Propuesta de una Estrategia de Gestión del Capital Humano (página 2)

12% por falta de vías de comunicación y el 12% por deficiente flujo de canalización.

• El 7% considera que sus aportes no mejoran su posición en la organización y el 23 que en ocasiones lo mejoran.

Del análisis de los resultados de la encuesta a trabajadores sobre la participación del personal, que se muestra en el anexo 9 se obtiene que los principales problemas existentes son los siguientes:

• El 14% de los encuestados consideran que la participación de los trabajadores no es algo real en la empresa y el 29% que en ocasiones.

• El 17% de los trabajadores consideran que en ocasiones la participación no vincula a los trabajadores al logro de los objetivos y el 3% que no los vincula.

• El 16% de los trabajadores encuestados manifiesta que en ocasiones no aceptan los aumentos de responsabilidad en cuanto a la organización y control de su trabajo y el 2% que no lo aceptan.

• El 21% de los trabajadores plantean que en ocasiones no disponen de la información suficiente dentro de su nivel jerárquico y el 19% opina que no disponen de la información.

• El 10% de los encuestados valora que no existen vías de canalización adecuadas de sus demandas y el 10% que en ocasiones no existen las vías.

• El 31% considera que las demandas y sugerencias de los trabajadores en ocasiones no son atendidas y el 8% que no son atendidas.

• El 12% de los encuestados opina que no existe la Dirección de objetivos y el 4% que en ocasiones existe.

• En el 6% considera que no se realizan reuniones para solución de problemas y el 8% que en ocasiones se realizan.

• El 8% considera que no se realizan reuniones para fijar políticas y el 8% que en ocasiones se realizan estas reuniones.

• El 5% refiere que no se utiliza el sistema de información por encuestas y el 20% que en ocasiones se utiliza.

• El 30% refiere que no se realizan los círculos de calidad y el 15% que en ocasiones se realiza.

• El 78% plantea que no existe el buzón de sugerencias y el 6% que en ocasiones se ha utilizado.

• El 26% opina que no se utilizan otros métodos de participación y el 6% que en ocasiones se utilizan métodos como los matutinos, asambleas de afiliados y activos de productividad.

• El 66% considera que los sistemas de participación son formales y de forma esporádica.

• El 10% de los encuestados plantea que los canales de comunicación no son suficientemente fluidos.

• El 6% opina que la creatividad y la imaginación no son frecuentes en el trabajo y el 20% que en ocasiones.

• El 4% opina que los resultados de participación de los trabajadores no han sido efectivos y el 21% que en ocasiones.

• El 24% considera que la falta de participación de los trabajadores se debe a la falta de interés de la administración, el 31% a la falta de interés de los trabajadores el 27% por falta de vías de comunicación y el 26% por deficiente flujo de canalización.

• El 12% considera que sus aportes no mejoran su posición en la organización y el 13 que en ocasiones lo mejoran.

Si se realiza una comparación gráfica de los resultados entre la encuesta realizada a Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas y la aplicada a los trabajadores se puede observar que existe coincidencia en la mayoría de los criterios de los encuestados. (Ver anexo 10)

Del análisis de los resultados de la encuesta a Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la calidad de vida laboral de los trabajadores y que se muestra en los anexos 11 y 12 se obtiene que los principales problemas existentes son los siguientes:

• El 23% de los directivos considera que el salario es muy malo, el 29% que es malo y el 18% que es regular, solo el 30% considera que es bueno.

• El 6% de los encuestados opina que su relación con los demás compañeros es regular y el 94% que es buena.

• El 6% de los directivos plantea que la satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 18% que es regular y el 76% que es buena.

• El 18% considera que las condiciones de trabajo son malas, el 35% que son regulares y el 47% que son buenas.

• El 30% de los encuestados opina que la ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es regular y el 52% que es buena.

• El 88% considera que el trabajo le permite tener buenos contactos sociales.

• El 88% de los encuestados considera que el trabajo es interesante.

• El 94% de los directivos considera tener una gran responsabilidad bajo su mando y el 6% que de forma regular posee responsabilidad bajo su mando.

• El 6% de los directivos considera que no ha tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el 18% que regularmente lo ha tenido y el 76% que si ha tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

• El 94% plantea tener seguridad de empleo.

