Informe de Auditoría Operativa (página 2)

6. ENCABEZAMIENTO.

Uno de los siguientes tipos de encabezamiento debe aparecer en letras mayúsculas al extremo superior izquierdo de la primera página de la síntesis: informe de auditoría x SA. Al director gerente de la Cia. Z

El encabezamiento en el lado derecho en la parte superior de la primera página del extracto debe contener:

• El título del informe, generalmente en no más de tres líneas, todo en mayúsculas. El título en síntesis debe ser el mismo al de la cubierta.

• El nombre de la entidad debe estar incluido en el título si fuera posible.

• Cuando el nombre de la entidad haga el del Informe excesivamente largo; o cuando estén involucrados varias entidades, la entidad o entidades pueden ser representadas en el primer párrafo bajo el subtítulo porque se hizo la revisión.

• El número del Informe.

7. TITULOS DEL INFORME.

El título del informe debe ser interesante y debe ser diseñado para transmitir el mensaje del informe, en la mayoría delos casos éste debe presentar el rasgo más importante de nuestra auditoría o el resultado Constructivo a lograr a través de una acción apropiada sobre nuestras observaciones.

Sugerencias para preparar títulos:

• Sea breve p trate de no exceder e tres líneas o de tres o cuatro palabras por cada línea.

• Sea tan especifico como se posible. Un título debe ser más que la simple identificación del tipo de programa o actividad tratado en el informe.

• Use términos constructivos cuando sea apropiado. A veces son inevitables términos críticos o referencias a deficiencias que generalmente se deben evitar porque tienden a estimular resistencia.

• No use palabras de relleno tales como "estudio", "revisión", excepto como último recurso.

• No incluya fechas o periodos a menos que una buena razón, como para mostrar la fecha o periodo de un estado financiero.

8. PORQUE SE HIZO LA REVISIÓN (AUDITORÍA, EXAMEN, ETC.)

Este ítem es importante por la síntesis de todos los informes. Este rubro debe presentar la razón o razones especiales para efectuar la revisión. Las razones secundarias, se las hubiera deben enunciarse e el cuerpo del informe.

Cuanto más corta sea la explicación por qué se hizo la revisión, más pronto el lector se entera de lo que el auditor descubrió es tanto más probable que continúe la lectura. Evite cualquier repetición innecesaria de información incluida en cualquier parte de la síntesis.

Si los lectores no están interesados en lo que comienzan a leer nosotros debemos recordar que los lectores de los informes de la entidad son invariablemente gente ocupada ellos interrumpirán la lectura. Es por eso que la primera sección de la Síntesis es tan importante.

9. OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES

Excepto por algunos informes nuestra auditoria de los estados financieros, este capítulo es importante en la síntesis de todos nuestros informes. Esta sección debe incluir un resumen conciso de lo más importante de nuestras observaciones y conclusiones. Debe también incluir las fechas o periodos en que ocurrieron los asuntos informados. El resumen debe inclusive ser escrito de tal manera que nuestros lectores puedan reconocer y apreciar rápidamente la validez e importancia de cualquier recomendación presentada.

Se puede incluir ejemplos de nuestras síntesis cuando así convengan junto con otro material esencial, dentro de las limitaciones de cuatro páginas. Los ejemplos son a menudo útiles para aclarar el sentido del informe y proveer a nuestros lectores de una mejor y concreta comprensión de la situación informada.

Nuestro objetivo, sim embargo, debe ser enfatizar la condición o situación, más que los ejemplos individuales y evitar la reacción adversa y resistencia que se podría originar por una atención excesiva a los ejemplos individuales. Los ejemplos deben ser casos típicos, más que extremismos, y deben ser presentados en una perspectiva adecuada.

10. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Este rubro debe resumir nuestras principales recomendaciones y/o sugerencias a los funcionarios de la entidad sobre las acciones necesarias para corregir o aliviar las situaciones no satisfactorias o para lograr mejoras.

En vez de usar la palabra "ninguna" cuando no tenemos una recomendación o sugerencia, debemos usar frases como "Este informe no contiene recomendaciones o sugerencias". A pesar de que el uso de la palabras "ninguna" puede tener más sentido para el que redacta el informe, el lector puede interpretar esta palabra como que no tuvimos recomendaciones a la entidad durante la revisión, cuando en realidad podemos haber efectuado algunas de carácter informal.

Caso práctico que contiene aspectos básicos para elaborar un Informe de Auditoría Operativa

EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL

(Nota. Se está partiendo de la base de que el Jefe de la Auditoria Interna acaba de ser cambiado, por esa razón se incluye la crítica de dicho departamento).

I. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

1. UBICACIÓN DE LA EMPRESA.

La empresa "Industria Básica S.A.", está ubicada en la ciudad de Lima, lugar que fue seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país.

La empresa cuenta con una planta y oficinas administrativas.

En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se llevó a cabo ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado de estar cerca del mercado más grande existente.

