Diseñar un programa para evaluar el liderazgo del gerente educativo y el clima organizacional (página 2)

En términos de trascendencia en cuanto al cambio social, una de las más interesantes características de las escuelas y también de las aulas, es que ellas están inevitablemente envueltas en la dinámica de ese cambio social. Sobre el particular Salazar (1994:11), se destaca: El cambio educacional es construido por la naturaleza única de las organizaciones que pueblan el sistema educativo, la escuela es la institución de mayor importancia de la sociedad, pero también es la que enfrenta la difícil tarea de tratar de mantener los valores tradicionales de una nación, y a la vez, tratar de preparar a sus futuros ciudadanos para enfrentar un mundo cambiante y dinámico que se mueva a muy alta velocidad ": Agrega el autor antes mencionado que: La escuela por otra parte enfrenta el reto de tener que responder a las necesidades de socialización de los individuos que conforman la sociedad y/o que también se use la escuela para resolver problemas sociales. De una u otra manera, la escuela tiene un rol crucial en esa sociedad, y ese rol a veces es multifacético.

De las ideas planteadas, se desprende la importancia que se gestionen cambios a nivel de la operatividad tanto del aula como del plantel en general, que se promueva el cambio en todos los integrantes de la comunidad escolar como una filosofía productiva para que en un futuro no muy lejano se puedan rendir frutos en el sistema social.

En consonancia con lo expresado anteriormente, Pérez (2000:11) señala: "Es cierto que asumir el cambio conlleva la posibilidad de equivocarse, pero es igualmente cierto que, sino cambiamos y seguimos haciendo las cosas del mismo modo, viviremos equivocados, si no somos capaces de entender las exigencias actuales de un nuevo modelo educativo y no leemos críticamente las reformas educativas que a nivel mundial se vienen adelantando por la escuela actual no sirve ya las exigencias de la economía globalizada, no será mucho lo nuevo que podremos aportar."

Agrega el mencionado autor que "Los genuinos educadores necesitan además de su voluntad y capacidad de servicio, una nueva teoría critica que nos posibilite, desde la comprensión actual, la gestación de una democracia integral y de una escuela abocada a su gestación.

De los planteamientos señalados en los párrafos anteriores, se puede inferir que los problemas educativos son sumamente complejos y muy a menudo difíciles de encarar con sentido lógico de resolución de los mismos, tanto desde el punto de vista teórico como práctico, incluso hasta podría señalarse, tal como lo plantea Albornoz (1993:9), "por falta de experticia clínica y de apertura hacia los cambios".

Ante esta premisa, una de las exigencias o desafíos pedagógicos es la crisis educativa que vive Venezuela, la cual asume características especiales y de hecho, impone dilemas que encuentran un gran soporte en la adecuada formalización a la educación.

El liderazgo del directivo y el cambio institucional

El liderazgo según Romero (1994:3), puede definirse como "la influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en características personales o en características de la funciones desempeñadas." De acuerdo con esas características se puede hablar de dos tipos de líder, los cuales ejercen funciones de dos maneras diferentes.

En este sentido, el autor sostiene que existe dos tipos de líder, uno que esta equipado como una persona para influenciar en sus seguidores en un proceso de transformación en el cual participan todos como equipo. En ese liderazgo las metas serian compartidas, el grupo estaría integrado y el crecimiento del líder como de los seguidores seria fundamental del mismo. Otro líder diferente es aquel cuyo equipamiento psicológico lo lleva a influenciar a sus seguidores mediante la fiscalización de su ejecución, mediante mandatos y órdenes, o bien mediante negociaciones interpersonales y la creencia en que el equipo debe funcionar espontáneamente y por casualidad.

Para la autora citada, los dos tipos de liderazgo referidos se denominan líder motivacional y líder formal; los cuales se distinguen en que el motivacional es ejercido por personas que tienen como características resaltantes de su personalidad, creencias en su propio crecimiento y en el de los demás comprendiéndolas e interpretándolas. Esto significa que para ser un líder motivacional, la persona debe estar fortalecida en los aspectos que explican positivamente la disposición al cambio.