• El 18% considera no tener perspectivas para ser promovido.

• El 18% considera que regularmente se le tienen en cuenta cuando toman decisiones y el 82% que si los tienen en cuenta.

• El 47% opina que no existe flexibilidad en el horario, el 12% que regularmente existe flexibilidad y el 41% que existe flexibilidad.

• El 6% refiere que la calidad de la dirección es mala, el 12% que es regular y el 82% que es buena.

• El 12% de los directivos encuestados opina que no tiene influencia, ni poder, el 18% que regularmente lo tiene y el 70% que si tiene influencia y poder.

• El 76% considera que la imagen de la empresa es muy buena y el 24% que es buena.

• El 24% opina que la estabilidad financiera de la empresa es mala, el 23% que es regular y el 53% que existe estabilidad financiera.

• El 6% considera que no son reconocidos por los demás, el 23% que regularmente son reconocidos y 71% que son reconocidos.

• El 30% opina que la calidad del equipamiento con que cuenta para hacer su trabajo es mala, el 29% que la calidad es regular y el 41% que es buena.

• El 6% plantea que regularmente varia el trabajo a realizar y el 94% que siempre varia.

• El 12% considera que regularmente existe la comunicación para mantenerse informado y el 88% que las comunicaciones para mantenerse informado son buenas.

• El 12% considera que la comida del comedor obrero es mala, el 18% que es regular y 70% que es buena.

• El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones con el jefe inmediato superior son regulares y el 94% que son buenas.

De la encuesta aplicada a trabajadores sobre la calidad de vida laboral y que se muestra en el anexo 13 se obtienen los resultados siguientes:

• El 49% de los trabajadores considera que el salario es muy malo, el 19% que es malo, el 18% que es regular y el 13% restante considera que es bueno.

• El 6% de los encuestados opina que su relación con los demás compañeros es mala, el 2% que es regular y el 92% que es buena.

• El 21% de los trabajadores plantea que la satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 24% que es regular y el 55% que es buena.

• El 27% considera que las condiciones de trabajo son muy malas, el 13% que es mala, el 30% que son regulares y el 30% que son buenas.

• El 21% de los encuestados opina que la ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es regular y el 61% que es buena.

• El 28% considera que el trabajo no le permite tener buenos contactos sociales.

• El 27% de los encuestados considera que el trabajo no es interesante.

• El 9% de los trabajadores considera que su puesto no posee gran responsabilidad, el 13% que en menor medida su puesto posee responsabilidad y el 78% considera que en su puesto tiene gran responsabilidad.

• El 31% de los trabajadores considera que no ha tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el 29% que regularmente lo ha tenido y el 40% que si ha tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

• El 21% considera no tener seguridad de empleo, el 14% tiene dudas en cuanto a la seguridad de empleo, solo el 64% considera tener un empleo seguro.

• El 55% de los trabajadores no tiene perspectivas para ser promovido, el 14% considera que puede ser promovido y el 24% tiene perspectivas.

• El 41% de los trabajadores considera que no los consultan cuando se toman decisiones, el 14% que regularmente se le tienen en cuenta cuando toman decisiones y el 44% que si los tienen en cuenta.

• El 41% opina que no existe flexibilidad en el horario, el 20% que regularmente existe flexibilidad y el 39% que existe flexibilidad.

• El 16% refiere que la calidad de la dirección es muy mala, el 5% que es mala, el 14% que es regular y el 65% que es buena.

• El 41% de los encuestados opina que no tiene influencia, ni poder, el 24% que regularmente lo tiene y el 34% que si tiene influencia y poder.

• El 7% considera que la imagen de la empresa es mala, el 10% que es regular, el 219% que es buena y el 65% que es buena.

• El 12% opina que la estabilidad financiera de la empresa es mala, el 31% que es regular y el 57% que existe estabilidad financiera.

• El 29% considera que no son reconocidos por los demás, el 14% que regularmente son reconocidos y 57% que son reconocidos.

• El 46% opina que la calidad del equipamiento con que cuenta para hacer su trabajo es mala, el 16% que la calidad es regular y el 38% que es buena.

• El 12% plantea que su trabajo no varia, el 24% regularmente varia el trabajo a realizar y el 64% que siempre varia.