2. ORGANIZACIÓN

La organización de la empresa está estructurada como sigue:

a. Director Gerente

b. Al mismo nivel – Gerente de Ventas, Gerente de Producción, Gerente de Compras, Gerente de finanzas y Gerentes de Personal.

c. Dependiendo de estos Gerentes existe un sub-gerente, en ocasiones llamado ayudante o asistente, y debajo de ellos el resto del personal.

No existe grafica de organización que la defina, y es muy común que existe superposición de funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a quien en su Jefe; en épocas de reajuste en que ha llegado a faltar el Gerente de Producción, el Gerente de Ventas ha intervenido en las funciones de producción por acuerdo del Director Gerente, sin que ello se haya notificado al personal de manufactura.

Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras, ventas, contratación personal, etc.) siempre han quedado al juicio del Gerente respectivo. Esto ha originado que en ocasiones en que se ha cambiado algún Gerente, este imponga un nuevo estilo y cambie los procedimientos a seguir, creando confusión en el personal subordinado.

En algunas entrevistas con supervisores de producción, ventas y contabilidad, encontramos quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se les había notificado, sin habérseles concedido tampoco la autoridad correspondiente, por ejemplo:

a. A un Supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus órdenes no estaban trabajando, pues su máquina se había descompuesto. El Supervisor, desde dos días antes, había pedido mantenimiento sin habérsele proporcionado.

b. A un Supervisor de Ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no había cumplido con la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su determinación nunca se les consultó.

c. Al Supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó la atención por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de surtir por ese hecho. Las facturas habían sido aprobadas por ese departamento un mes antes, pero la programación de pagos no había sido incluida porque por órdenes del Gerente de Finanzas, todos los pagos mayores a I/. 500,000 deberían ser detenidos.

3. PRODUCCIÓN.

La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos utilizando tecnología inglesa y alemana por que paga regalías y esporádicamente, asistencia técnica.

4. PLANEACIÓN FINANCIERA.

Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al Gerente de finanzas. Dicho presupuesto tiene las siguientes características:

a. En su elaboración solo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se consulta a los Gerentes de los demás departamentos.

b. El presupuesto solo es por un año.

c. No está dividido por áreas de responsabilidad.

d. La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.

5. INSTALACIONES PRODUCTIVAS.

La compañía cuenta con una planta, la cual se ha ampliado por razones de expansión debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes.

El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, y no ha existido mayor programación basada en proyecciones.

6. PERSONAL.

La compañía cuenta con el siguiente personal:

a. Obreros: 8,800

b. Empleados: 400

La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro de la empresa y n existe problema para hacer contrataciones.

Ha sido costumbre de a empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que se rigen por medio de un contrato colectivo firmado con el sindicato al que se le encuentran afiliados los obreros. En lo que a los empleados administrativos se refiere, as relaciones se rigen por contratos individuales firmados con ellos y las disposiciones laborales vigentes.

Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias de ramo.

La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de "Relaciones Industriales".

7. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA.

El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importada de Inglaterra, Alemania y Estado Unidos. La coordinación de compras está asignada al departamento respectivo.

8. VENTAS.

La ventas son realizadas a través a través de agentes. Existen centros de distribución (droguerías, atendidas por un almacenista) en las ciudades más importantes del país: Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cuzco, Puno, Iquitos y Junín.

Se efectúa publicidad de los productos a través de las revistas y literatura.

9. SISTEMA DE INFORMACIÓN

Existe una organización contable bien definida que permite la capacitación de la información requerida para los estados financieros necesarios de la empresa. El sistema se encuentra integrado a un computador.

En una entrevista llevada a cabo con el supervisor General se obtuvo la siguiente información:

a. Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan en 20 días después del mes al que pertenecen.

b. Los estado financieros de preferencia se presentan en un legajo que incluye Balance General. Estado de Resultados, Estado de Costos de Producción y relaciones de todas las cuentas; este legajo asciende aproximadamente 100 hojas tamaño carta.

c. La información que se muestra solo tiene la información del mes, anualmente de comparan los estados financieros con el Presupuesto.

d. Este legajo es enviado únicamente al Director Gerente,

10. AUDITORIA INTERNA.

Dependiendo del Gerente de finanzas, existe un departamento de auditoría Interna que cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo, como sigue:

a. Revisión de conciliaciones 5%

b. Visitas a oficinas foráneas (Se visitan todas varias veces al año) 30%

c. Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5%

d. Revisión de todas las cuentas por pagar que apruebe contabilidad 10%

e. Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5%

f. Revisión de:

– Circularización de cuentas por cobrar

– Revisión de valuación de inventarios al final de año

– Revisión de cuentas de gastos

– Pruebas de ingresos

– Revisión de importaciones

– Otras revisiones encomendadas por la Gerencia de Finanzas 45%

11. ESTADISTICA

Enseguida se muestra un cuadro comparativo de los estados financieros de la empresa y sus principales razones financieras por los dos años.

IMPORTE DE RESULTADOS.

PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS.

(*) ESTAS RAZONES ESTAN EXPRESADAS EN NUMERO DE DIAS DE VENTAS QUE REPRESENTAN LAS CUENTAS POR COBRAR Y LOS INVENTARIOS.

Informe de Auditoría Operativa de la empresa Industrias Básicas S.A.

1. INTRODUCCIÓN

La auditoría ha sido realizada en cumplimiento del cronograma anual aprobado por el directorio; habiéndola iniciado el 22-01-2015 y concluido el 30-02-2015

Nuestro trabajo abarcó el periodo comprendido entre el 01-01-2013 al 31-12-2014

Hemos revisado el Sistema de Control Interno y procedimientos administrativos y contables de todas las áreas de la Empresa, con el objeto de evaluar su eficiencia, efectividad y economicidad.

2. OBSERVACIONES

2.1 ORGANIZACIÓN

– No existe un grafica de organización.

– Las líneas de autoridad y responsabilidad no están definidas.

– No existen puestos ni funciones debidas.

– No existen Manuales de funciones ni procedimientos administrativos ni de control interno.

2.2 PLANEACIÓN FINANCIERA.

– No siempre intervienen todos los niveles en la elaboración del presupuesto.

– No existe presupuesto a largo plazo.

– No existen áreas de responsabilidad identificadas con el presupuesto.

2.3 COMPRAS (ABASTECIMIENTO).

– No existe un Plan de abastecimientos concordantes con las necesidades de producción.

– La mayor parte de las compras se realizan con el carácter de "urgente".

– No existe un catálogo de proveedores, si se solicitan cotizaciones para comprar precios.

2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN.

– La información contable y financiera, solo se envía al Director Gerente.

– No hay balances Comparativos Mensuales, n existe comparación de los Estados financieros con el presupuesto, ni se incluyen explicaciones al balance.

2.5 AUDITORIA INTERNA.

– El departamento de Auditoria, depende del Gerente Financiero.

– Incompatibilidad de funciones al encargar al Dpto. de Auditoria Interna la elaboración de la declaración Anual del Impuesto a la Renta.

– No hay un Programa de Auditoria Especifico.

2.6 PRODUCCIÓN

– No existe un Plan Mensual de Producción

– No se utiliza el total de la capacidad instalada

– No existe un Programa de mantenimiento preventivo.

– No existe una adecuada racionalización de la mano de obra

– Falta de control de calidad en el embalaje.

– Mala distribución del área de producción en relación con las áreas de almacenamiento y empaque.

2.7 VENTAS

– Los presupuestos de ventas no se elaboran en base a posibilidades lógicas y situaciones de mercado.

– No se cuenta con información que permita conocer el volumen de las ventas por cada centro de distribución.

– No se conocen los costos de producción y venta.

2.8 PERSONAL.

– No existe un Programa Selectivo de Contratación de Personal

– No existe una política salarial adecuada

2.9 FINANZAS.

– No existe un flujo de Caja

– No existe un control adecuado de cobranzas

3. CONCLUSIONES

3.1 La falta de estructura orgánica y manuales de procedimientos y funciones, originan desconcierto en todos los niveles operativos de la empresa.

3.2 La no existencia de un Planteamiento financiero origina, que no existan metas y objetivos precisos que guíen la marcha de la empresa.

3.3 La descoordinación entre producción y compras genera problemas en el abastecimiento normal y mayores costos, por efectuar las compras con carácter de urgente y no comparar precios.

3.4 El sistema de información insuficiente en cuanto a su contenido no permiten la toma de decisiones para aplicar las medidas necesarias.

3.5 La dependencia del Dpto. de Auditoria de la Gerencia de finanzas, le quita autonomía en el desarrollo de sus funciones.

3.6 El plan inadecuado de producción, de mantenimiento de la maquinaria y falta de control de calidad en el embalaje está ocasionando retrasos y mayores costos.

3.7 La falta de conocimiento del mercado conllevará a un deficiente presupuesto de ventas y el desconocimiento de los costos de producción o permite definir correctamente los precios de venta.

3.8 No existe una política adecuada de Administración de Recursos Humanos.

3.9 La falta de programación del flujo de egresos está deteriorando la imagen de la empresa por el incumplimiento de los pagos, lo que puede generar mayores problemas de liquidez, por el corte de los créditos de parte de los proveedores. Igualmente, el descontrol que existe en las cobranzas impide el normal flujo de ingreso de fondos y consecuentemente mayores gastos financieros.

4. RECOMENDACIONES.

4.1 Elaborar el Organigrama Central de la Empresa, los Manuales de funciones y Procedimientos administrativos; instruyendo a todo el personal involucrado, referente a las líneas de autoridad y comunicación.

4.2 El Directorio de la Empresa, deberá emitir los lineamientos generales de política, en función al cual las áreas respectivas elevan sus sugerencias para el planeamiento integral del ejercicio económico, con proyección de por los menos dos ejercicios subsiguientes.

4.3 Implantar el comité de Gerencia, bajo la Presidencia del Gerente general, con el fin de coordinar acciones y revisar periódicamente la marcha operativa y administrativa de la empresa.

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis