Presupuesto empresarial

Generalidades y concepto

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa. Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

"El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

Objetivos del Presupuesto

• Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

• La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin.

• Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

• Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.

Requisitos Para Un Buen Presupuesto

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:

Conocimiento De La Empresa

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.

La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la Entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.

Exposición Del Plan O Política

El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.

Coordinación Para La Ejecución Del Plan O Política

La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.

La responsabilidad de la preparación de El Presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De ahí necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarquía.

Fijación Del Periodo Presupuestal

La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.

Otros factores que influyen en la fijación del período presupuestal, son las características propias del renglón; por ejemplo las "Inversiones a más de un año" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operación.

Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.

La práctica más aceptable podría ser la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en trimestres, que a su vez se subdividirían en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.

Dirección Y Vigilancia

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etc.

Apoyo Directivo

La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado.

Resumiendo, se puede decir que El Presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales

1. Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecuación.

2. Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.

3. La formación de programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operación.

4. La cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos.

5. El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

Presupuesto De Operación.

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)

Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende: 

· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)· Caja final.· Caja inicial.· Caja mínima.

Gerencia y sistema presupuestario

Existen muchas definiciones sobre Presupuesto:

"Cómputo anticipado de costos de obras y rentas"

El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.

"La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado".

El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan o relacionan sistemática mente todas las actividades de la empresa. Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones futuras no se hagan cálculos desproporcionados.

"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa".

Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.

Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que obtenía únicamente el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia en el puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen generalmente de un grupo humano que se compromete y lucha por unos objetivos que se ha trazado.

"Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

• Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.

• La especificación de las metas de la empresa.

• Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos generales.

• Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (divisiones, productos, proyectos).

• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.

• Procedimientos de seguimiento".

Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello traemos un concepto que pone de manifiesto el pensamiento del autor:

Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.

Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia, ésta se verá en la obligación de:

• Encaminar su gestión hacia la obtención de una mayor rentabilidad de capital.

• Interrelacionar las actividades de la empresa (compra, producción, distribución) en procura de lograr un objetivo común a través de la delegación de autoridad y de responsabilidades.

• Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumplan con las metas para las que fueron propuestas.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:

• Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)

• Elaboración del presupuesto

• Ejecución

• Control

• Evaluación

Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.

Presupuesto de ventas

El punto clave para La exactitud de La mayor parte de los presupuestos de efectivo, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo periodo. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por lineas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado miope. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.

Por esta razón muchas empresas utilizan a su vez un análisis externo. con el enfoque externo los analistas económicos hacen pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Después de estas predicciones básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la participación del mercado por productos individuales, los precios que es probable prevalezcan y aceptación que se estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general, estos estimados se hacen en cooperación con los directores de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe recaer en el departamento de elaboración de pronósticos económicos. A partir de esta información se puede preparar un pronostico externo de ventas.

Cuando el pronostico interno de ventas difiere del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el pronostico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto sobre el análisis interno cómo el externo es más exacto que un pronostico interno o uno externo por si solos. El pronostico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronostico. No se puede exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronosticas, en cierta medida, se basan en las ventas estimadas.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• 1. Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• 2. Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.

• 3. Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• 4. Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.

• 5. Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Presupuesto de producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud.

Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio.

La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de mas jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad.

Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado

b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

· Elaborando un programa de producción. · Presupuestando las ventas por línea de producción. Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Presupuesto De Costo De Producción.

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismo materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

5.1 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS

Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos.

Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc.

Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.

Presupuesto de compras de materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Sus objetivos se refieren básicamente:

a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;

b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y

c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversión en inventarios.

Los requisitos básicos para su formulación son:

Que esté perfectamente coordinado con el de producción, considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las características de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso.

Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los períodos de compra.

Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:

• 1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

• 2. Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

• 3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

Punto de reorden

Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.

El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.

Establecimiento de normas de control de calidad.

El establecimiento de normas de controla de calidad  Kilos   Consumo en días hábiles.

Lote económico de compra     600   20

Punto de reorden      400   15

Consumo mensuales según experiencias

máximo       600   20

mínimo       250    6.5

Límites en inventarios:

máximo        1000   45

mínimo = al margen de seguridad    150    5

Máximos y mínimos en el área de inventarios

El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.

Margen de seguridad en inventarios.

En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares.

Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible.

• Alternativas potenciales.

• Cantidad de pedidos por año.

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas – hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

CARACTERISTICAS · Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. · Son gastos indirectos. · Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.  · Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente. OBSERVACIONES Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto de inversión de capital

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende: · Compra activo tangible. · Compra activo intangible. Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:

A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.

Presupuesto de efectivo

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se  explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas. 

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

El presupuesto como instrumento de control.

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

Respaldo o corrección del presupuesto

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

Análisis de casos y problemas explicados

CASO 1

ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTANDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"

Plazo en días  Precio     Presupuestos de compras.

De  Descuento Bonificación

compra por sobre  Precio Unidades MONTO

Proveedor  Entrega Pago  unitario pto. Pago volumen  neto

A  60 90 $ 3,900 2% 10%  $ 3,440 1000 $3,440,000

B  15 contado  3,850 – -  3,850 1000 3,850,000

C  30 30,60 y 90  4,000 2 15  3,332 1000 3,332,000

D  15 30  3,950 – -  3,950 1000 3,950,000

POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

Plazo de entrega: máximo de 30 días

Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.

No pagar intereses

Aprovechar descuentos por pronto pago

Aprovechar bonificaciones sobre volumen

ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.

Proveedor  Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo  Decisión:

A   Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto  rechazado

B   Pago de intereses (15% probablemente) por el

incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado  rechazado

C   Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días     $3,400

D   Precio neto alto rechazado.

Caso 2

     PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS

PRESUPUESTOS

Fecha   Producción Ventas Inventario

Inicial 6000        6000

Enero  2000 2000  6000 Enero 1783 2000 5783

Febrero  2000  2050  5950  Febrero 1783  2050  5516

Marzo   2000  1950 6000     Marzo  1783  1950  5349

Abril   675  800  5875  Abril   1783  800  6332

Mayo  675  700 5850    Mayo  1783  700  7415

Junio  675  700  5825  Junio  1783  700  8498

Julio   675  500  6000  Julio  – 500  7998

Agosto  675  300  6375  Agosto   – 300  7698

Septiembre 675  100  6950  Septiembre  – 100  7598

Octubre  2000  900  8050 Octubre  1783 900  8481

Noviembre 2000  1500  7550  Noviembre 1783  1800   7764

Diciembre 2000 1800  7550 Diciembre 1786  1800  7750

16050 13900      16050 13300

Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.

PRESUPUESTO

Fecha  producción ventas  inventarios Inicial      6000

1976

enero  1337  2000  3337

febrero  1337  2050  4624

marzo  1337  1950  4011

abril  1337   800   4548

mayo  1337   700  5185

junio  1337   700  5822

julio  1337   500  6659

agosto  1337   300  7696

septiembre 1337   100  7933

octubre  1337   900  8370

noviembre 1337  1500  8207

diciembre 1343  1800  7750 (a) 16050  13300

  a. inventario final deseado para hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de 1977.

PROBLEMA 1

Sistema de control de Inventario.

Método ABC.