Diseño de un sistema de gestión basado en el balanced scorecard y planificación estratégica (página 2)
Enviado por Ing.+ Licdo. Yunior Andrés Castillo Silverio
Precios competitivos
Pago a tiempos
Pedidos continuos de ordenes
Comunicación abierta y honesta
Por parte del proveedor se muestra que ellos se sienten cómodos con el proceder de la empresa, ya que su principal objetivo es vendernos los diferentes productos y que la empresa respete las formas de pagos acordados, en ese aspecto ellos se sienten totalmente agradables y si hubiera mejoras serían bienvenidas.
Empleados
Tabla 6. Principales requerimientos de los Empleados Principales requerimientos para con los Empleados Calificación
(Prioridad) Innovaciones para que el Empleado se sienta satisfecho Salarios y beneficios competitivos 15% Mejorar sueldos acorde al mercado y al desempeño del empleado
Trabajo motivante 15% Implementar medidas para la motivación del personal
Capacitación y educación continua
Preparación del empleado mediante cursos y seminarios que mejoren su desempeño Reconocimiento por desempeño
20 Darles la oportunidad de crecimiento profesional y hacer carrera Respetar sus derechos
20 Brindarles todos los beneficios de ley y saberlos escuchar
Se realizó entrevistas a uno de los grupos de interés más importantes dentro de la empresa; los empleados y se pudo conocer las principales necesidades de ellos y como puede la empresa satisfacerlos.
Salarios y beneficios competitivos
Trabajo motivante
Capacitación y educación continua
Reconocimiento por desempeño
Respetar sus derechos
Teniendo como indicios estas necesidades mencionadas se elaboraron las siguientes estrategias de manera que se pueda innovar para que el empleado se sienta totalmente satisfecho
Mejorar sueldos acorde al mercado y al desempeño del empleado
Implementar medidas para la motivación del personal
Preparación del empleado mediante cursos y seminarios que mejoren su desempeño
Darles la oportunidad de crecimiento profesional
Brindarles todos los beneficios de ley y saberlos escuchar
Estrategia del océano azul vs. Océano rojo
Determinación del cuadro estratégico
Para determinarlo, es necesario contar con los factores de competencia de la industria, y graficar cual es el nivel relativo ofrecido de la empresa y dos de sus principales competidores.
Los factores de competencia son: precio, calidad, variedad de servicios, disponibilidad, comodidad, seguridad, satisfacción del cliente, habitaciones confortables.
3.8.2 Determinación del nuevo océano azul y perfil de los clientes
Por medio de este punto podemos conocer cuál es nuestro mercado actual, como también identificar nuestros clientes de primero, segundo y tercer grado y para conseguir este objetivo debemos tener en cuenta las vías de creación de océanos azules que son: explorar industrias alternativas, explorar grupos estratégicos, explorar cadena de compradores, explorar ofertas complementarias, explorar atractivo funcional o emocional, explorar la dimensión del tiempo.
Con la creación de océanos azules podemos encontrar que el Hotel Gold Center va a desarrollarse en los siguientes sectores:
Explotar en sectores turísticos
Explotar la cadena de compradores
Explotar la cadena de nuevos clientes, empresas
A continuación el gráfico 14 muestra cómo está formado el mercado actual del Hotel Gold Center, así como también cuáles son sus clientes y la necesidad de ellos.
Las vías para la creación de océanos azules que podemos observar en la empresa es: explorar la cadena de compradores, mediante la exploración de nuevos servicios, logrando así la captación de nuevos mercados, además ofrecer variedad de precios para los no clientes de la empresa y a su vez la creación de nuevas habitaciones para los clientes del tercer nivel.
3.8.3 Determinación del nuevo cuadro estratégico
El mensaje fundamental es que no hay que concentrarse en los competidores sino en crear y aprovechar espacios nuevos no utilizados por los competidores, para esto se propone 4 acciones que resultarán en una cadena de valor completamente distinta a la de los competidores y brindarían una ventaja estratégica para la empresa, las cuales son: Eliminar, crear, reducir y amentar.
A continuación presentamos la matriz de las cuatros acciones aplicada al Hotel Gold Center, la misma que brindará una estrategia competitiva para la empresa.
