y materiales).
Identificación de las necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.
El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que permitan conocer no sólo los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también otros aspectos, como por ejemplo:
Número de horas totales de capacitación.
Número de horas por persona.
Número de horas por departamento o proceso.
Número de horas por tema tratado.
Costos totales de la capacitación.
Resultados de las evaluaciones realizadas
Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus resultados parciales; de tal manera, que se pueden hacer los ajustes requeridos y, al mismo tiempo, evidenciar el impacto que va surtiendo en los participantes.
En el control y seguimiento del programa de capacitación es necesario considerar que no todos los asistentes requieren el mismo nivel de profundidad en los contenidos; de tal manera, es preciso clasificar a quien se dirige cada uno de los temas propuestos, ya que algunos necesitan un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización. Esto es la taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la ordenación jerarquizada de los participantes y de los temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente, ya que no llena las expectativas esperadas en cuanto a su contenido. Para otros, por el contrario, resulta excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una de las grandes dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas seleccionadas para participar en la capacitación; el ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido hacen que haya que recurrir a tiempos específicos, lo que implica sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que todos los participantes puedan asistir son:
Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los diferentes seminarios y talleres.
Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán a los eventos.
Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por ejemplo, viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.
Establecer con el capacitador jornadas cortas, por ejemplo de 4 horas.
Por último, el presupuesto de capacitación está definido por las asignaciones que realice la administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por la importancia que le asigne la gerencia a estos temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto tenga el administrador de la capacitación. Es importante conocer claramente los recursos económicos con los que se cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará en la capacitación.
Identificar los errores de la evaluación
Al realizarse la labor de evaluación del programa de capacitación se puede incurrir en varios errores, tales como:
No realizar evaluación del desempeño.
Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto hace más subjetiva la evaluación y causa molestias y resentimientos.
Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar.
Comentarios finales
La capacitación es factor determinante en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas en el crecimiento personal permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
La capacitación es, por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La utilización efectiva de los recursos humanos dentro de la organización depende de la correcta aplicación de las fases de capacitación que se han descrito anteriormente, tales como: detectar necesidades de capacitación, identificar los recursos para la capacitación, diseño del plan de capacitación, ejecución del programa de capacitación, y la evaluación, control y seguimiento.
Esta última labor permite establecer y reconocer requerimientos futuros, para asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La evaluación de la capacitación juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización.
Fuentes consultadas
Aquino, Jorge y Arecco. Marcelo J. Recursos Humanos, Buenos Aires, Ediciones MACCHI, 1996.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, Mc Graw-Hill, 1998.
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1997.
Rodríguez S., Manuel. Recursos Humanos: su misión trascendente y ética, México, Editorial Grijalbo, 2000.
Werther, William B. y Keith, Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos, México, Mc Graw-Hill, 1995
Autor:
Obed Delfín
Lic. en Filosofía
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