• El 20% considera que la comunicación es mala, el 22% que regularmente existe la comunicación para mantenerse informado y el 58% que las comunicaciones para mantenerse informado son buenas.

• El 16% considera que la comida del comedor obrero es mala, el 25% que es regular y 59% que es buena.

• El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones con el jefe inmediato superior son malas, el 5% que son regulares y el 88% que son buenas.

Administración de Capital Humano.

La estructura organizativa de la Dirección de Capital Humano, cumple los principios de máximo control y mínimos niveles. (Ver Anexo 14). La empresa cuenta con un aparato en Dirección de Capital Humano capaz de solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que poseen sus integrantes, siendo la antigüedad promedio de 6 años y la edad promedio de 37 años.

Cuenta con: 2 Trabajadores graduados de Nivel Superior.

• 2 Trabajadores graduados de Técnicos Medio en Contabilidad y 1

• Técnico Medio en PHT.

• 1 Trabajador Nivel Medio Superior (6to año Ing. Industrial)

Existe el potencial de cambio en todos los trabajadores para transformar la situación y alcanzar un SGICH en la empresa con vista a ser eficientes y eficaces en su aporte al

logro de los objetivos fundamentalmente por la integralidad y sentido de pertenencia del personal, la capacidad y perspectivas de desarrollo de los directivos de la empresa y el alto por ciento del personal en edad de máximo aprovechamiento, asimilación y capacidad.

Tabla: 2.1 Datos detallados de la Dirección de Recursos Humanos.

Las competencias que más se necesitan desarrollar están vinculadas con: la planificación del trabajo, capital humano, recursos materiales y financieros, la organización del trabajo, negociación y solución de conflictos, comunicación institucional y dirección por objetivos y valores.

Conocen y dominan los aspectos relacionados con la organización referidos al: Objeto social, Misión, Visión y Valores, de la organización, estructura organizativa, funciones y cargos utilizados en las diferentes áreas, proceso productivo o de servicios que se desarrolla, principales indicadores técnicos-económicos que caracterizan la actividad productiva o de servicios , así como su comportamiento.

Nivel de cumplimiento de los requisitos de la NC 3001:2007.

La ventaja competitiva básica de la empresa se lograra comenzando por la preparación y gestión de los recursos humanos, a partir de la integración de los sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos constituyan entradas fundamentales para los restantes.

Documentación necesaria para implantar el SGICH:

• a) Política de Gestión de Capital Humano y los Objetivos: No está definida la política de Gestión del Capital Humano y si cuenta con los objetivos, pero estos no responden a un análisis estratégico.

• b) Manual de Gestión de Capital Humano: No existe.

• c) Existencia de los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la aplicación del SGICH. No se cuenta en su totalidad con todos los procedimientos documentados obligatorios y los que existen están sujetos a adecuación según norma cubana del grupo NC 3000:2007.

• d) Registros: Los procedimientos documentados obligatorios registros existen varios, será necesario crear otros en dependencia de los nuevos indicadores que se implanten. Existe un procedimiento en el que aparece incluido el control de registros.

Procedimientos Obligatorios

• a) Control de la Documentación: Existe registrado con el código P-01.01, está sujeto a revisión con la Directora de Desarrollo y adecuación según NC 3000:2007.

• b) Control de registros: Existe, está incluido en el procedimiento P-01.01.

• c) Las auditorias internas: Existe registrado con el código P-08.04, está sujeto a revisión con la Directora de Desarrollo y adecuación según NC3000:2007

• d) Control de las no conformidades: Existe registrado con el código P-08.03, está sujeto a revisión con la Directora de Desarrollo y adecuación según la NC 3000:2007.

• e) Las Acciones Correctivas: Existe, está incluida en el P-08.02.

• f) Las Acciones Preventivas: Existe, está incluido en el P-08.02.

A partir de la implementación y certificación del Sistema de Gestión Integrada de Calidad NC ISO 9001:2008 y Seguridad y Salud del Trabajo NC 18 001:2005 se encuentran establecidos cuatro procesos de la norma y el manual de Seguridad y Salud del Trabajo, estos son:

• 1. Selección e integración.

• 2. Capacitación y desarrollo.

• 3. Estimulación moral y material.

• 4. Evaluación del desempeño.

• 5. Seguridad y Salud del Trabajo

Faltando el manual de comunicación y el diseño de los procedimientos documentados obligatorios siguientes:

• 1. Competencias laborales: Están elaborados los perfiles de competencias de los puestos de trabajos, pero falta definir las competencias de los procesos y de la organización, además de elaborar el diccionario de competencias de la organización.

• 2. Organización del trabajo: Aunque no se cuenta en la organización con un procedimiento que garanticen los estudios de Organización del trabajo, si está conformado el programa para la realización de los mismos, llevándose a cabo aunque no en su totalidad, debido a que la empresa no posee un cronómetro para la revisión de las normas existentes y normar los puestos que no cuentan con estas.

• 3. Autocontrol.

De los procesos que se encuentran implantados se hace un análisis con el fin de determinar los requisitos que faltan por establecer, encontrándose las siguientes deficiencias según los requerimientos que establece la norma.

Selección e integración:

• No se utilizan las competencias laborales en los procesos de selección e integración.

• No se controla la eficacia y efectividad de las técnicas y procedimientos empleados en la selección, para evaluar en que medida contribuyen a cumplir los objetivos y su estrategia.

Capacitación y desarrollo:

• No se identifican las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que poseen.

• La empresa no se encuentra certificada por el SGICH, por lo que no se ha logrado la categoría de Aspirante a Entidad en Aprendizaje Permanente, a partir del cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos por el MTSS.

• En el procedimiento de capacitación y desarrollo está establecido que los jefes identifican las necesidades de capacitación por las competencias definidas para cada puesto en el profesiograma de cargo, lo cual no se realiza por no encontrase definidas las competencias.

Evaluación del desempeño:

• No se realiza la evaluación del desempeño tomando como base las competencias laborales, estableciendo los indicadores adicionales dispuestos en la Res: 21/07.

• No se determinan las causas que limitan el logro de mejores resultados del desempeño, constituyendo esto una entrada principal a los restantes procesos de la GRH (formación, recompensa).

Seguridad y Salud del Trabajo:

• La empresa no cuenta con estudios ergonómicos de ruido, iluminación, ventilación y nocividad, ni con los procedimientos para realizar dichos estudios.

• No se encuentra elaborado el programa de prevención para la solución de averías.

• No se han realizado acciones para trabajar en la aplicación de las NC ISO 14000 de Medio Ambiente, teniendo en cuenta la situación que presenta la planta de Zincado.

• No se han realizado acciones de capacitación con los inspectores sociales sindicales sobre el campo de la ergonomía.

Para la empresa tiene gran importancia definir las competencias laborales, la certificación de las mismas constituye una ventaja para el trabajador al reconocerle competencias adquiridas, un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organización. Los planes de capacitación en los que participará estarán mucho más dirigidos al mejoramiento de su desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la organización.

En estos momentos la empresa muestra debilidades en el proceso formativo ya que el mismo no está dirigido a desarrollar competencias de base amplia, aplicables en una variada gama de situaciones laborales (competencias clave).

Análisis de los escenarios en que se mueve la Empresa en la Gestión del Capital Humano (Entorno Interno y Entorno Externo).

Para realizar el análisis de los escenarios en que se mueve la empresa en la gestión del capital humano se efectuó un trabajo en equipo con el Consejo de Dirección, donde adicionalmente se les entregó de forma individual un documento en el cual debía de plasmar según su criterio las diferentes debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tenía la empresa en cuanto a la gestión del capital humano y por ultimo, reflejar que se quería en la organización con respecto al capital humano, que podemos darle, que nos falta y como lograrlo (Ver Anexo 15), posteriormente se calculó el impacto el cual se expone en la Matriz DAFO que se muestra en el Anexo 16.

Entorno Interno

Fortalezas:

• Contar con la implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.

• Tener certificado el sistema de gestión de la calidad integrado con Seguridad y Salud en el trabajo avalado por las normas ISO 9001: 2008 y 18001: 2005.

• Bajo coeficiente de fluctuación laboral, por lo que contamos con una fuerza de trabajo estable.

• Alto nivel profesional del personal que ocupa cargos técnicos y directivos.

• Sistemas de pagos en ambas monedas que permiten aumentar la motivación.

• Contar con un aula y medios necesarios para la capacitación de los trabajadores.

Debilidades

• Bajo nivel cultural y profesional de los trabajadores directos a la producción.

