Decisiones de inversión

INTRODUCCION

Un número de factores se combinan para hacer que las decisiones de presupuesto de capital sean tal vez las más importantes que deban tomar los administradores financieros. El crecimiento de una empresa, e incluso su capacidad para seguir en condiciones competitivas y para sobrevivir, dependerá del flujo constante de ideas para el desarrollo de nuevos productos, de las formas para mejorar los ya existentes y de las técnicas para elaborar la producción a un costo más bajo. En consecuencia, una empresa bien administrada deberá hacer un gran esfuerzo para desarrollar buenas propuestas de presupuesto de capital.

Si una empresa tiene ejecutivos y empleados capaces e imaginativos, y si su sistema de incentivos está trabajando de manera adecuada, se generarán muchas ideas para las inversiones da capital. Debido al hecho de que algunas ideas de inversiones de capital serán buenas y otras no lo serán, es necesario establecer procedimientos que permitan apreciar al valor de tales proyectos para la empresa. El análisis de las propuestas de gastos de capital no constituye una operación libre de costos, se pueden obtener beneficios, pero su análisis ciertamente tiene un costo; por lo general, tan solo se requieren de cálculos relativamente sencillos y unos cuantos documentos de apoyo para dar curso a las decisiones de reemplazo de tipo de reducción de costos, para la expansión de las líneas actuales de productos y, especialmente, para las inversiones en nuevas áreas o productos. Además, dentrote cada categoría, los proyectos se dividen de acuerdo con sus costos en dólares. Las inversiones más cuantiosas requieren tanto de un análisis más detallado como de la aprobación de un nivel más alto dentro de la jerarquía organizacional de la compañía.

PREGUNTAS

1) ¿Por qué son tan importantes las decisiones de presupuesto de capital para el éxito de una empresa?

Un número de factores se combinan para hacer que las decisiones de presupuesto de capital sean tal vez las más importantes que deban tomar los administradores financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de las decisiones de presupuesto de capital continúan por muchos años, quien toma las decisiones pierde parte de su flexibilidad. La Oportunidad también es una consideración importante en el presupuesto de Capital, los activos de capital deben estar listos para "entrar en acción" cuando se les necesite.

Un Presupuesto de Capital Efectivo puede mejorar tanto la oportunidad de las adquisiciones de activos como la calidad de los activos comprados. Finalmente, la preparación del Presupuesto de Capital también es importante porque la expansión de activos implica por lo general gastos muy cuantiosos, y antes de que una empresa pueda gastar una gran cantidad de dinero, deberá tener los suficientes fondos disponibles y las cantidades fuertes de dinero nunca están disponibles en forma automática. Por consiguiente, una empresa que contemple un programa mayor de gastos de capital deberá establecer sus financiamientos con varios años de anticipación para que los fondos que se requieran estén disponibles.

2) ¿Por qué el Pronóstico de Ventas es un elemento fundamental en las decisiones de Presupuesto de Capital?

Un error en la elaboración de los pronósticos de requerimientos de activos puede tener serias consecuencias. Si la empresa invierte una cantidad excesiva de activos, incurrirá innecesariamente en gastos muy fuertes. Sin embargo, si no gasta una cantidad suficientes en activos fijos, pueden surgir dos problemas. Primero, su equipo puede no ser lo suficientemente eficaz para capacitarla para producir en una forma competitiva. Segundo, si tiene una capacidad inadecuada, puede perder una porción de su participación en el mercado a favor de las empresas rivales, y la recaptura de los clientes perdidos requiere de fuertes gastos de ventas y de reducción de precios, que resultan siempre costosos.

Una empresa que pronostique en forma anticipada sus necesidades de activos de capital tendrá la oportunidad de comprar e instalar dichos activos antes de que se necesiten. Si una empresa pronostica sus necesidades y compra activos de capital en una fecha suficientemente temprana, podrá evitar problemas relacionados con: cúmulos de pedidos pendientes de sustituir, tiempos de espera muy prolongados para la adquisición de las maquinarias, deterioro en la calidad de los bienes de capital y un incremento en sus precios. Nótese que si una empresa pronostica un incremento en la demanda y posteriormente amplía su capacidad de satisfacer la demanda anticipada, pero las ventas no aumentan, se verá agobiada con exceso de capacidad y con sus costos muy altos. Esto puede conducir a pérdidas o aún a la quiebra. Por lo tanto, la adopción de un Pronóstico de Ventas exacto es de importancia fundamentan.

3) ¿Identífiquese y explíquese brevemente la forma en que se usan las categorías de clasificación de un proyecto de capital?

• Proyectos de Reemplazo: mantenimiento del negocio. Una categoría consiste en aquellos gastos que serían necesarios para reemplazar los equipos desgastados o dañados que se usan para la elaboración de los productos rentables.

• Proyectos de Reemplazo: Reducción de costos. Esta categoría incluye aquellos gastos que se necesitarán para reemplazar los equipos utilizables pero que ya son obsoletos. En este caso la meta consiste en disminuir los costos por mano de obra, de los materiales o de otros insumos tale como la electricidad.

• Proyectos de expansión de los productos o de mercados existentes. Aquí se incluyen gastos necesarios para incrementar la producción de los productos actuales o para ampliar los canales o instalaciones de distribución en los mercados que se están atendiendo actualmente.

• Proyectos de expansión hacia nuevos productos o mercados. Estos se refieren a los gastos necesarios para elaborar un nuevo producto o expanderse hacia un área geográfica que no esté siendo atendida.

• Proyectos de seguridad y/o de protección ambiental. Estos se refieren a los gastos necesarios para cumplir con las disposiciones gubernamentales, con los contratos laborales o con las pólizas de seguros. Estos se les denominan a menudo inversiones obligatorias, o proyectos no productores de ingresos.

• Proyectos Diversos. Esta categoría es de naturaleza general e incluye los edificios e oficinas, los lotes de estacionamiento, los aviones para ejecutivos y otros aspectos similares.

4) ¿Expliquese la forma en que se relaciona la preparación del presupuesto de capital con la meta de maximización de la riqueza que debe perseguir el Administrador Financiero de toda empresa?

Si un inversionista individual identifica e interviene en una acción o bono cuyo precio de mercado es inferior a su valor verdadero, el valor de la cartera del inversionista aumentará. De manera similar, si una empresa identifica (o crea) una oportunidad de inversión con un valor presente superior a su costo. El valor de la empresa aumentará. De tal forma, existe un vínculo muy directo entre la preparación del presupuesto de capital y los valores de las acciones: entre más efectivos sean los procedimientos de presupuesto de capital de la empresa, más alto será el precio de sus acciones.

5) ¿Cuál es el paso más importante en el análisis de los proyectos de capital?

El paso más importante, aunque también el más difícil, en el análisis de los proyectos de capital el la estimación de sus Flujos de Efectivo, los desembolsos de inversión y los flujos netos anuales en la entrada de efectivo después de que un proyecto ha entrado en operación. La estimación de los flujos de efectivo incluye muchas variables, individuos y Departamentos que participan en el proceso. De igual manera, los desembolsos de capital asociados con un nuevo producto generalmente se obtienen a partir del personal de las áreas de ingeniería y desarrollo de nuevos productos, mientras que los costos operativos son estimados por los contadores de costos, expertos de producción, especialistas del área de personal, por agentes de compras y por otros Departamentos.

6) ¿Cuál Método es mejor: El de el valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento?

El valor presente neto es importante porque proporciona una medida directa del beneficio en dólares (sobre la base del valor presente) para los accionistas de la empresa; por lo tanto, se considera este como la mejor medida individual de la rentabilidad. La tasa interna de rendimiento también mide la rentabilidad, pero aquí se expresa como una tasa de rendimiento porcentual.

7) ¿Que métodos es recomendable utilizar al momento de realizar el proceso de toma de decisiones de inversión?

Cada uno de los diferentes métodos proporcionan diferentes tipos de información para quienes toman decisiones. Ya que es muy fácil calcularlos, todos ellos deberían ser considerados en el proceso de la toma de decisiones. En cualquier situación específica se dará más peso a un método que al otro, pero no sería sabio ignorar la información que proporciona cualquiera de estos métodos.

CASO 1: Técnicas de Presupuesto de Capital

Imaginemos a un negociante norteamericano de automóviles que tuviera modelos Honda, Toyota y Acura en su sala de exhibición, junto con un nuevo modelo norteamericano expresamente diseñado para competir con ellos. Ésa es una de las estrategias de comercialización que se encuentra bajo examen en General Motors, donde se han invertido $3 mil millones en la creación de un nuevo carro compacto: el Saturno. Después de una planeación de cinco años, en el verano de 1990 empezó la producción de este automóvil, el cual está disponible como un coupé de dos puertas o como un sedán de cuatro puertas. Habiendo sido originalmente programado a una tasa de 500 000 automóviles al año, la meta de producción del primer año disminuyó a sólo 120 000 automóviles. Un analista afirma que esa cifra significa que "el automóvil serla un éxito comercial pero conducirá a un fracaso financiero': GMplanea duplicar la producción antes de que termine elprimer año, pero no hay planes inmediatos para que se haga más que eso. El vicepresidente financiero de Saturno admite que se necesitan 500 000 automóvilespara que el proyecto sea viable, pero también indica que la expansión de la planta no es una opción era este momento.

Después de haberse sometido a una serie de gastos de capital que ascendieron a $40 mil millones de dólares que empezó a principios de los ochenta y duró seis años sin que jamás se diera la recuperación de fondos debida, GM está tratando de corregir sus errores y está usando el proyecto Saturno como prototipo. Bajo su errónea estrategia previa, los administradores de GM invirtieron la mayoría de sus fondos en un a tecnología muy sofisticada, incluyendo robots y rayos láser. Subsecuentemente, cuando la compañía perdió una porción del mercado a favor de los fabricantes de automóviles japoneses, el director financiero, E. Alan Smith, se lamentó de que con la cantidad de dinero que había gastado GM, simplemente podría haber comprado la Nissan y la Toyota. En la planeación de su presupuesto de capital Smith y sus colegas habían dejado de tomar en cuenta el medio ambiente en el cual operaban. Aun cuando estaban mejorando su capacidad de producción con todo el equipo nuevo, sus competidores del extranjero estaban logrando mejores cosas. Como resultado de ello entre 1985 y 1990 la participación de las compañías de los Estados Unidos en el mercado de automóviles de pasajeros disminuyó en 11 puntas porcentuales, hasta un 33 % mientras que la participación de las compañías japonesas aumenta en 7 puntos, hasta alcanzar un 26%. El proyecto Saturno representa la mejor esperanza de GM para que las cosas salgan bien. Se ha dada libertad al equipo de Saturno para que genere una compañía totalmente nucas. Un ejecutivo de Ford hizo la siguiente afirmación: "Se les ha dado la oportunidad de que emprendan la totalidad del proceso de manufactura sin ninguna restricción. Podrán aprender mucho acerca de la manufactura de automóviles y ello tendrá un efecto muy profundo sobre da forma en que GM produzca sus automóviles en el futuro".

El equipo de Saturno ha establecido una meta formidable: vender el 80% de sus automóviles a conductores que de otra forma no hubieran comprado un producto GM. De acuerdo con un estudio más del 40% de los compradores de automóviles ni siquiera considerarían a GM. Para estar en condiciones de competir con compañías japonesas, el equipo diseño el nuevo automóvil de forma tal que se "sintiera" como un Honda. Cuando et proyecto Saturno empezó a caminar, la compañía compró 70 automóviles importados de varias marcas y le pidió a los jefes de planeación y a los ingenieros que los manejaran. Ciertamente, lograron adoptar tanto la sensación como la apariencia de los automóviles japoneses, especialmente en lo que respecto al diseño del tablero de instrumentos Al aumentar el tamaño del automóvil original subcompacto y al aumentarse precio de venta desde un monto planeado de $6000 hasta un precio que oscilaría entre $10 000 y $12 000, Saturno se colocaría a la altura de la mayor dimensión y de los costos más altos de sus principales rivales, el Honda Civic y el Toyota Corolla. Además, los negociantes que manejaron experimentalmente los modelos Saturno previos a la producción, los encontraron superiores al Honda y al Toyota en términos de su maniobrabilidad y de su suavidad en la conducción.

Aunque el producto es en sí mismo una imitación, la división que lo elabora constituye un grupo de carácter original que las demás decisiones de GM podrían finalmente imitar. En diciembre de 1987, dos directores de GM aprobaron un desembolso de capital de $1.9 mil millones para una nueva fábrica, equipo y una serie de herramientas diversas. Sin embargo, después de la dolorosa lección del pasado, la tecnología actual utilizada no es el costoso equipo superautomatizado, computarizado y dotado de robots que se habla visualizado inicial mente. En lugar de ello, se ha diseñado para hacer más eficientes a El anterior presidente de GM, Roger Smith, creó el proyecto Saturno como una subsidiaria independiente después de que un equipo de administradores de GM y de trabajadores sindicales estudiarón y formularon el proyecto. La meta de Smith, inspirada por el debate anterior de gastos de capital, consistía en poner de relieve la importancia de una buena administración en lugar de adquirir equipos costosos. Al mantenerse en línea con dicha meta, serían las relaciones innovadoras entre los individuos lo que haría del equipo Saturno un grupo de trabajo único, particularmente dentro de la gran burocracia de GM.

El proyecto Saturno de GM ciertamente representaba una aventura de negocios que implicaba gastos masivos de presupuesto de capital, pero los principios que se han establecido en este capítulo ofrecen valiosos indicios con relación a la forma en que sus administradores deben considerar todos los proyectos, tanto grandes como pequeños.

Fuentes: "GM is TougherThan You Think", Fortune, 10 de Noviembre de 1986; "Here Comes GM's Saturn", Business Week, 9 de Abril de 1990. En los capítulos anteriores estudiamos la forma en que los inversionistas valúan los valores corporativos y la manera en que determinan las tasas requeridas de rendimiento, y también revisamos la forma en que los administradores toman decisiones de capital de trabajo, incluyendo aquellas cuya finalidad es incrementar el nivel de los activos circulantes. Ahora dirigiremos nuestra atención hacia las decisiones de inversión que implican activos fijos, es decir, Hacia el presupuesto de capital. Aquí el término capital se refiere a los activos fijos que se usan para la producción, mientras que presupuesto es un plan que presenta en forma detallada los flujos de entrada y de salida correspondientes a algún periodo futuro. De tal forma, el presupuesto (el capital es un esbozo de los gastos planeados sobre activos fijos, y la preparación del presupuesto de capital alude a la totalidad del proceso referente al análisis de los proyectos, así como a la decisión de si deberían incluirse dentro del presupuesto del capital.

El tratamiento que nosotros daremos a la preparación del presupuesto de capital se divide en dos capítulos. Primero, este capítulo proporcionará un panorama general y explicará las técnicas básicas que se usan en el análisis del presupuesto de capital. Posteriormente, en el capítulo 15, procederemos a considerar la forma en que se estiman los flujos de efectivo y cómo se incluye el riesgo dentro del análisis.

CASO 2: Presupuesto de Capital en la Pequeña Empresa.

La distribución de capital es tan importante en las empresas pequeñas como en las grandes. De hecho, dada su falta de acceso a los mercados de capitales, frecuentemente es más importante en la empresa pequeña porque los fondos necesarios para corregir errores pueden no estar disponibles. Además, las empresas grandes que tienen presupuestos de capital de $100 millones o más distribuyen su capital entre numerosos proyectos; por lo tanto, un error en un proyecto podría verse compensado por los éxitos que se hubieran obtenido en otros.

A pesar de la importancia de los gastos de capital para los negocios de tamaño pequeño, los estudios que se han realizado con relación a la forma en que se toman las decisiones cíe presupuesto de capital generalmente indican que muchas empresas de tamaño pequeño usan un análisis "rudimentario", y que a veces no hacen ningún análisis. Por ejemplo, cuando L. R. Runyon estudió 214 empresas cuyos capitales contables iban desde $500 000 hasta $1 000 000, encontró que casi el 70% se basaba en el periodo de recuperación o en algún otro criterio cuestionable; tan sólo el 14% había usado un análisis de flujo de efectivo descontado; y aproximadamente un 9% había indicado que no usaba ningún análisis formal. 14 Por otra parte, los estudios que se realizaron a las empresas más grandes generalmente encontraron que la mayoría de ellas analizaba las decisiones de presupuesto de capital usando las técnicas de flujo de efectivo descontado. De tal forma, estamos ante un problema. El presupuesto de capital es sin duda importante para las empresas pequeñas; sin embargo, estas empresas tienden a no usar las herramientas que se han desarrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de capital. ¿Por qué existe esta situación? Un argumento afirma que los administradores de las empresas pequeñas simplemente no están bien entrenados; son inexpertos. Dicho argumento indica también que los administradores harían un mayor uso de las técnicas sofisticadas si las entendieran mejor.

Otro argumento se relaciona con el hecho de que el talento de la administración de un recurso muy escaso en las empresas de tamaño pequeño. ES decir, aun si los administradores fueran excepcionalmente sofisticados, las exigencias sobre su tiempo serían tales que simplemente no podrían disponer del tiempo necesario para usar técnicas elaboradas en el análisis de los proyectos propuestos. En otras palabras, los administradores de empresas pequeñas pueden ser capaces de hacer un cuidadoso análisis de flujo de efectivo descontado, pero seria irracional para ellos disponer del tiempo necesario para realizar dicho análisis.

Un tercer argumento se relaciona con el costo que resulta de analizar los proyectos de capital. l lasta cierto punto, estos costos son fijos; los costos pueden ser más cuantiosos en el caso de proyectos más grandes, pero no por mucho. Hasta el punto en que los costos del análisis sean realmente fijos, podría no resultar económico el incurrir en ellos si el proyecto fuera en sí mismo relativamente pequeño. Este argumento indica que las empresas pequeñas que tienen proyectos pequeños pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada cuando se basan en las "corazonadas" de la administración.

Obsérvese también que una gran parte del proceso de la presupuestación de capital en las empresas grandes implica el hacer que los analistas de nivel más bajo reúnan los hechos y argumentos que necesitan quienes toman decisiones a los niveles más altos. Este paso puede no ser necesario en el caso de una empresa pequeña.

De esta forma, un examen sumario del proceso de decisión de una empresa de tamaño pequeño podría indicar que las decisiones de presupuesto de capital se basan en juicios precipitados, pero si ese juicio es ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la empresa y de sus mercados, podría representar una mejor decisión que una que se basara en un análisis muy elaborado y que hubiera sido realizado por un analista de un nivel más bajo en una empresa grande.

Además, como Runyon lo reportó en su estudio, las empresas de tamaño pequeño tienden a estar orientadas hacia el efectivo. Se interesan en la supervivencia básica, por lo tanto tienden a contemplar los gastos desde el punto de vista de los efectos a corto plazo sobre el efectivo. Esta orientación hacia la supervivencia y hacia el efectivo conduce a un cierto enfoque sobre un horizonte de tiempo a un plazo relativamente corto y esto, a su vez, puede conducir a un énfasis sobre el método del periodo de recuperación. Las limitaciones del método del periodo de recuperación son bien conocidas, pero a pesar de esto, dicha técnica es muy popular en los negocios de tamaño pequeño, puesto que proporciona a la empresa un "sentimiento" acerca de la fecha en que el efectivo comprometido en una inversión será recuperado y del momento en que estará disponible para rembolsar los préstamos o para el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Por lo tanto, las empresas de tamaño pequeño que se encuentran orientadas hacia el efectivo y que tienen recursos administrativos limitados pueden encontrar que el método del periodo de recuperación representa un equilibrio muy atractivo entre la necesidad de realizar un amplio análisis y los altos costos del mismo. Las empresas de tamaño pequeño también se enfrentan a una mayor incertidumbre en los flujos de efectivo que podrían generar más allá de un futuro inmediato. Las empresas grandes tales como la IBM tienen un "poder permanente" -pueden hacer una inversión y posteriormente enfrentarse a ciclos depresivos en los negocios o a situaciones de exceso de capacidad en la industria. Estos periodos se denominan "sacudidas", y son precisamente las empresas de tamaño más pequeño las que generalmente se ven sacudidas. Por consiguiente, la mayoría de los administradores de empresas de tamaño pequeño se sienten incómodos al tener que hacer pronósticos más allá de unos años. Puesto que las técnicas de flujo de efectivo descontado requieren de estimaciones explícitas de los flujos de efectivo a través de la vida del proyecto, los administradores de las empresas pequeñas podrían no tomar en serio un análisis que se basara en números que provinieran de "meras estimaciones" y que, además, si resultaran incorrectos, podrían conducirlos a la quiebra.

El valor de la empresa y el presupuesto de capital

El argumento individual más atractivo para el uso del valor presente neto en las decisiones de gastos de capital consiste en que esta técnica proporciona una medida explícita del efecto de la inversión sobre el valor de la empresa: si el valor presente neto es positivo, la inversión aumentará el valor de la empresa y enriquecerá a sus propietarios. Sin embargo, en el caso de las empresas más pequeñas, frecuentemente sus acciones no son negociadas en los mercados públicos, por lo que su valor no puede ser públicamente observado. Además, por razones de control, muchos propietarios y administradores de negocios de tamaño pequeño pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una empresa de carácter público.

En el caso de aquellas técnicas que se basan en cálculos de valor, es difícil argumentar la fecha en que el valor de la empresa estará fuera de observación. Además, en el caso de una empresa cuyo capi tal sea poseído por un número reducido de individuos, los objetivos del administrador-propietario podrían extenderse más allá del valor monetario de la empresa. Por ejemplo, el administrador propietario podría valorar la reputación de su empresa basándose en su calidad y en su servicio y, por lo tanto, podría hacer una inversión que sería rechazada bajo fundamentos puramente económicos. Además, el administrador-propietario podría no mantener una cartera de inversiones bien diversificada sino que, en lugar de silo, podría "tener todos sus huevos en una sola canasta". En ese caso, el administrador sería lógicamente sensible al riesgo total de la empresa, y no sólo hacia su componente sistemático o no dicersificable. De tal forma, un proyecto podría ser visualizado como deseable debido a su contribución hacia la reducción del riesgo de la empresa como un todo, mientras que otro proyecto con un bajo valor de beta, pero con un alto riesgo no sistemático, podría ser inaceptable, aún cuando dentro de la estructura del CAPM pudiera juzgársele como superior.

Otro problema al que se enfrenta una empresa cuyas acciones no se negocian públicamente es el hecho de que el costo de su capital contable no se determina fácilmente: el término Po de la ecuación del costo de capital contable k = D1/Po + g no es susceptible de observarse públicamente, ni tampoco lo es su valor de beta. Puesto que se requiere una estimación de costo de capital para usar el método del valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento, una empresa chica que operara en una industria de empresas pequeñas simplemente podría no tener una buena base para estimar su costo de capital.

Conclusiones. Las empresas de tamaño pequeño hacen un uso menos extenso de las técnicas de flujo de efectivo descontado que las empresas más grandes. Esto puede ser una decisión racional que: resulte de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido de que los costos de los análisis sofisticados sobrepasan a sus beneficios, podría reflejar metas no monetarias de los administradores propietarios de negocios pequeños o podría reflejar dificultades para estimar el costo de capital, lo cual es un requisito en el caso de los análisis de flujo descontado pero no el caso del método del periodo de recuperación. Sin embargo, la falta de uso de los métodos de flujo de efectivo descontado también puede reflejar un punto débil en muchas organizaciones de negocios de tamaño pequeño. Simplemente no lo sabemos. Estamos enterados del hecho de que los negocios de tamaño pequeño deben hacer todo lo que puedan para competir en forma efectiva con los negocios grandes, y en la medida en que una empresa de tamaño pequeño deje de usar los métodos de flujo de efectivo descontado porque su administrador sea inexperto o porque no esté bien informado, podrá estar poniéndose a sí misma en una seria desventaja ante la competencia.

Caso 3: Flujos de Efectivo y Riesgo de Proyectos

Cuando RJR Nabisco canceló su proyecto de cigarrillos sin humo, el Wall Street Journal lo llamó "uno de los desastres más alarmantes de nuevos productos habidos en la historia reciente". RJR había gastado más de $300 millones en el producto y lo había probado en el mercado durante cinco meses. La compañía incluso había construido una nueva planta y estaba perfectamente preparada para producir cigarrillos sin humo en enormes cantidades.

El nuevo cigarrillo tenía dos inconvenientes fatales: tenía que ser encendido con un encendedor especial y aun así era difícil encenderlo. Además, a muchos fumadores, si no es que a la gran mayoría, no les gustaba el sabor. Estos problemas se conocieron bien en fechas suficientemente tempranas; sin embargo, RJR siguió invirtiendo dinero en el proyecto.

¿Qué fue lo que condujo a los altos administradores de RJR a menospreciar tales inconvenientes y gastar $300 millones en un producto malo? De acuerdo con los observadores de la industria, muchas personas dentro de la compañía estaban conscientes de lo serio de la situación, pero tenían miedo de externar sus preocupaciones por miedo de ofender a los altos administradores. Mientras tanto, los altos administradores estaban tan fascinados con su nuevo juguete" que suponían que los consumidores aceptarían el cigarrillo sin humo aun a pesar de sus obvios inconvenientes. Resulta interesante observar que la mayoría de los altos administradores tenía el hábito de fumar, pero ninguno de ellos fumaba el nuevo cigarrillo sin humo.

RJR no era una compañía bien administrada, aun cuando se encontraba atrincherada en mercados altamente rentables y había estado generando miles de millones de dólares de efectivo cada año. El proyecto del cigarrillo sin humo no eliminó a la compañía, pero contribuyó al fracaso del equipo administrativo que había respaldado el producto. Si los altos administradores de RJR hubieran seguido los procedimientos que se exponen en este capítulo, tal vez aún tendrían el control de la compañía.

CASO 4: El mercado de acciones y las inversiones

Los inversionistas financieros compran y venden diariamente miles de acciones de las corporaciones. Esas corporaciones pagan dividendos a los poseedores de acciones. El precio de la acción de una compañía está determinado por la oferta y la demanda. Los precios de las acciones individuales suben y bajan de acuerdo con las expectativas colectivas acerca de las ganancias de cada empresa. Unas altas ganancias normalmente dan lugar a altos dividendos, los inversionistas financieros están dispuestos a pagar más por estas acciones.

Los índices de las bolsas de valores, como el índice industrial Dow Jones – el precio promedio ponderado de las acciones de las 30 principales empresas industriales de los Estados Unidos.- se informan y observan cuidadosamente. Es normal que estos índices cambien a través del tiempo, e incluso que aumenten o disminuyan fuertemente en un solo día. Durante el "Lunes Negro" del 19 de octubre de 1987, el índice Dow Jones experimentó una caída récord del 20%. En un solo día se evaporaron cerca de $500 mil millones en el mercado bursátil. También hubo una fuerte caída de los precios de las acciones en octubre de 1997, en respuesta al rápido descenso de los precios de las acciones en las bolsas de Hong Kong y de otros países del Sudeste Asiático.

Sintiéndose más pobre, los accionistas pueden reaccionar reduciendo su gasto en bienes y servicios. Las empresas pueden reaccionar recortando sus inversiones o compras de nuevos bienes de capital, debido a que esta opción es más atractiva que conseguir fondos mediante la emisión de nuevas acciones.

Sin embargo, los estudios encuentran que el efecto de los cambios en el precio de las acciones sobre el consumo y la inversión es relativamente pequeño. Por tanto, aunque los índices bursátiles influyen en el gasto total, el mercado bursátil no es una causa importante de la recesión o de la inflación.

PROBLEMAS:

PROBLEMA 1

Una máquina cuesta $600.000, tiene una vida útil de 5 años y un valor de salvamento de $100.000; el costo anual de operación es de alrededor de $5000 y se estima que producirá unos ingresos anuales del orden de $200.000. Determinar si la compra de la máquina es aconsejable, cuanto se utiliza una tasa de:

a) 25%

b) 15%

SOLUCIÓN

Costo inicial de inversión =$600.000

Valor de Salvamento= $100.000

Vida útil = 5 años

Costo anual de operación= 5.000

Ingresos Anuales (IA) para los Años 1 a 5: $200.000  

a)     Utilizando i = 25%, se tiene:

Los $600.000 se reparten en una serie uniforme de pagos, que se efectuarán al final de cada uno de los 5 años que dura el proyecto y cada pago tendrá un valor de:

A= $600.000 x (A/P,25%,5)= $600.000 x 0.37185 = $223110

por otra parte, los $100.000 del valor del salvamento se repartirán en 5 pagos que se efectuarían al final de cada año y tendrían un valor de: 

A= $100.000 x (A/F,25%,5)= $100.000 x 0.12185 = $12185

El CAUE puede calcularse así:

CAUE =  + $12185 – $223110 + $200000 – $5000 = -15925

Se puede apreciar que al evaluar el proyecto usando una tasa del 25% no es aconsejable para la empresa realizar esta inversión.

b) Usando i= 15% , se tiene:

CAUE = - $600.000 x (A/P,15%,5) + $100.000 x (A/F,15%,5) + $200000 – $5000 = $30843

En esta evaluación se puede apreciar que en estas condiciones, el proyecto sí es aconsejable.

PROBLEMA 2

A un señor, se le presenta la oportunidad de invertir $800.000 en la compra de un lote, el cual espera vender, al final de un año en $1.200.000. Si la TIO (Tasa de interés de Oportunidad) es del 30%. ¿Es aconsejable el negocio?

SOLUCIÓN

Una forma de analizar este proyecto es situar en una línea de tiempo los ingresos y egresos y trasladarlos posteriormente al valor presente, utilizando una tasa de interés del 30%.

Si se utiliza el signo negativo para los egresos y el signo positivo para los ingresos se tiene:

VPN = – 800.000 + 1.200.000 (1.3)-1 VPN = 123.07

Como el Valor Presente Neto calculado es mayor que cero, lo más recomendable sería aceptar el proyecto, pero se debe tener en cuenta que este es solo el análisis matemático y que también existen otros factores que pueden influir en la decisión como el riesgo inherente al proyecto, el entorno social, político o a la misma naturaleza que circunda el proyecto, es por ello que la decisión debe tomarse con mucho tacto.

PROBLEMA 3

Se presenta la oportunidad de montar una fábrica que requerirá una inversión inicial de $4.000.000 y luego inversiones adicionales de $1.000.000 mensuales desde el primer mes, hasta el tercer mes. Se esperan obtener utilidades mensuales a partir del primer mes hasta el mes veinte por: 

A) $2.000.000

B) $1.000.000  

Si se supone una tasa de interés de 7% efectivo mensual, ¿Se debe realizar el proyecto?

SOLUCIÓN

En primera instancia se dibuja la línea de tiempo para visualizar los ingresos y los egresos.

A) Se calcula el VPN para ingresos de $2.000.000.

VPN = – $4.000.000 – $1.000.000 (P/A,7%,3)+ 2.000.000 (P/A,7%,20)

VPN = -$4.000.000 – $2.624.000 + $21.188.000

VPN = $14.564.000

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es mayor que cero.

B) Se calcula el VNP para ingresos de $1.000.000

VPN = – $4.000.000 – $1.000.000 (P/A,7%,3)+ 1.000.000 (P/A,7%,20)

VPN = -$4.000.000 – $2.624.000 + $10.594.000

VPN = $3.970.000

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es mayor que cero. Se observa también que en los dos casos el proyecto debe aceptarse porque siempre el VNP es mayor que cero.

PROBLEMA 4

Los siguientes costos son los estimados para dos máquinas peladoras de tomates en una fábrica de conservas:

Si la tasa de retorno mínima requerida es de 15% anual, ¿qué máquina debe seleccionarse?

Solución. El diagrama de flujo de caja de cada alternativa se muestra en la figura. El CAUE de cada máquina, utilizando el método del fondo de amortización de salvamento, se calcula así:

CAUE(A)= 26.000 (A/P,15%,6) – 2.000 (A/F,15%,6) + 11.800 = $18.442

CUAE(B)= 36.000 (A/P,15%,10) – 3.000 (A/F,15%,10) + 9.900 = $16.925

Se seleccionara la máquina B, puesto que CAUE(B) < CAUE(A)

BIBLIOGRAFÍA

FRED WESTON J. Y EUGENE BRIGHMAN. Fundamento de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill, décima edición.

Autor:

Briceño, Francisco

Delgado, Erika

López, Roberto

PROFESOR:

Ing. Andrés Eloy Blanco

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2006