La gestión de los procesos de inventario de alimentos y bebidas de la actividad de hotelería
Enviado por Julian
- Resumen
- Introducción
- Características de la actividad de hotelería, alimentos y bebidas
- La gestión de los procesos de inventario
- Análisis y optimización de almacenes
- Metodologías existentes para la mejora de los procesos
- Regularidades del proceso de selección de los inventarios en los puntos de venta
- Bibliografía
Resumen
El trabajo se enmarca dentro de la gestión de los recursos, fundamentalmente en la selección de los inventarios, como un paso de avance en función de la mejora del servicio y como patrón para la satisfacción hacia los clientes, teniendo en cuenta tres variables fundamentales: variedad del surtido, precio y cantidades, con una orientación hacia el mercado, de manera que evite desajustes en este proceso para lograr la satisfacción en los clientes. Se propone la gestión de los procesos de inventario de la actividad de hotelería en alimentos y bebidas, orientados hacia el costo de venta del servicio por segmento de mercado, que consideren el consumo per cápita por géneros de familias de bebidas y el establecimiento de las redes de información necesarias del proceso. Cumpliendo como objetivo: Fundamentar teóricamente la gestión de los procesos de selección de los inventarios de alimentos y bebidas en las redes hoteleras all inclusive, donde se utilizan los métodos teóricos Histórico- Lógico y el Dialéctico. Este material sirve como de base a los directivos del área de alimentos y bebidas de la actividad de hotelería, en hoteles all inclusive.
Palabras clave: proceso de selección de inventarios, variedad del surtido, precio y cantidades, satisfacción del cliente, segmento de mercado, consumo per cápita por géneros de familias, redes de información
Introducción
En la actividad hotelera la gestión de los recursos, fundamentalmente en los inventarios, se proyecta como un paso de avance en función de la mejora del servicio y como patrón para la satisfacción hacia los clientes, el cual deriva una búsqueda de solución, donde cada hotel elabora su plan de gestión correspondiente a su nivel de inventarios para no incrementarlos, teniendo en cuenta tres aspectos fundamentales, variedad del surtido, precio y cantidades. Sin embargo no siempre se tiene en cuenta al momento de gestionar las compras estos aspectos, lo que provoca desajustes en el cumplimiento de las estrategias trazadas y sus objetivos.
Los diferentes puntos de venta en los hoteles, juegan un rol fundamental en la mejora de la calidad de los inventarios, por lo que haciendo una buena selección de los éstos se puede lograr satisfacción en los clientes, lo que exige que tengan una infraestructura de abastecimiento con el objetivo de tener un stock, según los estándares de calidad, con una orientación hacia el segmento de mercado y un ambiente más competitivo
En la actualidad resulta importante el conocimiento de este aspecto por parte de los jefes de puntos de ventas en los hoteles all inclusive para perfeccionar la gestión de los inventarios, es por ello que el presente trabajo tiene como objetivo Fundamentar teóricamente la gestión de los procesos de selección de los inventarios de alimentos y bebidas en las redes hoteleras
Características de la actividad de hotelería, alimentos y bebidas
Entre las características económicas y financieras especiales se destacan las siguientes:
La naturaleza del producto hotelero: La naturaleza o características del producto vendido por una industria cualquiera es de considerable importancia para ésta por un buen número de razones; un producto duradero puede almacenarse por largos períodos de tiempo y mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda; durante los períodos de alza de precio existe la posibilidad de vender a un precio aumentado un producto que fue producido algunos meses atrás a un costo relativamente bajo.
El producto del hotel es enteramente diferente. En el área de gastronomía una parte de la comida que no se vende es perecedera, tanto en forma de materia prima, como elaborada.
Ciclo corto de sus operaciones, ya que las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa misma mañana y se venden el mismo día.
Dada la importancia del manejo de materia prima en el éxito económico de las empresas, es indispensable conocer importantes aspectos relacionados con su administración,
Estas materias primas son conservadas en los almacenes los que tienen como propósito fundamental proveer al hotel de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, tiene un papel vital para el funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso y de esta forma afrontar la demanda de los clientes.
