Cómo contar con un "dream-team" de ventas

Enviado por anonimo

Toda organización aspira a contar con equipo profesional y altamente efectivo en el logro de las metas de ventas, a la vez que marque una clara diferenciación respecto a similares acciones de su competencia.

No obstante ello, como consumidores podemos apreciar que la realidad no es cercana a tan valiosa aspiración en muchos casos…

Con el propósito de proporcionar valiosos recursos para que puedas configurar tu "Dream Team" de VENTAS, a partir del presente artículo iniciamos una serie que te proveerá temas muy específicos, ricos en experiencias y sugerencias efectivas para analizar, adaptar y aplicar en tu organización. En esta oportunidad comenzaremos con:

Parte I: Tus vendedores transmiten tu imagen, y seguiremos luego con:

Parte II. CONFIGURA TU MÉTODO DE GESTIÓN EFECTIVA

Parte III. LO QUE MOTIVA Y ESTIMULA HACIA UNA ALTA PERFORMANCE

Parte IV. LO QUE TUS REPRESENTANTES DEBERÁN SABER Y HACER

A partir del número V. de esta serie de artículos y en los siguientes tu nos sugerirás los temas a incluir a través de un nuevo formulario que hemos creado y al que accederás desde un nuevo BOTÓN en nuestra tradicional página de Artículos sobre Ventas

De esta manera, podrás orientarnos para completar esta serie, y también en futuros temas, según tus requerimientos para que encuentres aquí los artículos "a tu medida" que más te beneficien.

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Parte I:

"Tus vendedores transmiten tu imagen"

El conocido refrán "dime con quién andas y te diré quién eres" se aplica sin excepción, pero con una repercusión muy superior a lo que comunmente se tiene en cuenta.

El vendedor no sólo realiza una acción productiva vital para todo negocio. En cada acto y contacto que realice con sus clientes actuales y potenciales está representando a la empresa, sus marcas y productos o servicios.

Cada día, todos y cada uno de sus representantes son los embajadores de su empresa. Y al respecto, ¿qué tipo de embajadores cree que necesita para ejercer una eficiente representación?

Según su respuesta y acciones consecuentes a ella, será lo que realmente logren representar, independientemente de los resultados que obtengan.

Cuando este aspecto no es tomado en cuenta con la importancia que verdaderamente merece, surgen una serie de complicaciones organizativas y de logros en resultados, difíciles de detectar y también de poder revertirlo.

La única verdad es lo que efectivamente perciben sus entrevistados, prospectos y clientes. Acorde al rol o papel que cada uno de ellos o ellas desempeñe, y a la satisfacción que provea cotidianamente, contribuirá sensiblemente a resaltar su imagen o a desprestigiarla.

Esto último no resulta sencillo de detectar, a menos que se realicen investigaciones específicas de mercado respecto a los niveles de satisfacción proveídas. Caso contrario, su detección ocurre cuando ya es demasiado tarde para provocar una reacción de cambio favorable.

El primer paso que evita esta situación no deseada se relaciona con el perfil de representantes que la empresa posee. Ocurre que existen muchos potenciales candidatos para incorporarse a una empresa, pero sólo unos pocos pueden reunir las cualidades de perfil que cada empresa requiere realmente.

La clave pasa especialmente por tomarse el tiempo de reflexión y análisis necesario hasta definir cuál sería el perfil ideal para cada caso particular.

Esta acción no siempre se realiza por diferentes motivos que no vienen al caso. Pero ello no responde al hecho de que contar con buenos representantes resulta clave para el éxito de todo negocio.

Según su desempeño se traducirá en la aceptación inicial que proveerá los cimientos necesarios para generar un ámbito cordial, de confianza en sus argumentaciones y sugerencias para brindarles una satisfacción diferenciada respecto a su competencia en el mercado.

Cuando esto no ocurre se ocasiona un inapropiado desempeño en ventas que no es responsabilidad del vendedor.

Por el contrario, la responsabilidad es exclusivamente de quienes lo incorporaron y los dirigen.

Lo que el cliente espera de sus representantes

Describir clara y objetivamente este importante aspecto, contribuye enormemente a iniciar el camino hacia un cambio realmente positivo y caracterizado por una apreciable diferenciación.

Cada empresa tiene un target de clientes a obtener, a desarrollar y preservar satisfecho en su mercado de acción. En el análisis descriptivo de sus necesidades o de problemas a resolver o satisfacer con la oferta de productos o servicios de la organización, existe un claro y específico nivel de exigencia que es necesario satisfacer más allá de sus expectativas (diferenciación estratégica)…

Al satisfacerla por la calidad del representante, se logra realizar un primer contacto exitoso y luego, generar el ámbito propicio para el desarrollo de todo análisis que los lleve a tomar su mejor decisión de compra inicial y futuras.

En aquellos casos en que el perfil de un determinado representante no coincide con dicha expectativa, nos encontramos frente a una carencia que dificultará toda acción inicial o posterior. Para materializar el anhelo, la acción de ventas efectiva con ellos será aquella que responda más allá de sus expectativas, para lo cual cada empresario deberá establecer cuál es el perfil con el que aspira a incorporar y desarrollar a sus representantes.

El perfil ideal no es una utopía.

El perfil ideal representa un elemento indispensable para cada organización y constituye la descripción detallada de las cualidades que se requieren para que se pueda ejercer el desempeño que cada empresa espera como para que la represente exitosamente.

Contando con ello se logrará una mayor precisión y economía de tiempo en el proceso de reclutamiento y selección, a la vez que evitará errores recurrentes que provocan una costosa rotación en el sector, no sólo en términos de dinero sino también en el daño de imagen que además involucra.

En su desarrollo detallado se deberán especificar diferentes aspectos para reclutar del mercado laboral a los mejores candidatos potenciales, actuando como eficaz filtro que permita descartar a quienes no cubren con dichos requerimientos en las siguientes etapas del proceso selectivo. Y esto es válido tanto para objetivizar la gestión a cargo de un gerente de la empresa como también en el caso de solicitar el proceso de reclutamiento y selección de una consultora en Recursos Humanos.

En su contenido, deberá especificarse cuál o cuáles son los aspectos que podrán ser excluyentes o no excluyentes. Por ejemplo: "poseer una facilidad de expresión oral fluida", puede ser un aspecto "no negociable", mientras que "superar la edad máxima requerida" podría ser un tema "negociable", según cada circunstancia. Entre otros aspectos importantes a considerar debemos señalar "su potencial de crecimiento personal y profesional".

Con ello deberá establecerse si posee inquietudes y predisposición para evolucionar, capitalizando todo lo que la empresa pueda proveerle en capacitación inicial y continua, así como en la permeabilidad respecto a las sugerencias o señalamientos correctivos a su desempeño por parte de su supervisor o gerente.

Lo conclusión a la que podemos arribar sobre este tema desarrollado se refiere a que "lo esencial es invisible a los ojos". La imposibilidad del supervisor o gerente a estar con cada uno de sus representantes para moldear su calidad de gestión según el criterio deseado por la dirección obliga a tomar determinadas decisiones y acciones que permiten minimizar sensiblemente el riesgo que representa una inapropiada representación.

En cada mercado existen muchos ejemplos de maravillosos productos y servicios con un una perspectiva de éxito sumamente auspiciosa que quedaron en el camino, muchos de ellos por no contar con este tema resuelto.

Una vez completada esta etapa de definiciones del perfil y antes de incorporar a los candidatos "a medida" del ideal buscado, existen otros aspectos previos al inicio de su puesta en actividad que son necesarios tener resueltos para que podamos aspirar al mayor nivel de eficacia inicial posible en su desempeño. Todos estos temas serán tratados en las próximas partes de esta serie.

Parte II

Configura tu método efectivo de gestión

El método efectivo de gestión, representa la manera en que la dirección comercial establece que se deben producir las acciones como para que se produzca la más alta eficiencia y productividad en el accionar de todos y de cada uno de los representantes.

En dicho método se define detalladamente y con una orientación clara del tiempo en que insume realizar, cada una de las actividades asignadas a cargo de los representantes y su gerente que les son propias. Entre dichas acciones, y a modo de referencia, podemos señalar las siguientes:

búsqueda consistente de oportunidades calificadas para vender
acciones de desarrollo y concreción de operaciones;
respuesta a llamadas de clientes y prospectos;
tareas administrativas varias;
atención de reclamos y solución de problemas;
tiempos de viaje y de espera;
reporte, administración y planeamiento de gestión;
tareas formativas;
etc.

A pesar de resultar un aspecto fundamental en la dirección de todo esfuerzo de ventas, muchas organizaciones dejan librado a la interpretación personal y experiencia de los representantes esta importante responsabilidad. Al proceder de esta forma no se advierte que con ello se está diluyendo una productividad en ventas que se necesita obtener y que obviamente luego se exige pero que sólo se alcanza en pocos casos individuales de todo equipo de ventas.

