El secreto del progreso (página 2)

Después de apreciar el relato comprendemos por fin que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.

En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por ejemplo entre los lideres del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.

Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya que esta brinda concentración y energías para el aprendizaje.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad.

La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. "Cuando estamos inmersos en una visión (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva información. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigüedad. Sabemos con claridad por qué lo hacemos. La gente no dice: "Deme una garantía de que funcionara". Todos saben que no hay garantía. Pero aun así la gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado.

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo "suscribirá" la visión de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos.

Se debe de tener muy en cuenta que al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que alienta la visión personal.

Aunque es verdad que no existen formulas para "hallar tu visión", hay principios y pautas para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que "el dominio personal" es el principal "cimiento" de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada.

Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa, los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión creativa que transcienden los "niveles de confort" del individuo. Los que más contribuyan a la realización de una visión elevada serán quienes puedan "sostener" la tensión creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.

Como dice Bill O’Brien: "Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente".

Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automáticamente "la visión de la organización". Los lideres que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.

En ultima instancia, los lideres que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar dispuestos a preguntar "¿Me seguiréis?" esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El "que dirán", la preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero líder visionario.

La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organización.

La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visión "por una causa más grande". Por el contrario, debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: "Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente".

En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas "alistadas", a aún menos "comprometidas". La gran mayoría se encuentra en un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.

Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no puedes obligarme".

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organización. Por otra parte, la gente desobediente o que obedece a regañadientes a menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa oposición, ya sea mediante la inacción o (cuando acata a regañadientes) mediante un "acatamiento malicioso" ("Lo haré para demostrar que no funciona"). Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto de baño o el cóctel.)

No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstáculo para lograr la visión, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente.

Tracy Kidder cuenta (en su libro "El alma de una nueva maquina", ganador de un premio pulitzer), Me hablaron de una etapa del proyecto donde un Software critico estaba retrazado en varios meses. Los tres ingenieros responsables fueron a la oficina una noche y se marcharon a la mañana siguiente. Realizaron dos o tres meses de trabajo en una noche, y nadie pudo explicar como. Estas hazañas no se logran con mero acatamiento se necesita más que eso. Se necesita compromiso con uno mismo y con la organización.

Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

"¿Qué queremos?" es diferente que decir "¿Qué queremos evitar?" Esto parece obvio, pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participación en el mercado, declinación de las ganancias, etc) o en "valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del mercado". Las visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones "contra" la droga, el cigarrillo, la guerra o la energía nuclear.

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo.

Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.

Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar "¿Qué queremos crear?" y comienza a predicar la "visión oficial" en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos más profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.

"Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El propósito es muy abstracto. Visión significa largo plazo. La gente necesita ‘estrellas orientadoras’ para navegar y tomar decisiones día a día. Pero los valores centrales sólo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. La mayoría de las personas de la organización no necesitarían comprender la visión. La gente simplemente necesitaría saber que se espera de ella".