• No se elaboran estrategias para la gestión del capital humano, ni se evidencia la participación de esta dirección en la elaboración de la estrategia corporativa.

• No se cuenta con personal preparado para sustituir los puestos claves de producción.

• Baja categoría de la empresa.

• Existe paternalismo y poca exigencia a la hora de realizar las evaluaciones del desempeño y resultado del trabajo.

• No existe sistematicidad en la estimulación moral.

• No se trabaja la gestión del capital humano basado en las competencias laborales.

Entorno Externo

Amenazas

• Empresas en el territorio con mejores condiciones laborales y salariales.

• Situación económica del país que hace que se limiten la adquisición de los recursos financieros y materiales.

• Dificultades en el SIME para el cambio de categoría de empresas.

• Pérdida de empleados valiosos por contra ofertas.

• Falta de liquidez en el país para enfrentar inversiones.

Oportunidades

• Pocas empresas en el territorio con sistemas de estimulación en divisa y que implementan el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.

• Existencia de escuelas de capacitación del propio organismo para todos los trabajadores.

• Adopción en el ministerio como política estratégica la implantación de Sistemas de Gestión Integrado de Capital Humano.

• Proceso de reordenamiento de la fuerza de trabajo que se lleva a cabo en todo el país.

• Capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar al personal.

Las preguntas que debemos hacernos para generar el impacto son las siguientes:

1er cuadrante

• Las fortalezas nos permiten aprovechar las oportunidades.

2do cuadrante

• Las debilidades nos impiden aprovechar las oportunidades

3er cuadrante

• Las fortalezas nos permiten hacerle frente a las amenazas

4to cuadrante

• Las debilidades nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

Análisis Estratégico.

Esta matriz nos indica que debemos seguir una estrategia ofensiva, la cual tiene que estar basada en potenciar nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades y así atenuar las debilidades y minimizar las amenazas para lograr cumplir con las metas propuestas.

Luego de mostrar la situación actual que presenta la gestión del capital humano, de definir la posición actual en que se encuentra y el análisis DAFO, estamos en condiciones de definir la estrategia que debe adoptar la empresa y presentar las principales acciones a implementar para cumplir con la misión y visión para la gestión del capital humano.

Dentro de los tipos de estrategia que existen, la empresa por los análisis realizados debe seguir una estrategia de crecimiento intensivo.

Problema Estratégico

Si la existencia de las empresas en el territorio con mejores condiciones laborales y salariales, las restricciones que existen en el SIME para el cambio de categoría de la empresa y la pérdida de empleados valiosos por contra ofertas se acentúan y no contar con una estrategia para la gestión del capital humano, ni que se evidencie la participación de esta dirección en la elaboración de la estrategia corporativa, no hacer más sistemática la estimulación moral y el no trabajar la gestión del capital humano basado en las competencias laborales se potencian, esto traerá consigo que no se pueda hacer valer la implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, así como contar con una fuerza de trabajo estable, por lo que no se podrá aprovechar la existencia de escuelas de capacitación del propio organismo para todos los trabajadores, que hayan pocas empresas en el territorio con sistemas de estimulación en divisa y que implementan el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, ni la política estratégica del SIME para la implantación de Sistemas de Gestión Integrado de Capital Humano.

Solución Estratégica

Para disminuir el efecto del Problema Estratégico General, es necesario aprovechar al máximo que hayan pocas empresas en el territorio con sistemas de estimulación en divisa y que no implementan el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, la existencia de escuelas de capacitación del propio organismo para todos los trabajadores y la política estratégica del SIME para la implantación de Sistemas de Gestión Integrado de Capital Humano y potenciar óptimamente la implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, así como contar con una fuerza de trabajo estable, para atenuar la inexistencia de estrategia para la gestión del capital humano, la no sistematicidad de la estimulación moral y el no trabajar la gestión del capital humano basado en las competencias laborales y minimizar las empresas en el territorio con mejores condiciones laborales y salariales, las restricciones que existen en el SIME para el cambio de categoría de la empresa y la pérdida de empleados valiosos por contra ofertas.

Misión, Visión y Política de la Gestión de Capital Humano en la empresa.