El líder formal, por su parte es ejercido por personas que toman decisiones sobre las relaciones interpersonales y las formas de vida de sus seguidores. Seleccionan las metas y los caminos a seguir y exigen a sus seguidores que se conduzcan por las rutas que ellos han indicado. Podría decirse que no propician el crecimiento y muchos menos la disposición al cambio.

Lo mas importante de las acotaciones realizadas es que el liderazgo motivacional debería estar dirigido a: (a) Preocuparse por la integración grupal, mediante el hecho de compartir las metas, la misión y la visión de la organización (b) Favorecer la disposición al cambio de los miembros del grupo. Por el contrario, un líder que no construya su labor de liderazgo de esa manera, no tendrá interés en fomentar la integración grupal, ni la disposición al cambio.

En el campo educativo es difícil imaginarse el logro si sus integrantes no son personas en crecimientos. En estos tiempos de transformaciones, si el directivo no propicia el desarrollo de los docentes, condena la escuela a seguir transitando los caminos de la tradicionalidad.

Al respecto, Morales (1998:A-1) señala que "hay la figura de líder educador. En la medida en que los pueblos se preparan y consiguen avanzar por medio de la educación, serán cada vez más caros los ideales de progreso y bienestar colectivos "

En cuanto a la importancia de que el directivo promueva el liderazgo compartido, el autor destaca: Una sociedad que no rescata el liderazgo del maestro no puede funcionar; todo será inútil mientras la educación no marche por la vía natural de la formación de las células principales de la sociedad que son nuestros hijos" (p. A-1). De allí la importancia de que el director desarrolle rasgo y condiciones de líder motivacional, para trasformar el entorno y hacerlo propicio para el alcance de los verdaderos cambios.

El director y los procesos administrativos

El director, es el agente natural de cambio en los procesos administrativos, por cuanto planifica, conduce y orienta el hacer de la institución en la búsqueda de niveles de productividad traducidos en una acción donde los estudiantes se orienten hacia posiciones ventajosas. Evidentemente que puede enfrentar situaciones de rechazo, resistencia o bloqueo entre los subordinados, esta situación es la que conduce a establecer que el director o gerente debe poseer competencias para solventar de manera exitosa estas limitaciones.

Dentro de lo espectros de roles importantes de un gerente educativo figura el agente de cambio organizacional; aparte de este hecho, dicho rol se considera de gran relevancia para un efectivo eficiente desenvolvimiento del personal que opera dentro de una organización. En los planteles de III etapa, directivos y docentes son agentes de cambio educativo debido a que todo lo que ocurre en él, en materia de aprendizaje es usualmente definido como cambio de conducta.

En efecto, en los planteles ocurre la mayor parte de lo que en materia de cambio debe suceder. Los reales cambios de conducta orientados hacia lo positivo se gestan en la escuela. La socialización de los individuos ocurre en ellas. Los estudiantes pasan la mayor parte de sus vidas en las aulas, de allí la importancia de lo que ocurre en términos de cambio social en ese contexto.

Promover el cambio no es tarea fácil para el gerente educativo debido a que frecuentemente, son mas los problemas y obstáculos que las facilidades, debido a que las diferentes personalidades y forman de pensar hacen realmente compleja la tarea de lograr cambios en los individuos y de lograr cambios organizacionales a través de ellos.

Debido a que las personas pueden resistirse al cambio o rechazarlo cuando ven amenazados su seguridad y su status, es difícil logar el acceso a la apertura hacia el cambio e implica que el gerente deba ser un hábil manejador y conocedor de las estrategias de cambios y de las consecuencias anticipadas de los cambios propuestos.

