Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (página 2)

9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD

Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar con los demás

Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a parar a manos de otro candidato. (pág. 122)

Stanley C. Gault afirmó: "No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros". Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes. (pág. 123)

Los miembros de equipos que sólo dependen entre sí en los momentos fáciles no desarrollan la confianza de contar con los demás. (pág. 123)

La fórmula de la confiabilidad: (pág. 123)

Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión= Confiabilidad

1. Carácter

"El carácter hace que sea posible confiar. La confianza hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno sólido" (pág. 124)

Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Robert A. Cook: "No hay sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter". (pág. 124)

Siempre que quiera levantar un equipo usted tendrá que empezar por forjar carácter en los individuos que lo conforman. (pág. 124)

UCS, Doce Compromisos (págs. 124-125)

1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos nuestros triunfos y no permitiremos que uno solo de nosotros falle.

2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en concordancia, y esperamos lo mismo de quienes nos rodean.

3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la información que nos afecta a todos; rápida y francamente trabajaremos para separar lo real de lo imaginario.

4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros. Ninguno de nosotros tolerará que alguno de nosotros lo haga. Dependeremos unos de otros en confianza.

5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos decir y haremos lo que decimos. Confiamos también en la palabra de los demás.

6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del pánico al enfrentar tiempos difíciles. Siempre preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las manos.

7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos en serio. Haremos que nuestras normas sean más elevadas que los de nuestros oponentes más aguerridos, y agradaremos a nuestros seguidores agradándonos personalmente.

8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y a nuestros compañeros como amigos. Pasamos demasiado tiempo juntos como para dejar que estas cosas vayan mal.

9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los demás muestren esa misma cualidad. Cuidaremos unos de otros sin expectativas.

10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos que somos guardas de nuestros hermanos.

11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos para graduarnos.

Tomaremos en serio nuestro promedio de calificaciones de grado y esperamos que nuestros compañeros hagan lo mismo.

12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa que hagamos. Para nosotros perder es vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe excusa alguna por perder un partido de fútbol en UCS.

2. Capacidad

El carácter es lo más importante, pero no es lo único. El individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querría tanto capacidad como carácter. (pág. 126)

3. Compromiso

Cuando los momentos son difíciles usted quiere saber que puede contar con sus compañeros. (pág. 127)

Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el equipo. (pág. 128)

No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo. (pág. 128)

Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del equipo. (pág. 128)

4. Constancia

5. Cohesión

Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las circunstancias. (pág. 129)

O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma organización. (pág. 130)

Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea confiable. (pág. 130)

El halago más grandioso que usted pueda recibir es que se pueda contar con usted. (pág. 132)

10. LA LEY DEL PRECIO

El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio

Todos deben pagar el precio

Si el precio por pagar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio por perder. (pág. 140)

El precio se debe pagar todo el tiempo

Algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que crecer. (pág. 140)

Ray Kroc: "Usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse" (pág. 140)

"No hay victorias a precio de ganga". Si usted quiere alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo. (pág. 140)

El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso

Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras más alto esté usted, más tiene que pagar para hacer mejoras por pequeñas que sean. (pág. 141)

Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto también los individuos que lo componen. (pág. 141)

El precio nunca decrece

La mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con frecuencia el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se conseguirá triunfar de modo más barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera. (pág. 141)

Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener deseos de triunfar. (pág. 142)

Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compañeros se les exigirá al menos: (pág. 143)

Sacrificio

No puede haber éxito sin sacrificio. James Allen observó: "Quien sacrifica poco, logrará poco; quien sacrifica mucho logrará mucho". El equipo solo llega a la cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus miembros. (pág. 143)

Tiempo de compromiso

El equipo de trabajo no llega sin esfuerzo. (pág. 143)

Desarrollo personal

El único modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que la capacidad de hoy día no es suficiente. Max DePree, dijo: "No podemos convertirnos en lo que debemos ser si permanecemos como estamos". (pág. 143)

John Wooden dijo: "Lo que cuenta es lo que usted aprende después de saberlo todo". (pág. 144)

Desinterés

H. Jackson Brown: "Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor". Y si usted le da lo mejor al equipo, este le devolverá más de lo que usted le da; además, juntos logrará más de lo que usted puede lograr por su cuenta. (pág. 144)