Experiencias observadas en consultoría de gestión

Resulta muy significativo la disparidad de estilos de gestión en cada organización. Esto está significando que, si bien existe una determinada generación de resultados de venta, su logro y el tiempo en que se materializa nos puede estar reflejando un aspecto importante a analizar. Precisamente, del método de gestión aplicado surgen las siguientes reflexiones que no siempre encuentran una respuesta clara y objetiva: ¿podríamos haber vendido más? o bien ¿de qué manera se potencia en forma homogénea a todos los integrantes del equipo para lograr la máxima productividad en ventas? Si bien es sabido que cada representante tiene su propia personalidad, cuando ésta y su sola experiencia es lo que determina cómo alcanzar sus resultados de venta, estamos ante la consecuencia más notoria de ausencia de "un método efectivo de gestión".

¿Cuáles son los síntomas que permiten detectarlo?

Existen dos aspectos fácilmente apreciables y que por sí mismos favorecen su inmediata detección. Esto ocurre cuando:

El 80% de las ventas las generan sólo el 20% de los integrantes del equipo; y cuando

El 80% de dichos resultados se producen en los últimos días de cada mes.

Cada organización tiene uno o más métodos efectivos de gestión. Lo ideal, aunque no siempre posible, es desarrollarlos luego de establecer el Plan de Negocios y antes de incorporar los representantes y gerentes de la estructura. De esta forma, quienes ingresan tendrán claramente lo que se espera de la gestión a realizar y, lo que es más importante aún, se define la manera en que deberán proceder para lograr sus metas.

Para los casos de empresas en marcha, sólo puede realizarse a partir de un objetivo diagnóstico de la estrategia de venta en aplicación y, acorde a los aspectos relevados, proceder a rediseñar e implementar el método más efectivo que cubra todos las acciones y responsabilidades de sus integrantes.

Parte III:

Lo que motiva y estimula hacia una alta performance

Al momento de establecer cuál o cuáles son los aspectos que realmente motivan hacia una alta performance en la gestión de ventas, resulta interesante analizar los siguientes aspectos recogidos en numerosas acciones de consultoría de gestión.

Estamos refiriéndonos a aspectos de forma y de fondo inherentes a las acciones que deberá realizar cada representante de ventas.. Los primeros pertenecen al área de la tecnología aplicada a la gestión que la empresa requiere para realizar una gestión efectiva y eficiente. Los segundos, están íntimamente vinculadas a la metodología de su aplicación, acorde a las creencias, valores y principios de sus directivos y gerentes. Cada uno de ellos sintetiza un concepto y un fundamento que lo respalda, como seguidamente se describen:

La motivación no se adquiere ni se provee como grageas sino que se genera como consecuencia de varios aspectos acertados y que se encuentran vigentes en toda organización. Desarrollar reuniones para arengar y transmitir estímulos discursivos únicamente, sin una correspondencia con hechos perceptibles con la realidad cotidiana, sólo se traduce en un resultado exiguo o incierto.

En cambio, cuando lo que la dirección cree y expresa respaldando sus expresiones con hechos, generan uno de los mayores estímulos posibles de obtener. Esto ocurre especialmente cuando ello está en íntima relación con las expectativas de los integrantes del equipo.

Lo que los directivos esperan de sus representantes es lo que determinará el éxito que se obtengan a través de su gestión. No existen los malos vendedores sino los gerentes que los incorporan y conservan como representantes de la marca, la empresas y de lo que ofrecen. La clave pasa por el nivel de gerencia que cada empresa posee, su idoneidad profesional y su experiencia para rodearse de gente capaz y con potencial de crecimiento. Si sólo pretenden contar con vendedores "golondrina" o "fusibles" y conviven en un entorno caracterizado por una alta rotación, estamos frente a un escenario que nunca conducirá a buen puerto a la empresa por más maravillosos productos o servicios que posea.

El método de gestión de ventas. Las reglas de juego. La justicia en su cumplimiento. La existencia de un Método Efectivo de Gestión (ver Parte II del presente artículo) es lo que cada representante deberá aprender, dentro de un entorno regidos por las propias "Reglas de Juego".

En ellas se describe con toda claridad el "cómo" de cada acción con sus correspondientes responsabilidades, premios y castigos. Su aplicación justa y su actualización permanente es lo que contribuye a que una organización opera en forma autónoma e independiente, pero fundamentalmente con responsabilidad en el logro de las metas a alcanzar.

Las reglas de juego deberán reflejar lo que se busca en términos de calidad en la atención al cliente, en su satisfacción y aplicar las sanciones previstas en ellas sin excepciones para quienes las incumplan. Este sentido de justicia bien aplicada es responsabilidad de la gerencias y de su dirección. En este entorno de claridad en el "que" y el "cómo", cada uno podrá desarrollar su máxima capacidad en tal sentido y con total seguridad alcanzando lo que realmente se espera de ellos.

La sincera preocupación y dedicación de los directivos para contar un equipo eficiente de profesionales.

Se refiere a la verdadera preocupación en mejorar el nivel de performance y desempeño del equipo, utilizando los mejores recursos que puedan acceder para lograrlo. Las postergaciones, la indiferencia o la demostración contraria a este aspecto, siempre es percibida por todos los integrantes quienes desempeñan acorde a ello y a su intereses particulares exclusivamente.

La manera de medir y evaluar la performance de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

¿En base a qué factores corresponderá medir la performance y el desempeño de los vendedores y gerentes? ¿Qué es lo que puede requerir cada uno de ellos durante su evolución en la empresa?

La objetividad puesta en el método aplicado que permita evaluar y comparar la performance de sus integrantes, constituye el elemento indispensable para cumplimentar este importante aspecto. Se refiere al Sistema de Gestión de Ventas que se implemente y utilice, con total conocimiento de los representantes para que se valide desde un comienzo la objetividad de los aspectos que se toman en cuenta para su evaluación control de gestión.

El sistema de retribución y la puntualidad de su pago.

Muchas empresas suelen prometer maravillosas comisiones y fabulosos premios o recompensas para mantener alta la moral y el estímulo de sus representantes hacia mejores resultados. Pero si no es un sistema claro, sencillo, atractivo y de precisa y puntual percepción, genera un estado de desilusión difícil de revertir.

La comunicación es clave para el clima del equipo y para actualizar la competitividad del producto o servicio que se ofrece.

Tomar en cuenta los comentarios que se recogen en cada contacto del mercado constituye una de las informaciones más importantes que los directivos cuentan para mejorar su producto o servicio y mantenerlo diferenciado en el mercado.

En empresas donde no se valorice la gestión vital de la venta y por ende no se aplique este aspecto, existirá un puente roto en donde se perderán las oportunidades posibles de mejores resultados de venta y de un mejor posicionamiento de los productos o servicios ofrecidos.

La formación apropiada y efectiva, la inicial y la continua, representa la inversión de más alto retorno en ventas y en posicionamiento.

Tomar vendedores con mucha experiencia creyendo erróneamente que esto obvia toda inversión en su formación, es un error que no se detecta hasta que ya es demasiado tarde para reaccionar.

¿Quién les enseñó a vender y de qué manera se puede asegurar que no estén aplicando los vicios con lo que diariamente se contacten y que no se aprecian en sus entrevistas de selección?

Por el contrario, brindándoles la formación inicial que les provea la eficiencia inicial para comenzar una gestión eficiente y proveyéndoles capacitación complementaria para mejorar su performance, no sólo se logrará los más altos niveles de productividad sino que se habrán filtrado los vicios que puedan generar resultados pero con serios daños hacia las futuras ventas a clientes perjudicados.

En este aspecto, la motivación surge cuando el representante percibe que existe una inversión en su formación profesional por parte de los directivos de la organización, lo que se incrementa cuando la misma resulta "a medida" de lo que debe realizar y aplicar cotidianamente en su gestión y le provee mayores ingresos consistentemente en el tiempo.

Existen otros aspectos que son más específicos y válidos para cada organización.

En cuanto a los aquí enunciados se podrá creer o no creer, estar de acuerdo o en desacuerdo. Pero algo si deberá comprenderse por sobre todas las posiciones que surjan y las que son totalmente respetables: "quienes creen en ellas y las aplican por propia convicción y experiencia, hoy se encuentran en una situación diferenciada y destacada sobre sus competidores en sus respectivos mercados".

Parte IV:

Lo que los representantes deberán saber y hacer

Como se ha descripto en varios artículos precedentes, quienes venden para sus empresas están ejerciendo dos roles claramente identificables:

un rol de representatividad. Esto significa ser la cara visible de la empresa y de su oferta ante cada una de las oportunidades potenciales del mercado.
un rol productivo. Referido a los logros en términos de resultados que debe obtener periódicamente para alcanzar y superar sus metas, por sus conocimientos aplicado ejerciendo el primero de los roles.

Lamentablemente, la importancia del primero de ellos suele quedar solapado por el otro aspecto no menos importante. Y las experiencias como consumidores constituyen suficiente prueba de ello.

Los valores morales, los valores estratégicos, sus conocimientos sobre su oferta y la de su competencia, su habilidades y destrezas de inducción y negociación para alcanzar sus logros en forma consistente, nos están reflejando la capacidad que cada individuo que represente a la empresa y sus productos o servicios deberá poseer.

Creer erróneamente que esto vendrá con cada representante como consecuencia de una amplia experiencia, es el primer error que se comete en la aplicación de estas fortalezas. La sola experiencia no excluye los vicios con los que suelen acompañar su gestión y la única forma de evitarlos es detectándolos en una etapa formal de capacitación antes que se propaguen en perjuicio de cada contacto que realizarán diariamente.

Con el propósito de aportar experiencias que logran contar con los mejores representantes para cada empresa, seguidamente se describen las etapas insoslayables que permiten alcanzar la mejor representatividad. Porque de ello se trata realmente, los fundamentos de una venta en cantidad, calidad y consistencia.

El primer requerimiento clave corresponde a contar con los mejores representantes de venta para el tipo de producto, servicio, marcas y filosofía de la empresa.

Para lograrlo, se requiere reflexionar y escribir un perfil de selección, siempre antes de iniciar las tareas de reclutamiento y selección.

Cuando este requerimiento no se aplica, lo que se observa en el equipo es la presencia de unas pocas "estrellas" (20%) de venta que logran el 80% de los objetivos. Y mientras ellos producen mes tras mes el resto sólo acompaña con excusas que no alcanzan a justificar su permanencia en el grupo. Lo que no se explica es el hecho que subsisten en la empresa más de lo necesario, tal vez a la espera de su gerencia de un cambio milagroso que nunca llegará.

Los conocimientos indispensables

Tenga siempre presente que cuanto más y mejor preparado esté su representante, mejor y mayores serán sus ventas.

Una vez que se cuenta con los mejores representantes, lo que seguidamente se detalla en diferentes puntos, constituyen los procesos en donde realizar los aportes de recursos que deberá recibir cada uno de ellos "sin excepción" para lograr ser un digno representante de la empresa.

La Inducción. Este proceso previo a la capacitación inicial persigue que en forma inmediata, cada representante se identifique con la empresa se ponga la camiseta y desee defenderlas, sabiendo los aspectos fundamentales para moverse con seguridad y eficacia desde los primeros días de su ingreso. Se caracteriza por proveerle a cada empleado los siguientes conocimientos para lograr su identificación con la empresa, sus valores y estandartes: la historia y trayectoria de la empresa; sus marcas; su misión, valores y visión; las "reglas de juego" para ejercer con libertad y responsabilidad su gestión; sus productos y servicios; las empresas, marcas y productos competidoras en el mercado; las tareas administrativas; las personas con las que se vinculará cotidianamente y también al resto de la organización.

Capacitación inicial. En esta etapa se le proveerá los conceptos, fundamentos, habilidades y destrezas necesarias para una inmediata gestión eficaz al término de la misma. (Para mayor información, ver Capacitación en Venta Profesional) Se logrará una inicio inmediato representando a la empresa dignamente y generando resultados consistentes y de calidad desde el inmediato plazo inicial de su gestión en ventas. Los aspectos clave a proveer: conceptos, fundamentos y principios clave para una gestión profesionalizada de ventas; método efectivo de gestión; conocimientos de producto (o servicio) en términos de venta; precios, condiciones de pago y descuentos a aplicar sin autorización del superior; técnicas profesionales para incrementar su eficacia en el cierre de operaciones; gestiones de pos venta; método de registración de gestión y administración eficiente de su tiempo productivo.

La presente descripción es meramente ilustrativa. La verdadera descripción será la que cada empresa requiera según sus particulares y exclusivas características operativas.

Poner en funciones a cada representante sin estos recursos mínimos e indispensables es comenzar el camino del éxito con el pie equivocado y lo que sólo puede corregirse en el futuro únicamente a costa de mayores gastos y tal vez de irreparables daños por los errores cometidos en una mala praxis de su actividad con las posibilidades desaprovechadas en el mercado.

Tal como lo reflejan los resultados de nuestra 2ª Encuesta Sobre Venta Profesional, (ver artículo Cómo piensan los que conducen la venta) la responsabilidad de ello no es del representante sino sólo de sus superiores.

http://www.hellerconsulting.com/Martin_E._Heller.htm)