Otra limitante se relaciona con el hecho de que los cambios son percibidos e internalizados por los distintos miembros de la institución de manera distinta, es aquí donde juega un papel importante la retroalimentación que se le pueda brindar al gerente por parte de cada uno de los miembros, por cuanto mediante ella se puede considerar las distintas posiciones, expectativas, intereses y necesidades de modo que no se imponga una sola opinión, debido a que ello evitaría un desgate de energía, esfuerzo y tiempo.

A manera de conclusión las variables que influyen en la disposición al cambio, se puede acotar que las mismas han sido identificadas por investigadores preocupados por estudiar los procesos que se manifiestan en el ámbito organizacional. De esa manera, se señala la existencia de fuentes de resistencia al cambio, que van desde el temor, o desconfianza sobre las intenciones que conducen al mismo, hasta miedo al fracaso, entre otras.

Estas fuentes varían con la conformación individual de cada quien así mismo, se evidenciaron factores tantos externos como internos, que posibilitan la apertura a las transformaciones, más aún con la ayuda de fuerza que facilitan dicha transformaciones, dentro de cuya configuración se encuentran implícitas las capacidades que pueden poseer o no las personas, relacionadas con los aspectos que conforman la motivación al logro, que a su vez están formados por creencias con respecto al esfuerzo y al trabajo, concebidos estos como un medio par la superación y desarrollo personal.

Igualmente existen fuerzas perturbadoras que traen como consecuencias que las personas no propicien la superación de paradigmas. Dicha fuerzas son el conformismo, la resignación, entre otras, que también pueden categorizar como fuerzas de resistencia. Otras variables son la comunicación, dependiendo de su modalidad abierta o cerrada, el tipo de liderazgo empleado por el gerente educativo y finalmente, su desenvolvimiento en los procesos educativos.

Es importarte destacar que es fundamental no ignorar la posibilidad de que alguna manera se hagan presentes los referidos eventos en el ámbito. De ahí el director, como gerente, esté atento a sus manifestaciones para que pueda manejarla con eficiencia.

Las competencias motivacionales del director

La implementación del modelo de motivación al logro implica la puesta en práctica de sus indicadores fundamentales: Experticias, Eficiencia y Excelencia. La búsqueda de la experticia y de la eficiencia implican cambio, pero deben estar acompañadas por la excelencia, definida por Romero García (1992). "como la obtención de resultados óptimos en términos, de habilidades recursos y tiempo realmente disponible" y siendo componente que más implica cambio. La búsqueda de la excelencia requiere de modificaciones en los pensamientos, sentimientos y conducta de las personas que están en permanente búsqueda de ella, de ahí que se asume que los individuos con alta motivación al logro deben tener alta disposición al cambio, en consecuencia resultaran los empleados requeridos por las organizaciones para el éxito de cualquier programa de innovación.

Lineamientos para asumir el rol de agente de cambio

Desde la perspectiva de aportar ideas para implementar los cambios que sean necesarios mejorar la calidad de la educación y por ende, afrontar las exigencias entorno a la misma, este tiene como finalidad presentar algunos aspectos que sirven como lineamientos para desempeñar eficientemente el rol como agente de cambio.

Para la concepción de las ideas que a continuación se presentan, se partió de la reflexión que aportó el estudio del referido rol del director o gerente educativo como agente de cambio , en particular sobre la importancia de que este sea gerenciado a nivel de la operatividad en el plantel , lugar donde se producen las interacciones entre alumnos y educadores , como respuesta a las premisa planteadas por las políticas educativas del presente momento y las transformaciones que se pretenden promover en el futuro.

Así a la luz del estudio de las variables que influyen en la disposición al cambio, se entendió que se requiere del gerente educativo esté atento a las manifestaciones de fuerzas inhibidoras del cambio, que pudieran entorpecer la dinámica de dichos cambios.