Misión

Garantizar que el Capital Humano con que se dote a la empresa se encuentre motivado y comprometido con la Misión y la Estrategia de la organización, desarrolle las competencias de su perfil de cargo, de forma que garantice un incremento de los niveles productivos, cumpliendo con los requisitos de las normas internacionales de calidad, en un ambiente laboral adecuado, implicando a la máxima dirección de la Entidad en todas las decisiones de la Dirección de Capital Humano.

Visión

Contar con un Capital Humano comprometido, dirigido a alcanzar los conocimientos, habilidades, experiencias y motivaciones que le permitan adquirir un nivel de desempeño laboral superior, y nos posibilite enfrentar los desafíos a asumir para lograr las metas deseadas, siendo promotores de un clima laboral satisfactorio que se revierta en la calidad de los procesos dando respuesta a las necesidades de los clientes, logrando la unidad del colectivo y un elevado sentido de pertenencia mediante el respeto, la dignidad nacional y la honestidad.

Política de Capital Humano

Proporcionar el desarrollo de las competencias de todo el capital humano para que alcancen un nivel de desempeño laboral superior, que garantice al máximo la eficiencia y eficacia de los procesos de la Empresa, proporcionándonos ventajas competitivas en el mercado. Garantizar que todos los trabajadores se encuentren motivados, ofreciendo un ambiente de trabajo seguro, satisfacción laboral, participación en el logro de los objetivos de la organización y la formación de valores. Ofrecemos sistemas de pago y estimulación salarial para todos los trabajadores tomando como vía el principio social socialista de distribución "de cada cual según su capacidad y a cada cual según su trabajo" para garantizar la elevación constante de los niveles productivos y calidad de las producciones. Promover la interacción entre las diversas áreas que componen nuestra entidad y a su vez con el exterior a través de una comunicación efectiva para la organización.

Objetivos Estratégicos.

La dirección de Capital Humano de la empresa para poder cumplir con la misión trazada y llegar a la visión, deberá cumplir con los objetivos estratégicos siguientes:

• 1. Desarrollar una comunicación efectiva en la organización.

• 2. Implementar el perfil de competencias para que todos los trabajadores alcancen un nivel de desempeño laboral superior.

• 3. Lograr que la evaluación del desempeño se realice con la objetividad requerida, que contribuya a la determinación de necesidades de aprendizaje para el desarrollo de sus competencias.

• 4. Mantener la Certificación del Sistema de Seguridad y Salud del Trabajo avalado por la NC ISO 18001:2005.

• 5. Certificar el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano por la NC 3001:2007.

• 6. Hacer efectiva y sistemática la estimulación moral.

• 7. Mantener un ambiente de trabajo seguro y adecuado para nuestros trabajadores.

• 8. Establecer una política de gestión de valores que garantice la formación del sentido de pertenencia de los trabajadores a la Empresa.

• 9. Lograr la participación efectiva de los trabajadores en el logro de los objetivos de la organización y aprovechar al máximo todos los métodos de participación.

• 10.  Implementar el plan de endomarketing diseñado para elevar el compromiso organizacional de los trabajadores de la empresa.

• 11. Realizar estudios de compromiso organizacional para determinar la intención de permanencia de los trabajadores en la empresa.

• 12.  Realizar el cálculo de la plantilla mediante el Balance de Carga y Capacidad para evitar subutilización de la fuerza de trabajo y contar con la plantilla óptima.

Plan de Acción

Conclusiones

Del análisis de los resultados obtenidos por la aplicación de diferentes técnicas y métodos, para conocer la situación actual de la gestión estratégica del capital humano en la Empresa de Bujías Neftalí Martínez, puede concluirse que existe un trabajo desarrollado en cuanto a la Gestión de Capital Humano en la empresa. No obstante son evidentes las insuficiencias, encontrándose 8 causas fundamentales, entre las que se destacan:

• 1. No existe comprensión del nuevo enfoque de gestión de capital humano por parte de todos los directivos y trabajadores, a pesar de que en la empresa existe avances en el tema.

• 2. En el estudio realizado para el análisis del AJL se determinó que un 15% del desaprovechamiento está dado por violación de la disciplina laboral (TIDO), proporcionado por llegadas tardes al puesto y tiempo de descanso no reglamentado, lo cual no se tiene en cuenta a la hora de evaluar el desempeño de los trabajadores.

• 3. En cuanto a la participación del personal se evidencia que no se ha logrado el mayor vínculo de los trabajadores al logro de los objetivos de la organización y no se aprovechan al máximo todos los métodos de participación.

• 4. No se encuentra elaborada la estrategia de comunicación de la empresa.

• 5. No se logra una sistematicidad en la estimulación moral para propiciar el desarrollo de la moral socialista y el sentido de pertenencia.

• 6. Las evaluaciones del desempeño no se realizan con objetividad lo que puede constituir un freno a la hora de determinar las brechas entre el estado actual y deseado de cada trabajador para desarrollar las competencias del perfil de cargo.

• 7. No se trabaja la gestión por competencias.

• 8. No están diseñados todos los procedimientos y el manual del sistema de gestión integrada de capital humano según los requisitos de a NC 3001:2007

Recomendaciones

1. Implementar el plan de acción que da solución a todas las deficiencias detectadas y cumplimiento de los objetivos estratégicos de la gestión del capital humano.

Bibliografía

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Fernández, Aileen. (2005) Metodología de la investigación. La Habana: s.n: 23p.

López, Bárbara R. (2009) Propuesta de un plan de endomarketing para elevar el compromiso organizacional de los trabajadores de la empresa de Bujías "Neftalí Martínez". Tesis de grado. Universidad Central Martha Abreu de Las Villas.

Morales, Alfredo. (2009) Capital Humano. La Habana: Editora Política: 390p.

NC 3000:2007, Sistema de Gestión integrada de los Recursos Humanos- Vocabulario.

NC 3001:2007, Sistema de Gestión integrada de los Recursos Humanos– Requisitos.

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http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/direccion-estrategica-de-recursos.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Analisis_DAFO

http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm ——María Escat 2007

Anexos

Anexo 1. Modelo de GRH de Beer y colaboradores.

Anexo 2. Mapa de GRH de Beer y colaboradores modificado.

Anexo 3. Estructura organizativa

Anexo 4. Comparación de los indicadores de ausentismo hasta el mes de octubre 2008-2009-2010.

Anexo 5. Diagrama de Ishikawa. Método de estratificación de causas.

Anexo 6. Diagrama Causa-Efecto.

Anexo 7. Encuesta para valorar la información y la participación de los trabajadores en la organización según su criterio.

Anexos 8. Resultados del procesamiento de las encuestas aplicadas a Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas principales. Total de la muestra: 17.

Posibles respuestas en %

Anexos 9. Resultados del procesamiento de las encuestas aplicadas a Trabajadores. Total de la muestra: 110.

Posibles respuestas en %

Anexo 10. Comparación Gráfica del resultado de la encuesta aplicada a directivos y trabajadores de la empresa sobre el nivel de participación.

Anexo 11. Identifique con un valor entre 1 y 5 (1 malo y 5 muy bueno) que puntuación le daría Ud. a los siguientes aspectos en su empleo actual. Esta encuesta es anónima, por lo que necesitamos su colaboración y sinceridad para desarrollar exitosamente este trabajo. Muchas gracias por anticipado.

1-Su salario. _____________

2-Sus colegas, relaciones con sus compañeros. _____________

3-Satisfacción proveniente del trabajo. _____________

4-Condiciones de trabajo. _____________

5-Ubicación del lugar de trabajo. _____________

6-Contactos sociales. _____________

7-Trabajo interesante. _____________

8-Cantidad de responsabilidad que posee. _____________

9-Oportunidades para el entrenamiento y desarrollo. _____________

10- Seguridad de empleo. _____________

11-Perspectivas para ser promovido. _____________

12-El hecho de ser consultado cuando toman decisiones. _____________

13-Flexibilidad en el horario. _____________

14-La calidad de la dirección. _____________

15-La cantidad de influencia y poder que usted tiene. _____________

16-La imagen de la empresa. _____________

17-La estabilidad financiera de la empresa. _____________

18-El estatus que usted tiene (reconocimiento por los demás) _____________

19-La calidad del equipamiento con que usted cuenta para

su trabajo. _____________

20-La variedad de su trabajo. _____________

21-Las comunicaciones para mantenerse informado. _____________

22-La comida del comedor obrero. _____________

23-Las relaciones con su jefe inmediato superior. _____________