Propuesta de diseño y/o rediseño organizacional en el Hospital Arnaldo Milián Castro

Introducción

En la actualidad mundial el desarrollo de la ciencia va a pasos vertiginosos, los retos de la sociedad cada vez son más desafiantes. Esos desafíos no escapan de la realidad empresarial; las organizaciones de mayor éxito a nivel mundial van siempre en consonancia con los adelantos científicos técnicos. Esto favorece la capacidad de las empresas en aras de responder a un entorno cada vez más competitivo. Esta unión muchas veces la establecen con centros de investigación, ya sean propios o de otras instituciones.

Los hospitales como organizaciones, también son centros productores de ciencia y tecnología. Para logar una adecuada gestión empresarial las actividades a lo interno de la organización deben contar con un diseño, metodología y planificación para su adecuada implementación.

A nivel mundial la gestión en los hospitales posee como precedente el modelo de Taylor (sg XIX), el mismo plantea que las estructuras organizativas están centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo enmarcados en un organigrama jerárquico. Bajo este enfoque la organización no cuenta con una percepción de sistema en donde todos sus procesos estén integrados.

El modelo actual de gestión hospitalaria está basado en la implantación de la dirección por objetivos. La misma tiene en cuenta todos los elementos y niveles de la organización. El servicio brindado es la célula fundamental de este enfoque; esta actividad es diseñada por la máxima dirección del centro y los responsables de dicho servicio. La actividad se planifica teniendo en cuenta los presupuestos correspondientes de toda la organización.

De modo general el diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión de futuro, la fuerza potencial de sus recursos humanos. (Castellanos Castillo, 1998)

Al referirse a ello Mintzberg (1989), considera el diseño como: "el bosquejo de tareas que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento de "arriba hacia abajo" (TOP-down), de necesidades generales a tareas específicas. Por tanto, el diseño organizativo debe hacerse teniendo en cuenta el enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del diseño organizativo; es decir, desde una perspectiva integral.

Es importante señalar que en numerosas ocasiones lo que ha sido diseñado para un momento, no quiere decir que necesariamente tenga que funcionar todo el tiempo. Por eso el rediseño es una herramienta a tener en cuenta por la alta dirección de la organización para solucionar los retos contantes en el mundo empresarial de hoy.

De modo general el rediseño o reingeniería como también puede ser llamado según Galarza y Herrera (2009): es el rediseño rápido y drástico de los procesos estratégicos de una organización, así como los sistemas, las políticas y las estructuras que lo sustentan, para alcanzar mejoras espectaculares en productividad.

Además, la Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez" (Juárez y Herrera 2015).

El hospital Arnaldo Milián Castro como institución hospitalaria puede adoptar este enfoque, ya que cumple con las características como cualquier organización para asumir los pasos de la gestión por procesos.

El objetivo de este trabajo es elaborar un procedimiento general para el diseño organizacional basado en la Gestión por Procesos.

Desarrollo

A continuación se abordarán elementos generales sobre una propuesta metodológica para diseñar la organización a través del enfoque a procesos. En la realización de esta propuesta se empleó el análisis documental, combinando ésta con los métodos de análisis y síntesis, inducción y deducción y técnicas específicas como: trabajo en equipo, entrevista, encuestas y revisión de documentos. Como resultado se presenta entonces, elementos generales donde se harán referencia a una serie de etapas con sus respectivas fases, en aras de comprender la propuesta metodológica mencionada.

Primeramente para elaborar el procedimiento se hace un análisis que comienza desde la gestión de proceso y se culmina con la gestión por procesos siguiendo un enfoque de diseño y/o rediseño organizacional.

La peculiaridad de este procedimiento es que no se queda solo en la selección e identificación de los procesos sino va más allá, llega hasta la reestructuración empresarial basada en la Gestión por Proceso Darkys (2008).

Los principios básicos que sustentan el procedimiento desarrollado según esta autora se explican a continuación:

Mejora Continua: El procedimiento garantiza la retroalimentación sistemática para lograr una serie de cambios pequeños e incrementales, además de contribuir al desarrollo de la gestión por proceso en la organización.

Flexibilidad: El procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad tanto a los cambios provenientes de un entorno muy dinámico, como a los que se producen en lo interno de la organización, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo.

Integrador: Considera la integración de las diferentes actividades de la empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno donde se desempeña la organización.

Transparencia y factibilidad: La estructuración del procedimiento y su consistencia lógica, a la vez que permite cumplir los objetivos para los cuales fue diseñado, es sencillo, comprensible y práctico, permitiendo su rápida asimilación por parte de las personas que se inician en su explotación.

Racionalidad: El procedimiento debe operarse con los menores costos posibles.

Coherencia y pertinencia: La posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en empresas que estén preparadas para aplicar la gestión por procesos, fundamentalmente de la provincia de Villa Clara.

Este procedimiento cuenta con de cuatro etapas, con sus objetivos, cada etapa se desglosa en fases, la cuales tienen un orden consecutivo.

Etapa I. Preparación del personal.

Para la realización del proceso de rediseño organizativo basado en la gestión por procesos es necesario, casi ineludiblemente, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso de rediseño. (Castellano, 1998). En esta etapa se forma el equipo que será el encargado llevar a cabo el rediseño basado en la gestión por procesos, esta nueva forma de ver a la organización implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar la organización, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos.

Objetivos:

1) Sensibilizar a las personas que van a realizar el cambio de la organización hacia un rediseño basado en la gestión por procesos.

Fase1. Formación del equipo de diseño y/o rediseño sobre la base de los procesos.

El equipo de trabajo para el rediseño puede estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo de rediseño. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante teniendo en cuenta que este rediseño tiene características más especificas se deben tener en cuenta otros elementos en la selección de equipo de trabajo.

1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).

2. La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección.

3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso.

4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiaran.

Etapa 2: Selección de los procesos, como bases de rediseño y/o diseño.

En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves de la organización, que son las bases de rediseño organizacional que se propone la organización y se finaliza con la clasificación de estos.

Tiene como objetivo:

Seleccionar todos los procesos relevantes y claves en la organización.

Clasificar los procesos de organización

Fase 1. Identificación de los procesos relevantes de la organización.

En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes de la organización. Los cuales se deben comenzar su selección a partir de los macro procesos.

• Se debe señalar que no existe una "lista catálogo" de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:

• Sus clientes

• La naturaleza de sus actividades

• Su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue. (Saballo & Gutiérrez, 2004)

Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999) Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Aunque en este se caso se propone seleccionar el numero optimo de procesos, debido a que estos procesos formaran parte de la estructura organizativa de las empresas.

Fase 2: Selección los procesos claves.

Una vez identificada el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo, para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección (Machado, 2003). Mediante de un procesamiento estadístico que no es objetivo del presente trabajo explicar nos permite identificar los proceso clave, estos serán aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada; por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Machado, 2003). El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado también se determinara el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Carballal, 2000).

Fase 3: Clasificación de los procesos.

Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural la toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos, según Darkys (2008):

• Procesos claves estratégicos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos, con los objetivos estratégicos.

• Procesos claves operativos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso y a la repercusión con el cliente.

• El resto de los procesos relevantes también se clasifican en:

• Procesos estratégicos

• Procesos de Apoyo

Etapa 3: Documentación el proceso.

En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las personas que participara en el proceso, es decir, el Equipo del proceso (EP), la definición de subprocesos y actividades, los recursos y la documentación necesarios, el análisis del valor añadido, el diagrama de flujo del cual se puede inferir datos como: entradas y salidas con sus requerimientos, se calculan los indicadores de la mejora y la gestión.

Objetivos

Elaborar todo lo referido a la documentación del proceso.

Construir la ficha de proceso.

Fase 1. Seleccionar los responsables de los procesos:

Los responsables de procesos teniendo en cuenta que serán directivos en la organización deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional y en consonancia con la teoría del sistema empresarial (Carballal, 2000).

Fase 2. Conformar el equipo del proceso:

Una vez cumplimentada la fase anterior, se debe crear un Equipo de Proceso (EP), integrado por trabajadores de las diferentes áreas o unidades organizativas por donde el proceso cruza actividades claves, es decir, actividades que aporten valor directo al proceso. (Darkys, 2008).