En el ámbito escolar

El director como profesional de la enseñanza, ha de estar consciente de transformar el paso del estudiante por la escuela de manera significativa, por el derecho que tiene a un presente que satisfaga sus necesidades básicas de aprendizaje y de desarrollo personal, por lo tanto ha de ejercer una práctica participativa, donde se supere el trabajo aislado, donde se aproveche la experiencia de los integrantes de la comunidad educativa, se intercambien ideas, se acepten los puntos de vistas diferentes y se logren consenso sobre los distintos componentes que hacen vida en el proceso de enseñanza aprendizaje. En ese sentido el gerente educativo habrá de

Analizar objetivamente las características de la institución y su entorno, su estructura, el tipo de conocimiento que es procesado y los valores inculcados, a fin de observar no solo el "deber ser" del plantel sino también los procesos reales que allí ocurren y las personas y las acciones que lo perfilan.

Ejercer su autonomía realizando un punto de encuentro entre el saber sistematizado con el saber cotidiano, dando cabida a otros saberes y quehaceres.

Diagnosticar situaciones y propondrá diversa alternativas de acción tomando en consideración los objetivos que se procura alcanzar y las especificas condiciones de su trabajo.

Implementar soluciones originales frente a situaciones problemáticas participando en la toma de decisiones, desarrollando iniciativas, valorando el subjetivismo y las emociones de los subordinados como fuente de información.

Poner énfasis en su preocupación por el saber. Para ello debe generar reflexiones en el personal docente bajo el supuesto en que se basa este saber, el cual no tiene un carácter enciclopédico, sino que conjuga profundamente con el pensamiento, los valores y las acciones implementadas por el supervisor.

Analizar sus acciones en la administración y a las ideas que le sirven de base (meta Cognición). La propia experiencia convertida en ocasión de aprendizaje implica el desarrollo de la capacidad de reflexionar críticamente sobre ella. Esta reflexión puede adquirir paulatinamente mayores niveles de sistematicidad y rigor teórico metodológico, lo cual permitirá ejercer funciones de manera más efectivas.

En el proyecto nacional ( PEN,1999) se plantea claramente que la sociedad del país que se desea ha de ser capaz de responder a las exigencias de los continuos cambios que se están manifestando, por tal motivo ha de delimitar los parámetros de logros y de la calidad de éstos que la escuela y el aula tienen como tarea principal y de allí mismo se gesta el elemento de influencia para el cambio educativo: la presión social sobre la escuela y el aula, para ir creando una democracia con personas cada vez autónomos y solidarios, con la participación de todos en la construcción de una sociedad , responsable, respetuosa y cada día con mayor conciencia de los valores universales.

El referido proyecto se propone la tercera etapa de la educación básica (1, 2, 3er año), con una etapa de independencia, donde se plantea el reto de disminuir el número de asignaturas y continuar con el concepto de áreas interdisciplinarias en lo referido al saber y al hacer.

Los elementos fundamentales con los que se busca transformar la escuela y adaptarla a las nuevas experiencias tanto del nuevo modelo productivo como de las tendencias culturales están referidos según el Ministerio de Educación (2001) a los siguientes:

La concepción de la transdisciplinariedad, transversalidad y la globalización de los aprendizajes, ubicar el por qué de los ejes transversales que se propusieron y no otros.

La compresión de los contenidos, como conceptuales, procedimentales y actitudinales, es decir, el pensar, saber, hacer y ser.

El método de proyectos llámese este Proyecto de Escuela ( PE) : Proyecto Pedagógico del Plantel (PPP); Proyecto de Centro (PC); Proyecto Educativo Institucional (PEI); Proyecto Educativo Local ( PL); Proyecto Pedagógico Comunitario (PPC); Proyecto Comunitario (PC); Proyecto Pedagógico de Aula ( PPA); Proyecto de Grado (PG).

La evaluación cualitativa, como proceso continuo e integral, sus funciones exploratorias, formativas y sumativa, sus modalidades de autoevaluación, coevaluación y Heteroevaluación y terminar con las herramientas empleadas, diario de campo, portafolio, resolución de problemas.

En la realidad se ha hecho énfasis en la planificación con base en instrumentos denominados proyectos. Sobre el particular Díaz (1988:6) refiere que: La autonomía de las escuelas se concretiza en los proyectos pedagógicos del plantel y del aula. Estos constituyen el proceso mediante el cual se define el conjunto de intenciones, metas, objetivos, fines, actividades y experiencias que se proponen lograr el personal , las madres, alumnos y alumnas de una escuela determinada, Su fin es fortalecer aciertos y resolver los principales problemas pedagógicos de las escuelas "

Desde esta perspectiva, las acciones coherentes que realicen los docentes en sus aulas fortalecerán logros mas amplios en los cuales participará todo el plantel, generando impacto en la comunidad de la cual forma parte. A través del proyecto pedagógico del plantel se resuelven problemas de carácter académico que fortalecen los aprendizajes, y sobre todo, la formación de valores en los alumnos que cursan estudios en el nivel de educación básica.

De las ideas planteadas se percibe que la intención es conceder a las escuelas mayores índices de autonomía, aumentando progresivamente su capacidad de decisiones, en lo referida la gestión social, administrativa y pedagógica.

Sobre el particular, Odreman (1997:25). Refiere que: Para llegar a consolidar a una escuela que practique esa gestión autónoma es necesario atender el desarrollo profesional del docente, el rendimiento de los proyectos pedagógicos, la supervisión educativa , la evaluación de la calidad de la educación, la rehabilitación y dotación de las escuelas y la descentralización y desconcentración de las funciones educativas"

Agrega la autora citada que el resto es trascender de la escuela que tenemos a la escuela que queremos.. Esta premisa indica que se hace necesario asumir decisiones sobre aspectos sustantivos que van más allá de la mera ejecución de mandatos que proceden de los niveles institucionales superiores externos al plantel.

De lo anterior se desprende que en la ejecución de la gestión autónoma de un plantel, el director es el agente encargado de hacer posible dicha ejecución, dentro de un clima de armonía y participación real, tanto de los docentes como de la sociedad civil relacionada con el plantel.

Otro aspecto se refiere a la enseñanza centrada en la promoción del aprendizaje y por lo tanto, centrada en el alumno, para el logro de esta premisa se espera que se deje de lado la enseñanza tradicional , donde el docente es que lo sabe todo , el que dicta, transmitiendo paquetes de conocimientos . Esto implica que la pedagogía deja de se magistocéntrica para ser paidocéntrica, es decir; no gira en torno al docente sino al alumno, donde el buen maestro o profesor, no es ya el que sabe mucho, sino que logra que los alumnos aprendan efectivamente lo que se debe aprender.

Todo lo anterior conduce a la finalidad de proporcionar aprendizajes realmente significativos que sirvan al educando para formular su proyecto de vida y para su futura incorporación al mercado de trabajo.

En cuanto a la evaluación, se concibe como un proceso que acompaña a cada experiencia pedagógica que permite reconocer el grado de aprendizaje, adquirido, así como también identificar los factores que lo facilitan o lo limitan.

Sobre el particular Díaz (1988:7) puntualiza: La evaluación tendrá las siguientes funciones: (a) Exploratoria, permite al docente registrar información sobre el aprendizaje que ha consolidado el estudiante, (b) formativo, permite acompañar el proceso profundizando y reflexionando constantemente sobre los avances y limitaciones del mismo; (c), final, permite evaluar el logro en función de los criterios y resultados obtenidos durante el proceso.

A partir de las consideraciones de las funciones referidas, la evaluación se puede definir como un proceso cualitativo, interactivo, de valoración continúa de los procesos de los alumnos,

La evaluación tal como se ha venido concibiendo ha creado un círculo vicioso donde el alumno solo estudia para pasar. De allí la urgente necesidad de devolverle su función formadora, intentando que todos los alumnos alcance los saberes necesarios. De ahí que el paso del cambio de la evaluación de la III etapa no deba retrasarse por mas tiempo. Al respecto Pérez (2000:81) sostiene: La evaluación debe ser un proceso motivador, permanente y sistemático; lo cual implica comprobar aciertos y reconocer esfuerzos, contemplar todo el proceso y no parte del mismo , superar la acción de llenar a los alumnos de conocimientos sin sentido y atender y respetar las diferencias individuales y los estilos de aprender de cada uno.

Del mismo modo, el referido autor, destaca: Adquiere gran importancia las diferentes formas de participar en la evaluación: la autoevaluación, que le permite al alumno enfrentarse de manera critica con su proceso de aprendizaje, y al docente, con su proceso de facilitador de los aprendizajes, la Coevaluación que permite la participación de los compañeros y del docente resaltando los avances y dificultades, logros y carencias del proceso, y la Heteroevaluación que tiene el mismo propósito y permite la participación de los padres y representantes, así como las otras personas que conviven con el alumno. La evaluación ha de entenderse como un proceso de responsabilidad compartida.

De lo anteriormente se desprende que la evaluación parte de una nueva concepción, donde participan todos (alumnos, padres, docentes), en una forma real de toma de decisiones compartidas. De allí que será entendida como un proceso de constante investigación que aporta evidencias de participación del alumno. Esto en virtud de que la enseñanza es concebida como un proceso de ayuda en la construcción del aprendizaje, la evaluación he de ser por lo tanto, participativa, democrática, social constructiva, abierta e interactiva.

El desempeño docente contempla según Odreman (1988), el diseño de los contenidos de los ejes transversales como horas de formación en el área del ser, con el propósito de fortalecer la convivencia en la democracia, los valores universales y culturales, la prevención de la salud y otros problemas de actualidad de cuya solución depende el disfrute de una vida mejor.

Del mismo modo, para la autora citada, los ejes transversales se convertirán en fundamentos para la practica pedagógica al integrar las dimensiones del ser, el saber , el hacer, y el convivir a través de los contenidos actitudinales, conceptuales y procedimentales que estarían en todas las áreas del currículo.

La democratización de apertura al cambio.

Por la naturaleza misma del rol de gerente, el director educativo ha de estar comprometido con el cambio y emprender por si mismo el camino que conduzca a lograrlo. Por lo tanto, dichos cambios, deben comenzar en el interior de si mismo. Diariamente hay que responder a los retos que implica administrar recursos humanos, financieros, materiales, además de atender el aspecto académico por ello, el director ha de estar abierto y ello significa mantener una actitud flexible ante los eventos que se manifiesten y ante las personas con las cuales debe convivir.

Esa flexibilidad se expresa en la tendencia s hacer múltiples construcciones de la situación, a crear entornos deseables y aceptables por los demás; sin embargo, tener flexibilidad no es un patrón prevalente en el sistema educativo, de ahí la necesidad que el directivo establezca una atmosfera de consenso, de consulta y de respeto, característica de los contextos democráticos.

Cambios en la tomas de decisiones

La vieja concepción del director centrado en la tarea de tomar decisiones, comienza con las escuelas clásicas del pensamiento gerencial que dirigió las organizaciones antes de 1950, igualmente el estilo de liderazgo centrado en la tarea, ha traído muchas controversias provocando efectos negativos que afectan la productividad. La sumisión y el servilismo hacia el directivo producen mayor dependencia por parte de los seguidores, quienes son capaces de tomar decisiones.

En efecto, mas recientemente, Gibson (1998), revoluciono las instancias gerenciales con sus planteamientos en las toma de decisiones orientada hacia el cambio, donde destaca que los modelos gerenciales tradicionales no le favorecen., En eser sentido, hoy en día el director educativo para promover el cambio ha de aclarar las funciones y tareas organizacionales y tomar en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores Este tipo de director trabaja intensamente e intenta dirigir con eficiencia y eficacia.

De acuerdo con las precisiones anteriores, referidas ha como las organizaciones cambian con el tipo de gerente y de cómo el gerente a través de sus decisiones puedan promover el cambio, el director educativo debe asumir un modelo de toma de decisiones que contemple la aplicación de los siguientes pasos recomendados por Gibson (1988):

Autor: