Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo

1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL

Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas

El Mito del Llanero Solitario

Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito. (pág. 2)

No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. (pág. 3)

La Importancia del Trabajo en Equipo

La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. (pág. 4)

El presidente Lyndon Johnson afirmó: "No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos" (pág. 4)

? Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona. (pág. 5)

? Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos. (pág. 5)

? Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo. (pág. 5)

? Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso. (pág. 5)

? Los equipos mantienen la responsabilidad por alcanzar las metas en los líderes.

Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad. (pág. 5)

? Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola. (pág. 5)

Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos. (pág. 6)

¿Por qué permanecemos solos?

1. El Ego

Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. (pág. 6)

Andrew Carnegie comentó: "Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podrías hacer solo"…(pág. 6)

2. Inseguridad

No promueven el trabajo en equipo porque se sienten amenazados por los demás. (pág. 6)

Nicolás Maquiavelo escribió: "El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean". (pág. 7)

Por lo general líderes inseguros no forman equipos. Necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz. (pág. 7)

Presidente Woodrow Wilson, dijo: "No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos". (pág. 7)

3. Ingenuidad

"Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda" (pág. 7)

4. Temperamento

¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo? (pág. 8)

El Dr. Allan Fromme dice: "Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros" (pág. 9)

Chuck Swindoll escribió: "Nadie es un equipo completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer "que la vida funcione" tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (pág. 9)

Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.

La Diferencia se puede ver

Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto puede saber quién reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. (pág. 9)

Si es importante, entonces se requiere de un equipo. (pág. 13)

2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

La meta es más importante que la participación individual

Se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador. (pág. 17)

Los miembros de un equipo deben recordar que la meta es más importante que su participación o la gloria individual que desean alcanzar. (pág. 17)

"Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo" (pág. 18)

Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario pra el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación para la meta más grande. Esa es la ley del cuadro completo. (pág. 19)

Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo.(pág. 19)

Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. Earvin "Magic" Johnson dijo: "No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones". (pág. 20)

Un Equipo que Ejemplifique la Ley del Cuadro Completo

1. Observe el cuadro completo

Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. "Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir parar a cualquier parte". Si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo. (pág. 21)

Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si se pueden ver hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan. (pág. 21)

2. Mida su situación

Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión. (pág. 22)

3. Organice los recursos que se necesitan

Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta. (pág. 22)

4. Procúrese los integrantes correctos

Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos. (pág. 23)

5. Renuncie a las agendas personales

Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: "¿Qué es lo mejor para los demás?" Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Ray Kroc, fundador de McDonalds, dijo: "Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros" (pág. 23)

Una de las jugadoras clave del equipo femenino de los Estados Unidos dijo: "El balompie no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrificio por él, porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón. (pág. 23-24)

6. Suba a un nivel superior

El filósofo Federico Nietzsche: "Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta". Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden. (pág. 24)

3. LA LEY DEL NICHO

Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí

Cuando el miembro correcto del equipo está en el lugar correcto, todos se benefician. (pág. 33)

Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de sí. Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia. Ese es el poder de la ley del nicho. (pág. 33)

¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en la posición que no es la de ellos? (pág. 33)

Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una posición extraña para ellos se resienten porque no pueden desarrollar todas sus capacidades. Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta podrían rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus habilidades estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la gente pierde el interes de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la situación empieza a empeorar cada día. El equipo deja de progresar y la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial. Cuando las personas no están allí donde saben hacer las cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situación. Esa es la ley del nicho. (págs. 33-34)

La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo que sabe hacer, todo el mundo gana. (pág. 35)

Vince Lombardi dijo: "Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo" (pág. 36)

Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al máximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipo

Usted no puede armar un equipo ganador o una organización de éxito si no conoce su visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está tratando de ir el equipo y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a su máximo potencial. Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo entonces podrá llevarlo a donde sea. (pág. 36)

Conocer la situación

Su situación cambia frecuentemente. (pág. 36)

Conocer al jugador

…Hay líderes que tienden a querer hacer a todo el mundo conforme a su imagen, y al enfocar su trabajo usan las mismas habilidades y métodos para resolver problemas. Per armar un equipo no es como trabajar en una línea de ensamblaje. (pág. 37)

…fíjese en la experiencia, las habilidades, el temperamento, la actitud, la pasión, el don de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial de cada persona. (pág. 37)

Comience buscando el lugar apropiado para usted

? Tenga confianza en sí mismo. Si usted deja que sus inseguridades se lleven lo mejor de usted, será una persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no puede desarrollarse sin cambio. (pág. 37)

? Conózcase. Usted no podrá encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y sus debilidades. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros que le den su opinión sobre usted. Haga lo que sea necesario para eliminar todas las cosas negativas de su vida. (pág. 37)

? Confíe en sus líderes. Si usted no confía en su líder, busque a otro mentor que le ayude. (pág. 38)

? Visualice el Cuadro Completo.

? Confíe en su experiencia. ¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar! (pág. 40)

Charlie Plumb dijo: "En un mundo donde "la reducción" nos fuerza a hacer más con menos, debemos capacitar el equipo. "Preparar los paracaídas para otros" puede significar la diferencia entre la vida y la muerte. De usted y de su equipo" (pág. 41)

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Usted es más valioso allí donde su aporte es mayor. (pág. 41)

¿Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con sus responsabilidades, ¿ha pensado en algo así como: En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como esté, de modo que este tiene que ser el lugar? Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si no, necesita ponerse en camino. (pág. 41)

Si usted sabe cuál es su lugar pero no está trabajando en él, empiece a planificar una transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado con un cambio de carrera. No importa si le tomará seis semanas o seis años, necesita un plan de transición y un programa para completarlo. Una vez que esté seguro del rumbo, ármese de valor para dar el primer paso. (pág. 41)

Cómo ser un mejor líder del equipo

Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden. Para ayudar a los demás a alcanzar su potencial y maximizar su efectividad, ayúdelos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona de talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se sienten cómodos los conduce a su realización.

4. LA LEY DEL MONTE EVEREST

A medida que el desafío crece,

la necesidad de un trabajo en equipo aumenta

Tenzing dijo:

No se sube a una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí. (pág. 47)

¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas: (pág. 48)

1. ¿Cuál es mi sueño?

"Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño". (pág. 48)

Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran morir. La vida es un pájaro herido que no puede volar.

Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran ir.

La vida es un campo estéril, congelado, a la que hay que trabajar.

Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo. (pág. 49)

2. ¿Quién integra mi equipo?

Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla. (pág. 49)

3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?

La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un "10" con un equipo que apenas alcanza a "4". Sencillamente las cosas así no funcionan. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente. (pág. 49)

Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte. (pág. 50)

Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otro lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus motivos. (pág. 50)

Cuando el quipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación: (pág. 51)

1. Trabaje con los miembros del equipo

El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer. (pág. 51)

Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:

? Iniciador entusiasta-Necesita dirección

? Aprendiz desilusionado-Necesita entrenamiento

? Completador cauteloso-Necesita apoyo

? Realizador auto-confiado-Necesita responsabilidad

Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse. (pág. 51)

2. Agregue al equipo miembros clave

3. Cambie el liderazgo

Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso. (pág. 52)

A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.

¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal. (pág. 52)

Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad. (pág. 53)

Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en "escalar la montaña" entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes. Debe hacer en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia específica. (pág. 53)

4. Quite a los miembros ineficaces

Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios. (pág. 54)

Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest. (pág. 54)

Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias. (pág. 54)

El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos. (págs. 57-58)

5. LA LEY DE LA CADENA

Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil

No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslabón débil quedará en evidencia. Esa es la ley de la cadena. (pág. 61)

1. No todos quieren decir que sí

2. No todos deben decir que sí

Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos. (pág. 61)

3. No todos pueden decir que sí (pág. 61-62)

? No pueden mantener el ritmo con los demás miembros del equipo

? No se desarrollan en su área de responsabilidad

? No pueden ver el cuadro completo

? No están dispuestos a trabajar en sus puntos débiles

? No están dispuestos a trabajar con el resto del equipo

? No pueden cumplir las expectativas para su área

Si usted tiene personas que muestren una o más de estas características, entonces necesita reconocer que se trata de eslabones débiles. (pág. 64)

Si usted es un líder de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones débiles. Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada a algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el equipo: (pág. 65)

1. Los miembros más fuertes tienden a identificarse con el más débil

Un eslabón débil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas débiles.

2. Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débil

Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar. (pág. 65)

3. Los miembros fuertes provocarán resentimiento en el débil

A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona. (pág. 65)

4. Los miembros fuertes serán menos efectivos

Cuando usted, además de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento está amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá. (pág. 66)

5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad del líder

Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor. (pág. 66)

Si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que usted no quiere o no puede hacerlas, entonces su liderazgo está comprometido y usted no está sirviendo adecuadamente al equipo. (pág. 66)

El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el déficit de un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar el ímpetu y el potencial del equipo. (pág. 67)

Cuando se trata de interactuar entre personas, por lo general los débiles controlan la relación. (pág. 68)

Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo con discresión, con claridad, con sinceridad y sea breve. Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la persona que se ha ido. Y si antes o después de la acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el eslabón débil se mantiene como parte del equipo, todo el resto sufrirá. (pág. 68)

El equipo no puede ignorar sus puntos débiles en forma permanente. (pág. 72)

La inclinación natural de la mayoría de la gente es juzgarse según sus mejores cualidades a la vez que miden a los demás según las peores. Como resultado, señalan áreas donde sus compañeros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es que cada persona es responsable por su propio crecimiento. (pág. 72)

6. LA LEY DEL CATALIZADOR

Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan

La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se les deja solos no crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte, se desentona, decae su energía, se rompre su unidad y pierde el ímpetu. En algún momento también pierde sus jugadores claves. Además es solo cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que alcanza su potencial siempre tiene un catalizador! (pág. 75)

Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aún más. (pág. 76) Un equipo no puede lograr sus metas más importantes, o ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador. (pág. 79)

Hay tres clases de personas en un equipo:

1. Los individuos que no quieren la pelota

Algunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en situaciones de suma presión, y lo saben. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza. (pág. 79)

2. Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerla

Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es más grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un equipo. (pág. 79)

3. Los individuos que quieren la pelota y debería tenerla

El grupo final, el cual siempre es el más pequeño, consta de personas que quieren ser el "soporte" a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores. (pág. 80)

¿cómo reconocer de antemano a un catalizador? ¿cómo buscar personas catalizadoras para su equipo actual? (pág. 80)

Nueve cualidades que siempre se presentan en los catalizadores:

1. Intuitivos

Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria. (pág. 81)

2. Comunicativos

Dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen. Generalmente saben cuándo un compañero necesita un estímulo y cuándo necesita un puntapié. (pág. 81)

3. Apasionados

Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa pasión a sus compañeros de equipo. (pág. 82)

4. Talentosos

Los catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer. (pág. 82) No se puede dar lo que no se tiene. (pág. 83)

5. Creativos

Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayoría de los miembros del equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo diferente que sus compañeros. Constantemente están buscando maneras innovadoras de hacer las cosas. (pág. 83)

6. Iniciativos

No solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se mueven, hacen mover al equipo. (pág. 83)

7. Responsables

Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla. (pág. 84)

8. Generosos

Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas señales de que las personas toman responsabilidad es su disposición de dar de sí mismas para realizar algo. (pág. 84)

9. Influyentes (pág. 85)

Las personas que logran lo que proponen y aún más, son las que ganan los juegos. (pág. 88)

Usted no puede llevar al equipo a un nivel superior si primero no han llegado allá por sí mismo. (pág. 89)

Sálgase de su zona cómoda. Usted no sabrá de qué es capaz a menos que intente ir más allá de lo que ya ha logrado. (pág. 89)

7. LA LEY DE LA BRÚJULA

La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo

Como un dinosaurio moviéndose lentamente entre nuevas compañías que se movían como chitas. Si no cambiaba algo, la empresa estaría en graves problemas. (pág. 92)

Una gran visión antece a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé dirección. (pág. 94)

"Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adónde está yendo, porque quizás no llegue allá." (pág. 94)

Por otra parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde se le conduce y por qué está yendo hacia allá. (pág. 94)

Las personas en el equipo deben saber por qué están luchando. De otra manera el equipo se mete en problemas. (pág. 94)

Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compañeros están yendo en la dirección correcta si no conoce la visión del equipo. Si usted no ha examinado la visión a la luz de sus fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera puede estar seguro de que el equipo en el que usted está es el adecuado. ¡La visión debe ser convincente para todos los miembros del equipo! (pág. 95)

La visión de un equipo debe estar alineada con una:

1. Brújula moral (mirar por encima)

Solo hay un norte verdadero. Si su brújula está señalando cualquier otra dirección, su equipo está yendo por el camino equivocado. (pág. 95)

Una brújula moral da integridad a la visión. Ayuda a todas las personas del equipo a revisar sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando por las razones correctas. (pág. 96)

2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)

En tanto que la integridad alimenta la visión, la pasión produce fuego. Y el verdadero fuego de la pasión y la convicción solo viene de adentro. (pág. 96)

3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)

"No retires la cerca antes de saber por qué está ahí". Uno nunca sabe: ¡podría haber un toro al otro lado! Una visión convincente debe cimentarse en el pasado, no declinarlo. Debe hacer uso positivo de todo lo que los equipos anteriores contribuyeron a la organización. (pág. 96)

La gente no alcanzará el futuro a menos que hay tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la organización sienten que se les valora. (pág. 97)

4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)

"Si alguien avanza confiadamente en la dirección de sus sueños, y se esfuerza para vivir como se ha imaginado, se encontrará con el éxito inesperado en horas usuales" (pág. 97)

5. Brújula estratégica (mirar alrededor)

La visión sin estrategia es un poco más que soñar despierto. "No es suficiente mirar los escalones de arriba; debemos subir las escaleras" (pág. 98)

6. Brújula visionaria (mirar más allá)

Una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan y otra es hacer que crezcan. (pág. 98)

"Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustarse por los fracasos de poco alcance" (pág. 98-99)

Solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo imposible. (pág. 99)

Las palabras del rey Salomón: "Donde no hay visión, el pueblo se extravía" (pág. 99)

Cuando usted lo ve, puede agarrarlo. (pág. 103)

El mensaje de la visión tiene:

Claridad: da entendimiento a la visión (las respuestas que las personas deben conocer y lo que usted quiere que ellas hagan)

Conexión: une el pasado, el presente y el futuro

Propósito: da dirección a la visión

Metas: da objetivo a la visión

Sinceridad: da integridad a la visión y credibilidad a quien la proyecta

Historias: dan relaciones a la visión Desafío: da fortaleza a la visión Pasión: alimenta la visión

Ejemplo: da responsabilidad a la visión

Estrategia: da proceso a la visión

8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA

Las malas actitudes arruinan al equipo

La actitud… (pág. 108)

Es la "relacionista pública" de nuestro verdadero yo. Sus raíces son internas pero sus frutos son externos. Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.

Es más sincera y congruente que nuestras palabras.

Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.

Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele. No se satisface a menos que se exprese.

Es la bibliotecaria de nuestro pasado.

Es el vocero de nuestro presente. Es el profeta de nuestro futuro.

Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso. (pág. 108)

1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo

La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un talento. Está en la actitud, no en la aptitud. (pág. 109)

Habilidades + Actitudes = Resultado Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo Gran talento + Malas actitudes = Equipo regular Gran talento + Actitudes regulares = Buen equipo Gran talento + Buenas actitudes = Gran equipo

Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes. (pág. 109)

2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros

Cuando un líder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus compañeros. (pág. 110)

3. Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenas

Solo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por alguna razón muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen que eso las hace ver más inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y también perjudica a las personas que la rodean. (pág. 111)

4. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difícil identificar una mala

Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su actitud podría estar perjudicando igualmente al equipo. (pág. 112)

La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La actitud dice realmente cómo es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa. (pág. 112)

Cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo:

Una incapacidad de admitir que han obrado mal: Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es un compañero ideal. (pág. 112)

Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es adecuado ni positivo. Además, cuando entre compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente dañará el equipo. (pág. 113)

Envidia: Las personas con esta clase de actitud creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia. (pág. 113)

La enfermedad del yo: "Desarrollan una creencia muy firme en su propia importancia. Prácticamente sus acciones gritan: "Soy el número uno"". (pág. 113)

Un espíritu crítico (pág. 113)

Un deseo de acaparar todo el crédito: el acaparador de crédito quiere continuamente ser el centro de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no. Las malas actitudes son consecuencia del egoísmo. (pág. 114)

5. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo

Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de que siempre causarán disensión, resentimiento, lucha y división en un equipo. Además, no desaparecerán por sí solas si no se les atiende. Simplemente se enconarán y arruinarán al equipo, así como a las oportunidades de alcanzar su potencial. (pág. 114)

La actitud de una persona influye en todo lo que hacen. Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las circunstancias. (pág. 115)

Su actitud determina la actitud del equipo. (pág. 116)

Una relación no puede durar cuando es desigual, ya sea que usted esté dando más de lo que recibe o que reciba más de lo que merece. En cualquier caso la relación decaerá. (pág. 117)

¡Advertencia! Debo advertir algo: si usted deja su puesto porque cree que no le valoran lo suficiente, y no triunfa en su nueva posición, entonces probablemente exageró su valor o menospreció lo que la organización estaba haciendo para ayudarle a triunfar. (pág. 117)