Rara vez usted obtiene más de lo que ha pagado. (pág. 147)

Lo único a que usted no tiene derecho es a esperar que el equipo sacrifique sus metas colectivas por las suyas. (pág. 148)

11. LA LEY DEL MARCADOR

El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado

Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. (pág. 155) Ningún equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situación. (pág. 156)

1. El marcador es esencial para comprender

El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento. (pág. 156)

2. El marcador es esencial para evaluar

El crecimiento personal es una de las claves del éxito. (pág. 157)

CRECIMIENTO = CAMBIO

Lou Holtz: "No estamos donde queremos estar; tampoco estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos donde solíamos estar" (pág. 157)

Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en la dirección adecuada. La única manera de hacerlo es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus compañeros de equipo. Usted quizás trabaje arduamente, pero en realidad no sabe cómo le está yendo. (pág. 157)

3. El marcador es esencial para tomar decisiones

Una vez que usted ha evaluado su situación, está listo pra tomar decisiones. (pág. 157)

4. El marcador es esencial para hacer ajustes

Mientras más elevado sea el nivel en que usted y su equipo están compitiendo, menores serán los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante, el secreto de ganar está en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se deben hacer. (pág. 158)

5. El marcador es esencial para ganar

A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. ¿Cómo podría usted saber cuándo se está acabando el tiempo si no mira el marcador? ¿Cómo saber si debe ganar tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento de medición? Si su deseo es manejar sin ninguna prisa, acompañado de algunos amigos, entonces no se debe preocupar por nada. Pero si su intención es ganar las quinientas millas de Indianápolis, ¡entonces usted y su equipo deberán saber cómo les está yendo! (pág. 159)

Cuando usted sabe qué hacer, puede hacer entonces lo que sabe. (pág. 162)

Si usted dirige el equipo tiene la responsabilidad primordial de revisar el marcador y de comunicar la situación del equipo a sus miembros. Esto no necesariamente significa que usted lo obtenga todo por sí mismo, sino que deberá asegurarse de que los miembros del equipo continuamente evalúen, hagan ajustes y tomen decisiones tan rápido como sea posible. Esa es la clave para vencer. (pág. 163)

12. LA LEY DEL BANCO

Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva

Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en deportes. Quizás usted pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de personas sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su banco. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa. (pág. 167)

Cómo definir el banco

Iniciadores son los individuos de primera línea que directamente añaden valor a la organización o que influyen en su curso de forma directa. (pág. 167)

El banco está constituido por las personas que indirectamente añaden valor a la organización o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.

EL BANCO ES INDISPENSABLE

Todo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades deberían ser suficientes para hacer que los miembros del equipo cuiden a los jugadores del banco. Sin embargo, también existen razones más específicas para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados "iniciadores". He aquí algunas: (pág. 169)

1. Los jugadores que hoy están en el banco podrían ser las estrellas del futuro

Raras son las personas que comienzan sus carreras como estrellas; y quienes lo hacen a veces descubren que su éxito es como el de algunos niños artistas: Después de un breve resplandor en el escenario no son capaces de volver a capturar la atención que una vez tuvieron. (pág. 169)

Las personas con mayor éxito pasan por un aprendizaje o período de maduración. Los buenos líderes siempre deberían mantener los ojos abiertos en busca de talentos emergentes. (pág. 169)

2. El éxito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador

Cuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor les corresponde con sus dones, talentos y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el equipo realmente va viento en popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y es el logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo. En realidad el equipo como un todo es mayor que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que lo expresó John Wooden: "El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo" (pág. 170)

Todo el equipo gana cuando a cada individuo se le permite trabajar en un área de su fortaleza. (pág. 171)

3. Hay más jugadores de banco que iniciadores

Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo triunfador verá que a los iniciadores siempre los superan los demás jugadores en el equipo. (pág. 171)

Nadie puede descartar a la mayoría del equipo y esperar tener éxito. (pág. 171)

4. Un jugador de banco colocado correctamente en su lugar será en ocasiones más valioso que un iniciador

5. Un banco firme da al líder más opciones

Cuando un equipo tiene un banco débil, entonces el líder tiene muy pocas opciones, y con frecuencia no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco, las opciones son casi ilimitadas. (pág. 172)

6. Generalmente se apela al banco en momento críticos para el equipo

¿Qué se debe hacer cuando un ejército está en problemas? Llamar a los reservistas. Así ocurre en todo aspecto de la vida. Usted no necesita el banco cuando las cosas están saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido está en peligro, interviene un sustituto. La eficacia de esa persona determina a menudo el éxito del equipo. (pág. 173)

Si su equipo está pasando un período difícil, entonces usted sabe la importancia de tener un buen banco. Pero si está experiementando un tiempo sin obstáculos, entonces es el momento de desarrollar sus jugadores de reserva. Forme hoy el banco para la crisis que enfrentará mañana. (pág. 173)

LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE MAÑANA

Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores del banco en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones: (pág. 173)

1. Reclutamiento: ¿Quién se está uniendo al equipo?

Adlai E. Stevenson dijo: "Solo existen tres reglas para una sólida administración: seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al máximo; y seleccionar hombres buenos es la más importante". Usted no puede formar un equipo ganador sin buenos jugadores. (pág. 173)

2. Capacitación: ¿Está usted desarrollando el equipo?

Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Asegurarse que todos en el equipo estén creciendo y mejorando. (pág. 174)

3. Perdedores: ¿Quién está dejando el equipo?

El único lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a quén perder. Si conserva personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos que no añaden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como podar árboles: si no corta las ramas secas, finalmente se seca todo el árbol. Pero si quita las ramas secas, el árbol se vuelve más saludable, las ramas sanas producen más, y nacen en él nuevas ramas productivas. (pág. 174)

Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace aún más firmes a los que ya se han comprometido. (pág. 175)

La clave para aprovechar al máximo la ley del banco es mejorar contínuamente al equipo. Cuando desarrolle mejores jugadores, hágalo primero con sus iniciadores. Luego organice el banco. Haga eso por bastante tiempo y forjará un gran equipo, porque los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley del banco. (pág. 177)

Desarrollar un equipo no es un proceso fácil. Se necesita mucho trabajo. Además, mientras más grande sea la organización, más difícil se vuelve la tarea. (pág. 177)

Los mejores jugadores lo hacen a usted un mejor jugador. (pág. 179)

Si usted dirige su equipo, es responsable de asegurarse que la puerta giratoria se mueva de tal manera que al equipo se estén uniendo mejores jugadores que los que están saliendo. Una de las maneras en que puede facilitar eso es poniendo altos valores en las personas buenas que usted ya tiene en el equipo. (pág. 180)

13. LA LEY DE LA IDENTIDAD

Los valores compartidos definen al equipo

Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo. (pág. 182)

Los valores compartidos pueden ser como: (pág. 183)

Un pegamento

Cuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son los que mantienen unidas a las personas. (pág. 183)

Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo. Si los jugadores no saben cuáles son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una unidad y de alcanzar su potencial. (pág. 183)

Un fundamento

Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer. (pág. 183)

Una regla

Los valores también ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión. (pág. 184)

Ken Blanchard dice: "Muchas empresas afirman tener un grupo de valores centrales, pero lo que tienen es una lista de creencias comerciales genéricas con las que todo el mundo podría concordar, tales como tener integridad, lograr beneficios y corresponder a los clientes. Talves valores significan algo solamente cuando se definen posteriormente en términos de cómo se comportan en realidad las personas y cuando se clasifican para revelar prioridades" (pág. 184)

Una brújula

"Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan comido". Para una persona sin valores todo es válido. (pág. 184)

Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda a tomar decisiones. (pág. 184)

Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un año, o una década, no importa cuánto cambien las circunstancias o qué clases de desafíos enfrenten, las personas que lo integran sabrán aún que están yendo en la dirección correcta y tomando decisiones acertadas. (pág. 185)

Un imán

Los valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores. La ley del magnetismo afirma: "Usted es según a quién atrae". (pág. 185)

Una identidad

Los valores definen al equipo y le dan una identidad única; tanto para sus miembros, sus socios potenciales, sus clientes, como para el público. Sus creencias identifican quién es usted. (pág. 185)

Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo. (pág. 186)

VALORES CENTRALES DEL GRUPO INJOY

1. El crecimiento personal de cada miembro del equipo

La manera de que crezca cualquier organización es que crezcan las personas que la integran. (pág. 186)

Usted no puede impedir el crecimiento de sus empleados y esperar que así crezca su organización. (pág. 187)

2. La prioridad de agregar valor a otros

3. El poder de la asociación

La Madre Teresa observó: "Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas" Esa es una gran manera de describir la asociación. (pág. 187)

4. La práctica de levantar y desarrollar líderes

5. La administración adecuada de la organización

Cualquier organización que desee continuar cumpliendo su misión debe aprender a administrar sus recursos. (pág. 189)

6. El propósito de glorificar a Dios

Sus valores deben ser el reflejo de las personas del equipo y su líder. Lo importante es que usted pase a través del proceso de descubrir y adoptar los valores del equipo. Una vez hecho eso, comprenderá mejor a su equipo, su misión y su potencial. No olvide que los valores compartidos definen al equipo. Esa es la ley de la identidad. (pág. 189)

LOS VALORES AÑADEN VALOR A SU EQUIPO

· Exprese los valores

· Compare valores con prácticas. Los valores que identifica corresponden a los que se están viviendo. El equipo sufrirá si los valores no están alineados.

· Enseñe los valores. Hágalo de manera clara, creativa y contínua.

· Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en práctica.

· Institucionalice los valores.

· Alabe públicamente los valores. Se hace lo que produce recompensa.

Si sus valores son iguales a los del equipo, usted se vuelve más valioso para el equipo. (pág. 194)

14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN

La interacción aviva la acción

La política de comunicación de Bethune es: "Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o ilegal" (pág. 200)

Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. La interacción aviva la acción: Ese es el poder de la ley de la comunicación. (pág. 201)

Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. De modo irónico, si usted quiere que su equipo se desempeñe en el nivel más alto, las personas que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente. (pág. 201)

Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compañeros no permiten a los demás saber lo que está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede ser la mala comunicación. El equipo se estanca porque nadie sabe cuál es el programa verdadero. Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los demás. Departamentos dentro de la organización pelean porque cada uno cree que el otro lo está saboteando. (pág. 203)

El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos depende en gran manera de una buena comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación en cuatro áreas:

1. Desde el líder hacia los compañeros del equipo

John W. Gardner observó: "Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la comunicación". (pág. 205)

Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con eficacia a otros. Si usted dirige su equipo, obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica con su gente. (pág. 205)

· Sea coherente. Nada frustra más a los miembros del equipo que los líderes no logren organizar sus mentes.

· Sea claro. No intente deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con su simple franqueza.

· Sean cortés. Todos merecen que se les muestre respeto. Usted establece un tono para toda la organización si es amable con su personal.

Los equipos siempre reflejan a sus líderes. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a participar. (pág. 206)

2. Desde los compañeros de equipo hacia el líder

Los buenos líderes de equipo no quieren hombres o mujeres que digan sí a todo.

Lo único que no quiero escuchar de un compañero de trabajo es: "Te pude haber dicho que eso no resultaría". Si usted lo sabe de antemano, es el momento de manifestarlo. (pág. 207)

3. Entre compañeros de equipo

Charlie Brower comentó: "Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros quieran que triunfen". Para que un equipo experiemente el éxito, todos sus miembros deben comunicarse por el bien común. (pág. 207)

· Apoyar: "No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti.

Pregunta qué puedes hacer por ellos"

· Ser actuales: Los compañeros de equipo que repiten antiguos problemas y continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos. (pág. 207)

· Ser vulnerables: "Si hemos de utilizar significativamente la palabra comunidad, debemos restringirla a un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse sinceramente unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan más que sus máscaras de compostura".

Martin Luther King, hijo: "Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o pereceremos juntos como necios"

4. Entre el equipo y el público

Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo, deben recordar tres "erres": Ser receptivos, responsables y realistas. La cualidad más improtante que un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con personas que no pertenecen a él es la unidad. (pág. 208)

Trabajar unidos significa ganar unidos. (pág. 209)

La comunicación incrementa la conexión. (pág. 212) Cuando los líderes no escuchan:

· Dejan de obtener sabiduría

· Dejan de "oír" lo que no se les dice

· Los miembros del equipo dejan de comunicarse

· Su indiferencia se empieza a extender a otras áreas.

15. LA LEY DE LA VENTAJA

La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más competitivo es el mercado, más implacable es la búsqueda. (pág. 215)

Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo que necesita para subir al más alto nivel. (pág. 216)

Observe cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo firme. (pág. 216)

Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus compañeros de equipo más allá de las antiguas fronteras de la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos mejores de lo que eran ante. Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos. Y levantan las expectativas de todos en el equipo. Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un nivel más alto del que nunca ha alcanzado. La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas. (pág. 218)

· Los líderes cambian posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Los buenos líderes no restringen a sus equipos; los liberan.

· Los líderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable.

Personas diferentes requieren distintas clases de motivación para dar lo mejor de sí. Una necesita ánimo. A otra se le debe empujar. También recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.

· Los líderes preparan el desarrollo de capacidades personales.

· Los líderes aprenden rápidamente y también animan a otros a aprender rápido.

Los buenos líderes:

1. No limitan una organización como lo hacen otros. (Ley de la tapa)

2. Tienen mayor influencia que otros. (Ley de la influencia)

3. Valoran el proceso de desarrollo del personal más de lo que hacen otros. (Ley del proceso)

4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros. (Ley de la navegación)

5. Se comunican más eficazmente de lo que hacen otros. (Ley de E. F. Hutton)

6. Crean ímpetu e incitan al equipo a subir a niveles superiores en mejor forma de lo que hacen otros. (Ley de gran ímpetu)

7. Se colocan en un fundamento de confianza que es más sólido que el de otros. (Ley del terreno sólido)

8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros. (Ley del respeto)

9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros. (Ley de la intuición)

10.Atraen más líderes que otros. (Ley del magnetismo)

11.Se conectan con las personas mejor de lo que hacen otros. (Ley de la conexión)

12.Se rodean de personas claves más fuerte de lo que hacen otros. (Ley del círculo íntimo)

13.Reproducen más líderes de lo que hacen otros. (Ley de reproducción)

14.Fortalecen a los miembros del equipo más de lo que hacen otros. (Ley del fortalecimiento)

15.Gana con equipos más que otros. (Ley de la victoria)

16.Se venden a sí mismos y venden su visión a un mayor grado que otros. (Ley de la aceptación)

17.Establecen prioridades de modo más eficaz que otros. (Ley de las prioridades)

18.Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente que otros. (Ley del tiempo)

19.Renuncian a sus agendas personales más que otros. (Ley del sacrificio)

20.Hacen crecer a más líderes y organizaciones que otros. (Ley del crecimiento explosivo)

21.Dejan un legado que perdura más que los de otros. (Ley del legado)

CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS

El verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido. (pág. 221)

A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de que en un equipo particular, una persona siempre está a cargo en cada situación. (pag. 221)

Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la "cabecera de la mesa" en la organización y que todos los demás siempre tienen un papel subordinado a él. (pág. 222)

Es falsa la idea de que una persona siempre está llevando a cabo toda la dirección. La misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El desafío del momento a menudo determina al líder para ese reto, porque cada persona en el equipo tiene fortalezas que entran en juego. (pág. 223)

La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo.

Eso tampoco es cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra hacer nada. (pág. 224)

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual. La persona con mayor experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es más importante para el equipo en ese campo. (pág. 224)

Cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar un paso adelante. (pág. 224)

En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los líderes ven más lejos que sus compañeros de equipo. Ven las cosas más rápidamente que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva con antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto que se encuentre en posición de ganar. (pág. 224)

Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan en mejores líderes. (pág. 224)

Mientras más fuerte sea el liderazgo del equipo, más grande es su potencial de triunfo. (pág. 229)

16. LA LEY DE LA MORAL ALTA

Nada duele cuando se está ganando

"Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde muere un poco". Es irónico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele. (pág. 235)

1. La moral alta es el gran exagerador

Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien consigo mismos, todo parece bien. La preparación parece ser más suave. Toda división prece desaparecer. (pág. 236)

2. La moral alta es el gran elevador

El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven más comprometidos. Y todo el mundo encuentra más fácil ser desinteresado. Cuando se está perdiendo todo duele. (pág. 237)

3. La moral alta es el gran energizador

Ninguna montaña parece alta. Ningún proyecto parece demasiado difícil. Ninguna carrera parece muy larga. Su entusiamo se levanta junto con su energía, y el equipo empieza a desarrollar un ímpetu que es casi imparable. (pág. 237)

4. La moral alta es la gran eliminatoria

No importa cuán grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer. (pág. 237)

5. La moral alta es el gran emancipador

Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo. (pág. 237)

LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL

La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo mejor de sí, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia. (pág. 238)

Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer todo

No hay nada más desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en él. Si usted se encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo siguiente:

· Investigue la situación. Poner atención a lo que el equipo está haciendo mal.

· Inspire confianza. Muestre a las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.

· Produzca energía. El deseo de cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las personas.

· Transmita esperanza. Napoleón Bonaparte dijo: "Los líderes son distribuidores de esperanza"

Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas productivas (págs. 238-239)

Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:

· Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que ven hacer. La mejor manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted mismo lo haga. (pág. 239)

· Desarrolle relaciones con personas de potencial. Usted necesita jugadores que produzcan. Los lideres llegan al corazón antes de pedir una mano. Por eso usted debe comenzar por forjar relaciones.

· Consiga pequeñas victorias y hable de ellas con sus compañeros de equipo.

· Comunique la visión.

4. Etapa Moral moderada, el líder debe hacer cosas difíciles

Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a movelo en la dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difíciles que ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:

· Crear cambios que hagan mejor al equipo

· Recibir la adopción de los miembros del equipo. El equipo debe adoptarlo a usted como líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y alinearse con sus expectativas. Si usted logra hacerlo podrá llevar el equipo a donde debe ir.

· Comunicar el compromiso. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia, buen carácter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente adopte.

· Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo.

Etapa 4: Moral alta, el líder debe hacer pocas cosas

· Mantenga al equipo enfocado y en curso. Mientras más lejos intente ir, más grande es el impacto de un error en la dirección.

· Comunique los triunfos.

· Elimine lo que dañe la moral. Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan proteger al equipo de las cosas que lo pueden perjudicar.

· Deje que otros líderes dirijan.

Cuando usted lo hace bien, se siente bien; cuando usted se siente bien, lo hace bien. (pág. 247)

17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS

Invierta tiempo extra en los componentes del equipo

Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos. (pág. 254)

CÓMO INVERTIR EN SU EQUIPO

1. Tomar la decisión de forjar un equipo

Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor equipo. Eso exige compromiso. (pág. 255)

2. Preparar el mejor grupo posible

Mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el potencial. (pág. 254)

3. Pagar el precio para desarrollar el equipo

Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su equipo le costará. Usted deberá dedicar tiempo que podría usar para productividad personal. Tendrá que gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a veces deberá hacer a un lado su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale la pena. Todo lo que usted da es una inversión. (pág. 255)

4. Hacer cosas juntos como equipo

Esto da sensación de comunidad al equipo. "Aún cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará. Usted olvidará las jugads, los lanzamientos y el marcador, pero nunca olvidará a sus compañeros de equipo" (pág. 256)

La única manera de desarrollar comunidad y cohesión entre sus compañeros de equipo es reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino también personal. (pág. 256)

5. Fortalecer a los miembros del equipo con responsabilidad y autoridad

Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento, y niveles superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad. Si usted es un líder de su equipo, no proteja su posición ni acapare su poder. Entréguelo. Ese es el único modo de fortalecer a su equipo. (pág. 256)

6. Dar crédito al equipo por el éxito

Y si usted es el líder, échese la responsabilidad pero no el crédito. Hágalo y su equipo siempre peleará por usted.

7. Velar porque la inversión en el equipo valga la pena

Lo más importante que usted quiere ver es progreso.

8. Dejar de invertir en jugadores que no crecen

Una de las experiencias más difíciles para cualquier equipo es dejar a un compañero detrás. Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a crecer o a cambiar. Deja de pasar su tiempo intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore. (pág. 257-258)

9. Crear nuevas oportunidades para el equipo

No existe inversión más grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas oportunidades. (pág. 258)

10.Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar

James E. Hunton dice: "Juntarse en un comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un éxito" (pág. 258)

Rex Murphy dijo: "Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino"

¿Está rindiendo beneficios la inversión que el equipo ha hecho en usted?

Autor:

Sebastian Cardona