Adicionalmente, el inventario de los almacenes es uno de los activos más grandes existentes en el hotel, y aparece reflejado tanto en el balance general como en el estado de resultados:
Todo lo que contienen los almacenes son bienes tangibles que se tienen para ser consumidos en los departamentos correspondientes, es decir, Cocinas y Bares.
Los inventarios comprenden, las materias primas para ser consumidos en la producción de los productos que nuestra carta o menú incluyen tanto en Restaurantes como en Bares.
Este es el factor primordial a la hora de elegir a un proveedor, pero esto no quiere decir que necesariamente se tenga que buscar siempre la mejor calidad, no obstante, es válido aclarar que la imagen de proveedores está cifrada en la calidad de sus artículos y, recíprocamente, puede depender, en gran parte de la calidad de los mismos.
En el campo de las mercancías consumibles y perecederas, la comparación es muy problemática y los criterios difieren. Por eso se hace necesario perfeccionar el proceso de selección de inventario, a partir de del establecimiento de las redes de información necesarias , que permita la especificación de compra estándar, donde un grupo de personas como el gerente de alimentos y bebidas, el chef de cocina, maître, barman, almacenero, se reúnen con la jefatura de compras y expresen cómo y cuándo quieren su producto, qué tipo de producto, y para qué segmentos en específicos; para obtener una selección óptima de los inventarios.
La gestión de los procesos de inventario
En la actualidad los inventarios son vistos como cantidades de recursos que se despliegan a lo largo del complejo sistema de relaciones intraempresariales (cadena logística) para permitir su operación económica y fluida, a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del cliente.
Administrar los inventarios es una interrogante que debemos dejar pasar para hacer progresar una empresa ya que es una da las actividades de mayor peso en la evolución de la empresa, en virtud de que requiere una buena parte de capital y de que afecta la entrega de los bienes a los consumidores, y de que puede generar consigo una posible perdida de los clientes provocando que se dejen de obtener beneficios, mientras que por otra parte, si se tiene demasiado inventario (más de lo necesario)se puede incurrir así en un costo innecesario para la empresa .
La gestión de inventarios es la técnica que permite mantener una existencia de productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las entidades que estén relacionadas, y en consecuencia de las estrategias de producción y los planes de venta propuestos.
El inventario representa la existencia de materia prima para su producción y venta. La óptima administración del departamento de compras y de los almacenes consiste en contar con la disponibilidad de estos recursos al momento de ser requeridos por los departamentos del hotel, basándonos en la implementación de políticas que nos permitan decidir cuánto y cuándo se presenta el punto de reposición de mercancías.
La administración del departamento de compras se debe centrar en cuatro aspectos básicos:
1) Requerimientos de los departamentos solicitantes.
2) Punto de reposición.
3) Artículos de mayor cuidado.
4) Fluctuación de precios de adquisición.
La correcta administración de las compras y de almacenes consiste en disponer de la materia prima requerida para la operación al menor costo posible, con la mejor calidad y bajo las mejores condiciones de pago.
Un inventario bien abastecido permite optimizar tiempo y satisfacción al cliente, por lo que debe contar con existencias suficientes en almacenes para recurrir oportunamente y que el servicio satisfaga las necesidades de los clientes.
Para ello el departamento en su administración debe contemplar dos aspectos:
1. Reducción del costo por el inventario.
2. Aseguramiento del inventario suficiente para que satisfaga las demandas de los clientes.
Los aspectos anteriores propician un conflicto debido a que si se reduce el inventario efectivamente se reduce también los costos, pero se corre el riesgo de no contar con la suficiente materia prima para satisfacer la demanda de los clientes.
Por otra parte, si se cuenta con inventarios grandes, aumentan los costos. Al controlar el inventario de manera eficiente se presentan dos vertientes:
1. Satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo y forma correctos pero generalmente implica un costo alto.
2. Lograr la correcta administración del inventario para la satisfacción del cliente, a partir de optimizar la solicitud y por último reducir los costos en este rubro.
Análisis y optimización de almacenes
Para lograr la eficiencia en el manejo de inventario y optimizar costos por este concepto, la organización debe diseñar una política de manejo de inventarios, considerando las condiciones en las cuales desarrolla su actividad empresarial el Hotel Pelícano Cayo Largo del Sur, conforme a las políticas de alimentos y bebidas.
Dicha política determina el nivel óptimo de la inversión en este rubro y requiere que se cumpla con el stock requerido.
A. Nivel óptimo de Inventario:
Es aquel nivel que permite satisfacer plenamente las necesidades de la unidad con la mínima inversión.
Un nivel alto de inventario tiende a satisfacer absolutamente las necesidades de los clientes pero a un costo de almacén alto y una inversión mayor, en tanto que un nivel bajo de inventario usualmente no satisface las necesidades de los clientes pero se mantiene un costo de almacén bajo y representa una baja inversión.
El inventario bajo evita desperdicios y representa la selección correcta.
Para desarrollar una política de inventarios en cuanto a su nivel óptimo, debe tomar en cuenta varios factores:
1) Rotación de productos: a través de estadísticas debemos determinar cómo es el consumo de materia prima durante el año:
Lineal: la producción se comporta siempre de la misma manera.
Estacional: hay periodos donde la producción es baja y periodos donde es alta.
Combinado: la empresa tiene líneas de producción que se comportan de manera lineal, pero a la vez, cuenta con líneas de producción estacional.
Impredecible: la producción no se puede planear, pues depende de factores externos no controlables.
2) Capacidad de compra: Suficiente capital para financiar las compras.
3) Artículos perecederos: La duración de los productos es un dato indispensable para determinar el tiempo máximo que puede permanecer el producto en almacén antes de su producción y/o consumo.
4) Tiempo de respuesta del proveedor:
Abastecimiento rápido: Justo a Tiempo
Abastecimiento demorado: Niveles altos
5) Capacidad de almacenamiento: Depende de la capacidad de nuestros almacenes incluyendo refrigeradores, conservadores y congeladores, en base a ello se podrá mantener más o menos unidades en inventario. ¿Alternativas?:
Pactos con proveedores para suministros periódicos.
Mayor eficiencia en el departamento de compras en base a estadísticas.
6) Capital suficiente para financiar el inventario: Mantener el inventario produce un costo.
Si la rotación es alta el costo de oportunidad es bajo.
Si la rotación es baja el costo de oportunidad es alto.
7) Costos asociados a mantener el inventario:
Manejo de mercancías
Seguros
Desperdicio
Productos de lento movimiento. ¿Cuánto nos cuesta tener producto almacenado cuando éste no es perecedero?
8) Protección:
Escasez del producto. Veda de langosta, frutas de temporada.
Demanda intempestiva. Temporada alta, tipo de clientes (Spring Break)
Aumentos de precios.
Acceso a la zona.
Al analizar los elementos anteriormente abordados se considera que todos tienen en común el objetivo de ayudar a los directivos a conseguir los siguientes resultados:
Maximizar el uso de los activos de la organización (capital, maquinaria, tecnología y recursos humanos):
Mejorar la respuesta al cliente o segmento determinado.
Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempeñar.
Adaptar los sistemas de información al proceso que se esté respaldando.
Reducir costes
Proveer de una ventaja competitiva a la organización al tener en cuenta las expectativas de los clientes por concepto de alimentos y bebidas.
Minimizar o eliminar los despilfarros debidos a las siguientes causas:
Sobreproducción (inventario, gastos generales).
Tiempo de espera (colas, retrasos y decisiones).
Transporte (manipulación y comunicación).
Procesamiento de los desechos.
Inventario (exceso de existencias y obsolescencia).
Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o información, recoger herramientas y localizar información a fin de solicitar los recursos indispensables para la actividad fundamental).
Defectos de los productos (repetición del trabajo mal hecho e inspección).
Metodologías existentes para la mejora de los procesos
Son numerosos los autores que han escrito sobre la mejora de los procesos empresariales, proponiendo una serie de metodologías a aplicar en las organizaciones. Los aspectos fundamentales de las encontradas se detallan en la Tabla # 1.
Tabla # 1 Análisis comparativo de las metodologías existentes para la mejora de los procesos empresariales.
Metodología | Autor | Año | Etapas | Aspectos fundamentales | ||||||||||
Método sistemático o científico de mejora de procesos | Ishikawa | 1985 |
| – Es una metodología muy general que no plantea medidas concretas a realizar. | ||||||||||
Metodología ARP (Análisis y Racionalización de Procesos) | Vilalta | 1997 |
| – Se plantea la necesidad de determinar y priorizar los procesos. – Se recomienda la representación del proceso, sino que también se hace énfasis en la necesidad de analizar los documentos y en la motivación de las áreas implicadas. – No se hace una referencia explícita a la elaboración del mapa de procesos, aunque se recomienda la representación de los procesos separándolos en diferentes bloques y circuitos parciales. – No se proponen acciones concretas para mejorar los procesos. | ||||||||||
Guía para la identificación e implantación de los procesos. | Amoza-rrain | 1999 |
| – Realmente Amozarrain es el primero que propone una metodología bien estructurada paso a paso, enmarcada dentro de la mejora continua. – En esta metodología se propone un método para priorizar los procesos (determinando los procesos claves) a través de la Matriz de Objetivos Estratégicos – Repercusión en el cliente. – Se hace una referencia al empleo de la técnica del valor añadido para resolver los problemas aunque no se explica como. – No se menciona la necesidad de implantar el mapa de procesos y su clasificación | ||||||||||
Revisión y Ajuste de los Procesos de Servicio, Procedimientos y Estándares. | Grupo Hotelero Sol Meliá, Dirección de Calidad, División Cuba. | 2001 |
| – No se proponen procedimientos específicos para identificar los procesos y determinar cual mejorar. – Se realiza una amplia y completa definición del proceso. – No se plantea un procedimiento específico para clasificar las actividades de los diagramas de flujo. – Se reconoce la necesidad de medir los procesos y rediseñar procedimientos y estándares. | ||||||||||
Metodología para el Diagnóstico y la Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos. | Ruiz Ugalde | 2002 |
| Esta metodología es demasiado general y aunque el autor la recomienda para empresas hoteleras, no aporta elementos novedosos, aunque se reconoce la necesidad de representar los procesos a través de diagramas de flujo. | ||||||||||
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. | Negrín Sosa | 2002 |
| – Esta es una de las metodologías mejor elaboradas, en la cual las diferentes etapas se encuentran detalladas y argumentadas convincentemente. – Se reconoce la necesidad de definir para cada proceso los factores claves a medir. – Se puede destacar como aspecto novedoso la evaluación de los procesos que se realiza a través del EPH. – Utiliza el Benchmarking para la evaluación de los procesos. – No se plantea un método concreto para mejorar el proceso analizado, sino que la proposición de las alternativas de mejora se deja a criterio de los expertos. – No se establece la necesidad de representar los procesos a través de diagramas de flujo o de mapas. | ||||||||||
Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos | Nogueira Rivera | 2002 |
| – Es la metodología más integradora y completa. – Para la selección de los procesos relevantes utiliza la matriz de Amozarrain aunque le incorpora una nueva dimensión. – Presenta como aspectos novedosos la realización de los diagramas As-Is y el análisis del valor añadido. – Se hace referencia a la necesidad de garantizar el seguimiento y control una vez implantado el proceso. – Las etapas se encuentran desarrolladas en una forma incipiente, pudiendo ser ampliadas, especialmente aquellas referentes a la elaboración de los diagramas As-Is y al análisis del valor añadido. – No se hace una referencia amplia a la confección de los mapas de procesos. | ||||||||||
Fuente: Elaboración propia. 2012.
De acuerdo con la revisión bibliográfica realizada se pone de manifiesto que en los últimos años ha cobrado enorme fuerza la gestión y mejora de los procesos como base para alcanzar la eficiencia y competitividad. Existe consenso entre los autores en que resulta necesario identificar los procesos que se realizan para poder mejorarlos utilizando diversas vías.
Sin embargo no existe ninguna propuesta que sistematice el uso del mapa de procesos, mientras que el empleo de los diagramas de flujo y de las técnicas de valor añadido no se encuentran suficientemente tratados ni se proponen procedimientos específicos para su empleo.
Existen pocas metodologías específicas para el sector de los servicios (excepto las de Sol Meliá, 2001 y Negrín Sosa, 2002), aunque la mayoría de las consultadas no tienen porqué circunscribirse al sector manufacturero.
De acuerdo a los planteamientos anteriores queda demostrado que existe la necesidad de proponer una herramienta que resuma las anteriores y que profundice en el tema de la aplicación de diversas técnicas como el mapa de procesos, y los diagramas de flujo en la gestión de los procesos de inventarios partiendo de los elementos anteriormente abordados en los epígrafes y reconociendo la situación existente en el sector hotelero de Cayo Largo del Sur.
En tal sentido este trabajo desarrolla una herramienta para el perfeccionamiento en la gestión de los inventarios en los puntos de venta del Hotel Sol Pelícano Cayo Largo del Sur, y en particular su selección.
Regularidades del proceso de selección de los inventarios en los puntos de venta
Para perfeccionar el proceso de gestión de los inventarios se toma como base las orientaciones definidas en el trabajo "Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros",[1] en la búsqueda de vías para mejorar esta actividad, en tal sentido las fases del estudio se componen como sigue a continuación:
1) Diagnóstico general del proceso
2) Identificar objetivos.
3) Seleccionar el equipo de trabajo
4) Definir factores claves a medir (indicadores).
5) Definir el patrón de comparación.
6) Medir el desempeño del proceso.
7) Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
8) Establecer el plan de mejoras.
Es preciso aclarar que el autor en esta investigación asume esta metodología y teniendo en cuenta las particularidades del hotel, así como el problema descrito propone
Darle cumplimiento de manera unísona a los objetivos específicos y etapas del procedimiento de referencia, de manera que las etapas de la 1 a la 6 dan respuesta al objetivo dos del trabajo pues contribuyen a la determinación de las regularidades del proceso estudiado mientras las etapas 7 y 8 dan respuesta al tercer objetivo especifico por constituir las propuestas de herramientas para solucionar las deficiencias detectadas en este proceso.
Etapa 1: "Diagnóstico general del proceso de selección de los inventarios en alimentos y bebidas"
En diagnostico de este proceso se desarrolla a partir de:
Revisión del Manual de Gestión Hotelera
Aplicación de entrevista a los jefes del punto de venta y a especialista de compras
Aplicación de encuesta a los jefes de puntos de ventas
En general como resultados se orienta que este proceso no debe realizarse a ciega, tener la mayor información con un nivel de detalles más preciso para que la solicitud del inventario esté acorde a las particularidades del hotel y los clientes.
De hecho se necesita el conocimiento, la información detallada, el juicio, la experiencia, la intuición y el valor de las personas para tomar correctamente las decisiones pero resulta necesario perfeccionar el proceso de selección de inventarios.
Contar con un control de los per cápita del consumo diario de cada uno de los géneros de familia de las bebidas, que permita analizar la cantidad del consumo per cápita real por clientes, de forma tal que se puedan proyectar períodos futuros para poder y garantizar los niveles de inventarios y así la plena satisfacción del cliente.
Perfeccionamiento del flujo de la información inicial
Como resultado del diagnóstico se determina que para garantizar que los jefes de punto de venta tengan la información adecuada para perfeccionar el proceso de solicitud de los niveles de inventarios deben de conocer, no solo la cantidad total de clientes del hotel para cada día y el presupuesto de costo a cada punto, sino, el segmento de turismo, los mercados, precios del paquete, el precio de costo de los productos y las existencia de los productos en almacén. Solucionando esta problemática se propone:
Tipos de mercados que visitan: Actualmente esta información es transmitida por el departamento de recepción, hacia el departamento de gastronomía (maître de hotel), donde se especifican las cantidades de turistas que tiene el hotel por mercados o (países), se propone la socialización de la misma por parte del maître de hotel hacia los jefes de punto de venta.
Precios del paquete: El departamento de riesgos, es el encargado de enviar la información hacia el departamento de gastronomía y a su vez el maître de hotel será el encargado de comunicarlo a cada jefe de punto de venta, dicho proceso no se realiza.
Precio de costo de los productos: El departamento de economato, debe entregar al maître de hotel un valorado de precios, (semanal), para que se conozcan los precios de los productos que se consumirán y si hay algún cambio de precio porque es otro proveedor quien suministra. El maître de hotel, será el encargado de suministrar la información hacia los jefes de puntos de ventas, cuyas funciones en la actualidad no se realizan.
Existencia de los productos en almacén: Es un sistema que se encuentra informatizado, y se utiliza solo entre el departamento de economato y el departamento de gastronomía, no se conoce entre los jefes de punto de venta.
Como respuesta a estos resultados y en consonancia al procedimiento propuesto por Negrín Sosa (2002), en la etapa 1, diagnóstico general del proceso, donde plantea que se debe tener en cuenta el establecimiento de las redes de información a fin de tomar decisiones y lograr una mejor gestión de los recursos. Las necesidades de información se consideran de vital importancia para el buen funcionamiento de una organización.
En cumplimiento además a la Resolución 60/11 de la Contraloría General de la República en su sección cuarta "Información y Comunicación" artículo 13 donde se expresa: "… deben disponer de información oportuna confiable y definir su sistema de información adecuado a sus características; que genera datos, documentos y reportes que sustentan los resultados de las actividades operativas, financieras y relacionadas con el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias, con mecanismos de retroalimentación y la rendición transparente de cuentas. "[2]
Para ello se diseñó un diagrama de flujos de información que contribuye al proceso de selección de los inventarios.
Figura 2 Perfeccionamiento del flujo de información para el proceso de selección de los inventarios. Fuente: Elaboración propia 2012.
Se puede plantear que con la puesta en práctica del diagrama de flujos se pudo conocer con anticipación los tipos de mercados que visitan al hotel, así como los precios del paquete, los precios de los géneros de familia de productos, a fin de determinar la adecuada selección de los inventarios.
Bibliografía
Frazelle Edward H. Logística Pura. 2005
Gonzalo Álvarez Lastra. "Programa de Formación en Gestión de Logística" Escuela de Organización Industrial, Madrid – España. 2004.
Barreda Tamayo Horacio. "Gerencia Estratégica de Costos". 2003
http://www.aulafacil.com/ distribución/Lecc-30.htm
http://www.logespro.cujae.edu.cu
http://www.logistpilot.com
Medina J, Ortegón E. "Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe". Santiago de Chile: Naciones Unidas. 438 p. 2006.
Moris D. y Brando j. "Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios" Ediciones Mc Graw Hill. Colombia. 1994
Mosquera, C. Género. Gerencia de logística industrial. Academia Nacional de Ciencias Económicas. Venezuela, 1994.
Norma ISO 9001: 2000.
Resolución no. 60/11 del la Contraloría General de la República. Gaceta Oficial no. 013 extraordinaria .ISSN 1682-7511. 3 de marzo de 2011
Sitio web: http://www.gacetaoficial.cu/
Robbins, S. Comportamiento Organizacional. 7a Edición. Prentice Hall Hispanoamericana. 721 p. 2003
Ruiz D. "Técnicas de gestión empresarial aplicadas a organizaciones sociales" [Internet]. Madrid: Eumedonet Press; 2007 [cited 2007 Marsh 2007]. Available from: www.eumed.net/ce. 2007
Stoners F. Administration. 5th ed. Washington: Prentice Hall. 773 p. 1990
Autores:
Msc. Julián Domínguez Montalvo.
Directivo Cayo Largo del Sur
Msc. Martha Marrero Araújo.
Escuela Nacional de Salud Pública. Profesor Auxiliar.
dirección postal: Calle 100 # 10132 e/ Perla y E, Altahabana, Boyeros, La Habana, Cuba, 10800
Msc. Bleittys Fajardo Soto.
Universidad de la Isla de la Juventud. Profesor Auxiliar.
[1] Negrín Sosa “Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros”. (2002).
[2] Resolución no. 60/11 del la Contraloría General de la República. Gaceta Oficial no. 013 extraordinaria de 3 de marzo de 2011 ISSN 1682-7511 Sitio web: http://www.gacetaoficial.cu/