Tabla 7. Matriz de las cuatro acciones y el cuadro estratégico ELIMINAR INCREMENTAR La calidad del servicio (utilizando la mejor tecnología y capacitando al personal para su mejor desempeño para con el cliente)
Facilidad de crédito para empresas (Otorgando crédito de 15 a 30 días) REDUCIR CREAR Tiempo en los pedidos a los clientes Salas de recreación y entretenimiento
Nuevos servicios atractivos para el cliente(salas de internet, city –tour)
Realizar publicidad o buscar auspiciante para darnos a conocer.
Las estrategias para la creación de nuevos mercados en el hotel son las siguientes:
Crear nuevos servicios innovadores para los clientes que lleguen al hotel (sala de internet, salas de entretenimiento, etc.)
Realizar publicidad o buscar auspiciantes con la finalidad de darnos a conocer y mostrar los servicios que se brindan en el hotel.
Mejorar la manera de atención al cliente a través de charlas a los empleados y capacitándolos por medio de conferencias para que desarrollen el servicio al cliente.
El mensaje central para el Hotel Gold Center es el que se detalla a continuación:
"Siéntase como en su casa con todas las comodidades que su hotel en la Alborada le ofrece"
Evaluación del grado de utilidad para el cliente
A continuación presentamos la matriz que obtuvimos en nuestra empresa, en las filas se incluyen todas las palancas que la empresa puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a los clientes, y en las columnas, las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio.
Podemos observar en el gráfico 15, 4 características de valor de la actual estrategia: el servicio que ofrece la empresa es bien accesible, de buen uso para el cliente, la entrega del servicio es en el momento en que el cliente lo solicite, y no necesita un mantenimiento externo, De la misma forma nombraremos 3 características de valor de la nueva estrategia: el servicio que se presta esta es de gran utilidad y comodidad, además se ofrecen una mayor conservación para el medio ambiente por lo que se propone distribuir de una forma ordenada los desechos que se utilicen en el hotel.
Declaración de la misión y visión organizacional
A continuación presentamos el mensaje de la misión para el Hotel Gold Center.
Misión
"Es una empresa conformada por personas eficientes y productivas, encargadas de vender y comercializar servicios con calidad y precios competitivos, con el fin de mantener a nuestros clientes, accionistas y empleados satisfechos"
Visión
"Poder llegar al cliente, atendiendo sus necesidades inmediatamente y que estos nos prefieran y nos recomienden.
Producir rentabilidad y liquidez en cada periodo contable.
Abastecer la demanda de clientes y convertirnos en el hotel preferido por ejecutivos, extranjeros y nacionales"
Temas estratégicos
Para determinar los temas estratégicos para UTRECH S.A. (Hotel Gold Center) es necesarios establecer el análisis FODA, necesidades de los stakeholders, análisis de mercado y competencia, propuesta de valor y tener bien claro cuál es su Misión y Visión.
Para UTRECH S.A. (Hotel Gold Center), nosotros hemos definido 6 temas estratégicos que son de gran importancia para cumplir los objetivos de la empresa.
Contratar asesoría en el área administrativa
Incorporación de equipos tecnológicos
Crear servicios innovadores para clientes
Velar por el bienestar del trabajador
Satisfacción del cliente
Obtener rentabilidad corriente
Estos temas estratégicos vinculado con la misión, visión y valores, forman el Plan Estratégico del Hotel Gold Center.
Tabla 8. Temas Estratégicos del Gold Center Hotel TEMA ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN/COMPONENTES Contratar asesoría en el área administrativa Crear manuales de funciones y procedimientos
Mejorar la estructura organizacional
Capacitación de los mandos altos: gerentes, subgerentes, etc. Satisfacción del cliente Atención pronta a sus necesidades
Darle un valor agregado a más del servicio que requieren Crear servicios innovadores para clientes Contar con una sala de cómputo para clientes
Crear salas de recreación Personal competente Incentivar al trabajador
Capacitar al personal
Respetar los derechos del trabajador Incorporación de equipos tecnológicos Implementar equipos de comunicación
Rapidez del internet
Desarrollar software que ayuden a facilitar el trabajo Obtener rentabilidad Capitulación de nuevos clientes
Posición alta en el mercado
Preferencias de clientes
Valores organizacionales
La tabla 9, nos muestras una lista de los valores organizacionales que pudimos obtener de nuestra empresa tales como: compromiso, calidad, responsabilidad, tolerancia, creatividad, respeto y honestidad, los mismos que los asociaremos con cada tema estratégico para visualizar cuál de ellos abarca la mayor parte de los temas estratégicos propuestos anteriormente.