Fase 3: Construcción del proceso

Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso, siguiendo el documento titulado: Dirección estratégica en la empresa. Elementos metodológicos y conceptuales básicos para el proceso de formulación (Machado, 2005).

Fase 4: Elaboración de diagrama y Análisis del valor añadido:

Definidos los subprocesos y las actividades con la documentación necesaria se procede a la fase de la representación gráfica para un mejor entendimiento del proceso en general, para que de esta forma los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo, para lo que se utiliza el diagrama As-Is (tal como es) o diagrama de flujo, el cual se puede realizar de tres formas (Trischer, 1998):

1. El líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo con su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesión de grupo.

2. El líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el análisis del valor añadido.

3. El líder del equipo u otra persona capacitada organiza una sesión de tormenta de ideas para desarrollar el diagrama, partiendo de cero y basándose en los conocimientos y experiencias que poseen los miembros del equipo acerca del proceso. Este es el método más utilizado y el propuesto en este caso por ser el más factible, según la autora.

En esta fase se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre diferentes cuestiones (Nogueira, 2004):

¿Actividad proceso aporta valor al cliente?, ¿contribuye a satisfacer sus necesidades?, ¿es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?

¿Actividad del proceso aporta valor? ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?

¿Actividad del proceso aporta valor al proceso?, ¿ayuda a los directivos a la toma de decisiones, a llevar a cabo sus tareas de planificación y prevención?

¿Actividad del proceso donde interviene un proceso externo?

El conocimiento y control de estas actividades permiten a la dirección trabajar mejor sobre la toma de decisiones, para perfeccionar la cadena de valor de la empresa, de esta forma pueden quedar identificadas las actividades que aportan valor añadido al proceso y las que no, así como la intervención de algún proceso externo, los colores significan como quedará señalizada la actividad en el diagrama. (Darkys, 2008).

Fase 5 Establecer indicadores para la mejora y para la gestión por procesos.

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y control de los procesos. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados, entre estos métodos están los relacionados con la mejora que tienen en cuenta los objetivos definidos y los relacionados la gestión, el cual se basa en la selección de indicadores.

Etapa 4 Representación grafica global de los procesos según la autora antes mencionada.

Una vez efectuada la identificación y organización de los procesos con su documentación surge la necesidad de definir una estructura de forma tal que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

Esta etapa tiene por objetivo:

Representar gráficamente una estructura que refleje la situación global de los procesos en la empresa, mediante el uso del mapa de proceso y el organigrama de la empresa.

En la representación de estas estructuras es necesario tomar como base la agrupación de procesos, con el fin de un mejor entendimiento y construcción del diagrama, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las pueden estar los procesos, por tanto se retoma la clasificación de los procesos realizada en la fase 3 de la etapa1

Fase 1 Conformación del mapa de procesos.

Se pueden establecer distintas relaciones entre los procesos previamente definidos en la organización, como: flujo de información, recursos, secuencia de los mismos, nivel de autoridad y poder, de ahí la necesidad de mostrar las interrelaciones entre ellos en el mapeo de los procesos.

Fase2: Conformación del organigrama empresarial

Como resultado final del procedimiento conjuntamente con la terminación de todas las fases anteriormente definidas, es el momento de concebir el organigrama empresarial que tenga como base los procesos empresariales.

Conclusiones

• El diseño organizacional en instituciones hospitalarias debe contar con criterios básicos para su implementación como mejora continua, flexibilidad, transparencia y factibilidad.

• La selección del equipo para diseñar los procesos en un hospital debe estar integrados por miembros de la alta dirección y los ejecutores del servicio fundamentalmente.

• Los procesos relevantes y claves de la organización son las bases de rediseño organizacional que se propone la organización y se finaliza con la clasificación de estos.

• Los procesos pueden ser documentados a través de la Ficha de procesos, en donde se establecen los responsables, así como la definición de subprocesos y actividades, además de los recursos que se necesitan.

• El mapa de procesos y el organigrama de la organización permiten representar gráficamente la interrelación existente entre todos los procesos y subprocesos de la organización.

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Autor:

René Reyes Frometa.