Para esto hay que saber que el método de calificación para este taller se lo hizo de la siguiente manera: +3: alta relación directa, +1: baja relación directa, 0: sin relación, -1: baja relación inversa, -3: alta relación inversa
Tabla 9. Valores Organizacionales vs Temas Estratégicos
Como podemos observar, el valor que comprende los temas estratégicos, es el compromiso, debido a que la calificación que este tuvo en comparación a los otros valores estratégicos es el más alto.
CAPITULO IV
TRASLADO AL BALANCED SCORECARD
Este capítulo se refiere a la introducción de los objetivos en KPIs (financieros y no financieros), metas, medios, proyectos y su integración en el Balanced Scorecard.
Los impulsores / bloqueadores claves, proporcionan información sobre las 3 Ms (metas, medidas y medios).
Propuesta de valor para clientes
Para UTRECH S.A. (Hotel Gold Center) la propuesta de valor para clientes refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado, y esto se puede ver reflejado en una mezcla de la comodidad, calidad, precio, servicio que se les ofrece, buscar la satisfacción de sus clientes hace que ellos aumenten sus expectativas hacia la empresa. Esta propuesta valor busca mejores opciones que generan valor para los clientes y la satisfacción de estos.
Tabla 10. Propuesta de valor para los clientes ATRIBUTO COMPETITIVO DIFERENTE PROPUESTA DE VALOR ATRIBUTOS
PRODUCTO/SERVICIO
PRECIO X Sostener precios cómodos CALIDAD X DISPONIBILIDAD X SELECCIÓN X Contar con una gama de proveedores para un eficiente trabajo FUNCIONALIDAD X Extender la gama de servicios atractivos para nuestros clientes RELACION
CON CLIENTE SERVICIO X Atención pronta y oportuna a los requerimientos del cliente RELACIONES X IMAGEN DE MARCA Obtener prestigio y ser reconocidos como los mejores en estancia y servicio al cliente Fuente: Información de la Empresa y el Mercado
Como se puede observar en la tabla 10, en lo que respecta los atributos del producto o servicio, observamos que el precio, la calidad y la funcionalidad son atributos de diferenciación, para lo cual proponemos lo siguiente:
Precio: Sostener precios cómodos
Calidad: Certificar la calidad del servicio a través de las normas de auditoría
Funcionalidad: Extender la gama de servicios atractivos para el cliente
Por otra parte, en lo que se refiere a relación con el cliente, el servicio es un atributo de diferenciación para lo cual se propone lo siguiente.
Servicio: Atención pronta y oportuna a los requerimientos del cliente.
En lo que se refiere a la imagen de la marca, se propone: Obtener prestigio y ser reconocidos como los mejores en estancia y servicio al cliente.
Propuesta de valor para los accionistas
Para UTRECH S.A. (hotel Gold Center) esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes del hotel como es el de obtener rentabilidad permanente y la minimización de costos.
Tabla 11. Propuesta de valor para los accionistas:
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA
DE CRECIMIENTO
MEJORAR ESTRUCTURA DE COSTOS
Selección del mejor proveedor
Reducción de personal innecesario
Contratar empleados multifuncionales
MEJORAR INGRESOS DE NUEVOS MERCADOS
Captación de nuevos mercados
Extender la línea de publicidad
Atraer y retener clientes.
Aumentar utilización de activos
Adquisición de sistemas de información
Restructuración y eliminación de equipos obsoletos
Mantenimiento continuo y permanente de equipos.
Mejorar margen de clientes actuales
Brindar nuevos servicios que sean de agrado para el cliente
Ofrecer promociones
Proveerles valor agregado a los servicios
Propuesta de valor para los procesos internos
Una vez definida la propuesta de valor para los clientes y para los accionistas procedemos a definir la propuesta de valor para los procesos internos ya que esta perspectiva es muy elemental por cuanto en ella se identifica los procesos críticos, estratégicos para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas anteriores.
A continuación el gráfico 16, nos muestra la propuesta de valor para los procesos internos del hotel
Propuesta de valor para el capital intangible
Es importante determinar los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, ya que encierran tres estrategias importantes: del capital humano, que tiene que ver con la formación, habilidades, competencias y conocimientos de los empleados. Del capital informático, que básicamente señala aspectos que involucran sistemas, bases de datos, redes. Del capital organizacional, que lo componen los valores organizacionales, liderazgo, trabajo en equipo. A continuación propondremos propuestas para cada uno de los componentes del capital intangible.
Desarrollo de la matriz de cobertura de los objetivos estratégicos
El fin de la matriz de cobertura de los objetivos estratégicos es la de identificar los objetivos definidos de las propuestas de clientes, de accionistas, de procesos internos y de capital intangible, en esta se definen los temas estratégicos, la estrategia (misión, visión y propuesta de valor), los stakeholders y los valores organizacionales.
Tabla 12. Objetivos estratégicos seleccionados de la matriz
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA Incrementar Rentabilidad Crecimiento de ventas por tarifas Incrementar participación en el mercado Incrementar ingresos por servicios PERSPECTIVA DE CLIENTES Calidad de atención y servicio Soluciones rápidas a problemas Brindar una alta gama de productos – Mini-bar Atraer y retener nuevos clientes PERSPECTIVA DE PROCESOS Reducir el tiempo de espera Desarrollar servicios adicionales Adecuado mantenimiento de equipos y tecnología PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE & CRECIMIENTO Empleados competentes y de gran formación profesional Promover en incentivar el trabajo en equipo Mejorar ambiente laboral
La tabla 12, detalla los objetivos estratégicos tanto de las propuestas de clientes, de accionistas, de procesos internos y de capital intangible que tienen la mayor puntuación en la matriz de cobertura, es decir que abarcan la mayor parte de componentes.
Determinación del mapa estratégico y las rutas de causa-efecto
Al realizar el mapa estratégico podremos reconocer las rutas de causa-efecto de los objetivos ya mencionados en el punto anterior, determinaremos como se vinculan dentro de las perspectivas de finanzas, de clientes, procesos internos y de aprendizaje & crecimiento.
Determinación de la fichas de indicadores de cada objetivo
En los siguientes gráficos se procederá a realizar los indicadores que nos ayudara a medir los objetivos estratégicos planteados en la matriz del Balance Scorecard.
Para la elaboración de este KPI, es necesario los gastos e ingresos mensuales. Esta información es exclusiva del departamento de contabilidad, en donde el contador es el responsable de calcular este dato, este indicador se lo mide de manera mensual.
El objetivo de este indicador es la de tener mayor cobertura en el mercado a través de la preferencia de los diferentes clientes que existen, esto lo podremos medir en base a un estudio de mercado realizado en periodo semestral.
El objetivo de este indicador es poder brindarle a nuestros clientes una excelente atención y un servicio de calidad, de tal manera que ellos se sientan satisfechos.
Para la elaboración de este kPI es necesario conocer las ventas por las diferentes tarifas que existen y el objetivo principal es el de aumentar las ventas mensuales.
El objetivo de esta ficha es el de atender o dar una respuesta pronta a los requerimientos de los clientes, esta ficha la mediremos de manera mensual.
El objetivo de este indicador es aumentar las ventas por los diversos servicios que ofrece la empresa y de esta manera obtener utilidad permanente. El gerente de ventas es el responsable de este objetivo.
El objetivo de este indicador es poder atraer y a su vez retener a los nuevos clientes de tal forma que ellos se sientan satisfechos y nos puedan recomendar a otros clientes. Este indicador se medirá de manera mensual y la información la obtendremos de la base de dato de los clientes.
El objetivo de este KPI es determinar el tiempo de espera en ser atendido el cliente, como se puede notar este indicador se medirá de manera mensual en base al tiempo en que el cliente llega y la hora en que se es atendido, esto nos ayudará a conocer y a tomar las medidas correctivas pertinentes.
Con este Indicador se busca crear nuevos servicios de agrado al cliente, lo mediremos de manera semestral en base a encuestas realizadas a los clientes para saber que otros servicios adiciones desearían que el hotel brindara, estudiarlo y si se puede incorporarlo como un nuevo servicio dentro del hotel.
El objetivo de este indicador es implementar equipos que ayuden de manera eficaz el trabajo entre empleados y tambien cambiar aquellos equipos que se encuentran en estado defectuosos. El Gerente General es el que se encargará de la inspeccion de los equipos.
El objetivo de este indicador es llegar a formar empleados competente y de gran formacion profesional que puedan desenvolverse eficientemente en sus tareas encomendas. El jefe de recursos humanos es el responsable de evaluar la capacidad de cada empleado.
El objetivo de este indicador es lograr que los empleados puedan trabajar en equipo y exista una mejor relación entre ellos, para que de esta manera puedan desarrollar mejor las actividades en la empresa
El objetivo de este indicador es lograr una mejor relación tanto empleador como empleado de manera que en sus tareas encomendadas se vea reflejado las buenas relaciones entre ellos.
El objetivo de este indicador es el de brindar una amplia gama de productos (Mini-bar), lograr una mayor preferencia por parte de nuestros clientes por nuestros productos, el responsable de esto es el administrador y se lo realiza de forma mensual.
Matriz de Impacto-cobertura de Iniciativas estratégicas
Es de suma importancia realizar el cálculo de cada una de la iniciativas (proyectos) que se consideren para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivo en cada una de las perspectivas.
Aquí se determinará el impacto de las iniciativas propuestas:
Asesoría administrativa
Implementación de sistemas tecnológicos
Capacitación al personal operativo
Ampliación en las instalaciones
Reingeniería
Reestructuración de activos obsoletos
Priorización de iniciativas estratégicas
La priorización que se establece es para conocer qué iniciativa es la que se tomará en consideración es decir el proyecto que se llevará a cabo. Como se muestra a continuación en el gráfico. Medimos el grado de impacto obtenido de la matriz de cobertura de iniciativas con el nivel de costo, el mismo que es asignado para cada proyecto. Una vez graficado los proyectos a considerarse son los llamados claves, los que se encuentran por encima de la diagonal que se puede visualizar, los que están por debajo de dicha diagonal se los considera como proyectos a desechar.
Este gráfico se lo pudo realizar con la ayuda de la Jefa de Personal que es la responsable del departamento de Recursos Humanos, así como el de compras, podemos ver que la iniciativa estratégica Capacitación de Personal cuenta con diferentes actividades a realizar y con el tiempo adecuado, los controles que se realizan y el costo que incurren estas actividades.
La ficha de Iniciativa Estratégica Asesoría Administrativa muestra las diferentes actividades a realizar, el responsable de la actividad así como el tiempo invertido en la misma, también nos indica el tiempo que toma en realizar la actividad y el dinero invertido para la iniciativa.
CAPÍTULO V
Modelo Punto
Para poder realizar este modelo nos basamos en la información que nos proporcionaron la alta gerencia del Hotel Gold Center, así como también los empleados que se encuentras directamente relacionado con el negocio.
De esta manera pudimos darnos cuenta que existen ciertas debilidades en los departamentos de Ventas y Atención al cliente, por lo que decidimos enfocarnos en estas dos áreas, hallando las falencias y buscando las posibles soluciones a las mismas.
Modelo Datamart
La Datamart que nosotros planteamos en el hotel está basada a los requerimientos que se necesitan en los departamentos de Ventas y Atención al cliente.
Para crear la Datamart de la empresa, primeramente tuvimos que crear la base de dato operativa de la misma, ya que de ésta se obtiene las tablas auxiliares que proveen información que se requiere en la Datamart.
El modelo de la Datamart que nosotros elegimos para la realización de este proyecto es el modelo copo de nieve, a pesar de ser un modelo más extenso por requerir más tablas para su diseño, aun así proporciona información más detallada al momento de realizar las consultas.
Dentro de lo que corresponde a Ventas, nosotros realizamos seis tablas de Hechos como son: TH. Producto, TH. Habitación, TH. Llamadas, TH. Lavandería, TH. Clientes, TH Buena atención y servicio de calidad, por lo que deseamos saber el ingreso de estos servicios que ofrece el hotel a través de ellos.
Tabla de Hechos – Producto
Esta tabla fue planteada para el análisis de las ventas en lo que corresponde a los productos del Mini bar, El Hecho Producto se encuentran enlazada con las dimensiones de: clientes, tiempo, producto, categoría.
La medida que se analiza en este hecho es el importe en ventas en los productos del mini-bar, cuyos datos se obtienen de las facturas proporcionadas desde la base operativa.
Tabla de Hechos – Habitación
Esta tabla fue diseñada para el análisis de las ventas de habitaciones (sencilla, doble, triple, matrimonial, suite). Estas tablas se encuentran enlazada con las dimensiones de: clientes, tipo de cliente, tiempo, habitación, tipo de habitación.
La medida que se analiza en este hecho es el importe de las ventas de habitación (sencilla, doble, triple, matrimonial, suite), el cual se obtiene con los datos de las facturas proporcionadas desde la base operativa.
Tabla de Hechos – Llamadas
De la misma forma, esta tabla fue diseñada para el análisis sobre el ingreso por llamadas. Estas tablas se encuentran enlazada con las dimensiones de: clientes, tiempo, llamadas.
La medida que se analiza en este hecho es el importe en ventas de llamadas, el cual se obtiene con los datos de las facturas proporcionadas desde la base operativa.
Tabla de Hechos – Clientes
Esta tabla fue diseñada para el análisis de los clientes en el hotel. Así mismo estas tablas se encuentran enlazada con las dimensiones de: clientes, tiempo, tipo de clientes, etc.
La medida que se analiza en este hecho es el número de clientes nuevos que se registran en el hotel, la información la obtenemos de las facturas proporcionadas desde la base operativa.
Tabla de hechos – Buen atención y servicio de calidad
Esta tabla fue diseñada para el análisis de la relación entre empleados y los clientes. Esta tabla se encuentran enlazada con las dimensiones de: clientes, tiempo, tipo de clientes, encuesta, respuesta – encuesta, etc.
La medida que se analiza en este hecho es la atención al cliente y el servicio que se le da a los clientes, la información la obtenemos de la base operativa.
A continuación la tabla de Hechos de la base de datos creada por nosotras con ayuda de la información proporcionada por los jefes de la empresa.
Modelo Dashboard
El diseño que nosotros utilizamos para nuestro proyecto, el cual está basado en los indicadores de gestión. Este diseño esta creado para que su interpretación sea lo más clara posible por medio de gráficos y tablas dinámicas, que muestran de qué manera se puede mejorar en ese indicador.
A continuación mostraremos la misión, visión de la empresa así como también el mapa estratégico.
Al ingresar a la opción de Objetivos estratégicos podremos visualizar las perspectivas tanto financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, cada una con sus diferentes objetivos estratégicos, de la misma manera se muestran los diferentes indicadores con los que trabajaremos, que al acceder a ellos mostraran sus respectivas tablas dinámicas para el mejor entendimiento de estos indicadores.
En el siguiente gráfico se mostrará el análisis de los indicadores por cada perspectiva.
Mediante este Dashboard, podemos observar el comportamiento de las diferentes tarifas que se ofrecen en el hotel, esto beneficia a los grandes directivos para que puedan tomar decisiones apropiadas y poder actuar de la mejor manera. Como podemos observar este software nos presenta la información resumida de cómo ha sido el comportamiento de la empresa en relación a las ventas de meses anteriores, y por lo tanto saber cómo y de qué forma se puede mejorar.
El gráfico 48 nos muestra el crecimiento de ventas por tarifas del año 2008, tomamos como referencia el mes de noviembre y diciembre, la tendencia en noviembre de la tarifa contraloría es de color rojo, puesto que no cumple con el parámetro, ya que la línea base es de 500 dólares y la empresa planea incrementar en un 5% las ventas en sus diferentes tarifas, por lo que en este mes no cumple con la meta.
Los clientes son la parte fundamental para el crecimiento de una empresa, puesto que si ellos no existiesen, no hubiera la razón de ser de una empresa, por lo tanto este software fue diseñado para que las necesidades del cliente sean atendidas en su totalidad. Por otra parte se ven involucrados los empleados que son las personas que están directamente relacionados con los clientes, a los que se les debe capacitar e incentivar para que ellos se sientan motivados y puedan realizar su trabajo eficientemente.
En la figura del indicador "Calidad de Atención y Servicio", nos basamos en encuestas realizadas a los diferentes clientes, cuyos resultados nos muestran una total satisfacción por parte del clientes para con la atención y el servicio que se les brinda a ellos.
Puesto que cada habitación cuenta con su minibar, este software nos muestra los productos que son de agrado para al cliente y cuáles no, y así de esta manera hacer los diferentes cambios que beneficien tanto a la empresa como al cliente, ya que lo más importante es satisfacer al cliente.
En el grafico 50, se muestra el indicador "Brindar una amplia gama de productos", así mismo tomamos como referencia los meses de noviembre y diciembre del año 2008 y nos basamos en la cantidad de productos vendidos por categorías (bebidas y dulces), Se tomó como línea base vender 10 productos mensuales y como meta 15, también podemos observar cuáles productos cumplen con el objetivo establecido y aquellos que no cumplan, puedan ser reemplazados por productos atractivos para el cliente. Así mismo en el mismo gráfico podemos visualizar el producto que más acogida tuvo en dicho mes.
Con este software podremos tener una visión de cuantos clientes nuevos nos visitan, el objetivo es tenerlos satisfechos al cien por ciento, para que ellos nos sigan prefiriendo y nos recomienden.
En el gráfico 51 del indicador "Atraer y retener nuevos clientes", como referencia utilizamos los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2008 y nos muestra el número de clientes nuevos, la línea meta es de 10 clientes nuevos mensual.
CAPITULO VI
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
El hotel cuenta con ciertos números de clientes fijos, tanto de empresas como personas naturales, los cuales aportan mucho para generar ingresos relevantes, nuestros clientes son de diferentes ciudades tanto del país como extranjeros.
Aprovechar todas las oportunidades y las fortalezas con las que cuenta el hotel para enfrentar antes las amenazas y debilidades que se presenten.
Se elaboró la propuesta de valor para nuestros clientes en base a la satisfacción de cómo ellos se sentían luego de haber utilizado nuestras instalaciones.
Realizar proyectos que ayuden en conjuntos a las necesidades y los requerimientos de los stakeholders para que de esta manera el hotel pueda sobresalir antes la competencia de otras empresas.
Hacer conocer la misión y a visión a toda la organización tanto a los altos directivos como a los empleados de nivel más bajo para que de esta manera se puedan cumplir los objetivos de la empresa.
Para cada una de las perspectivas existen objetivos definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa y son medidos por medio de indicadores, los cuales ayudan a cumplir con la estrategia, misión y visión de la empresa.
Recomendaciones
Contar con equipos de tecnología que ayuden en el buen desenvolvimiento del trabajo.
Expandir la publicidad para que de esta manera podamos abarcar nuevos segmentos y con ellos nuevos clientes.
Realizar un adecuado mantenimiento a todas las instalaciones que posee la empresa, y de ser posible cambiar equipos obsoletos que generan gastos por equipos nuevos.
Ofrecer a los empleados capacitación constante y hacer que ellos se sientan motivados en sus labores y contribuyan en el crecimiento de la empresa.
Implantar sistemas de información que mejoren el desempeño de las actividades y tareas de los empleados, disminuyendo tiempo y recursos, y lograr efectivizar los procesos.
Dar seguimientos permanentes sobre los resultados de los indicadores que se plantearon en la empresa.
Metodología para la Gestión basada en el Balanced ScoreCard, Ing. Jaime Lozada.MBA, 2008.
Material Seminario Graduación, IACG, Ing. Dalton Noboa, 2008.
El Balanced Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica, Ricardo Martínez Rivadeneira. MBA de _ HYPERLINK "http://clochardmoribundo.files.wordpress.com/2007/12/bsc-presentacion.pdf" _http://clochardmoribundo.files.wordpress.com/2007/12/bsc-presentacion.pdf_
_ HYPERLINK "http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/" _Balanced Scorecard y Planeación Estratégica_, Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton, de www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Universidad Técnica Federico Santa María, Data Warehousing y Data Mining, 2005.
Planificación Estratégica, G. Steiner, Editorial CECSA, 1998.
Balanced Scorecard, Kaplan Robert y Norton David, Editorial Gestión, 2000.
Enfoque del Balanced Scorecard, Ricardo Martínez Rivadeneira,1999, de _ HYPERLINK "http://www.kalidadea.org/kompartiendo/…/calidad/1.BSC%20y%20calidad.pdf" _www.kalidadea.org/kompartiendo/…/calidad/1.BSC%20y%20calidad.pdf_
_ Dr. Alfonso López Viñegla, Cuadro de Mando Integral.
_ www.cefa.com.mx/articulos/di39p11.html
_ MBA – Gonzalo Pérez, Balanced Scorecard
_ Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
_ Horacio Krell, Océano Rojo y Océano Azul
_ Sixtina Consulting Group, www.sixtina.com.ar
_ Material curso Data WareHouse, MSIG, Fabricio Echeverria, 2008
Autor:
Katty Susana Peralta Cedeño
Mayra Paola Lindao Chilán
Enviado por:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?
| Página siguiente |