Diseño de un sistema de gestión basado en el balanced scorecard y planificación estratégica

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto está basado en la Metodología del Balanced Scorecard, que es una herramienta necesaria que hoy en día las empresas lo están implementando, por la ayuda que esta brinda para el logro de los objetivos en términos de su visión y estrategia.

El Balanced Scorecard surge como una herramienta para comunicar a toda la organización la visión de la compañía y de esta manera lograr que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir controlando.

Una vez que empecemos a utilizar el Balance Scorecard, nos vamos a dar cuenta de los resultados que podemos lograr, evaluando el desempeño de cada departamento del hotel, llevándolos en términos de indicadores en los que podremos visualizar qué tan factibles son las herramientas que se están utilizando, cómo mejorarlas y qué estrategias tomar para el logro de los objetivos de la empresa.

JUSTIFICACIÓN

En el presente proyecto analizaremos a una empresa de primera categoría, que presta servicios de hospedaje además de otros servicios como cafetería-restaurant, bar y salón de eventos.

Actualmente, el mercado hotelero ha ido creciendo de una manera muy rápida y los usuarios que buscan este tipo de servicios, son cada vez más exigentes en sus demandas, puesto que se ven influenciados por la tecnología. En este sentido ya no es conveniente brindar un servicio tradicional, sino innovar en la gestión hotelera y turística; es decir incorporar nuevas herramientas de gestión que reflejen la adopción e implementación de estrategias basándonos en la Metodología del Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard estudia resultados con los objetivos planteados, además de hacer las correcciones y ajustes necesarios a medida que se progresa. Principalmente, lo que se quiere es mejorar la parte financiera y operativa de la empresa por lo que se diseñarán indicadores de medición a las distintas áreas.

RESUMEN

En el presente proyecto se implementará un Sistema de Gestión basado en la Metodología del Balanced Scorecard y la Planificación Estratégica a una empresa de servicio de hospedaje, ubicado al norte de la ciudad.

En el primer capítulo del proyecto trataremos sobre la Metodología del Balanced Scorecard y algunas definiciones importantes que se utilizarán para el desarrollo del proyecto.

En el segundo capítulo se hablara sobre la descripción de la empresa, ubicación de la misma, tiempo que tiene prestando sus servicios, así como su misión, visión y los objetivos principales que se desean alcanzar como empresa del sector turístico.

Y por último el tercer capítulo comprende el desarrollo del estudio de investigación, empezando por la planificación estratégica que comprende la definición del negocio, para un análisis de la competencia, realizando un análisis FODA del negocio así como su misión, visión para determinar las estrategias e identificando los stakeholders, determinando así los temas estratégicos. Se definirá la propuesta de valor para los clientes, los accionistas, proveedores y empleados, procesos internos y capital intangible del negocio y en base a esta propuesta se realizará una matriz de cobertura. Así mismo determinaremos el grado de cobertura entre los temas estratégicos, la estrategia, los stakeholders y los valores estratégicos. Determinaremos la ruta causa-efecto y realizaremos indicadores para cada objetivo, para medir el desempeño del negocio y obtener iniciativas estratégicas que nos dan a conocer lo que realmente se tiene que hacer a fin de lograr los objetivos planteados. Haremos uso de un sistema que muestre si los objetivos del hotel se cumplen eficientemente, lo podremos visualizar a través de semáforos y niveles de tendencias.

CAPITULO I

TEORIA DEL BALANCED SCORECARD Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

En este capítulo conoceremos sobre la metodología del Balanced Scorecard, sus elementos y cómo éste se presenta para llevar a cabo los objetivos de la empresa a partir de indicadores.

Balanced Scorecard

Los doctores Robert Kaplan y David Norton fueron los creadores e impulsores de éste sistema de gestión estratégico denominado "Balanced Scorecard" (Cuadro de Mando Integral).

Comenzó como un sistema de medición mejorado y hoy en día se ha convertido en un exitoso sistema de gestión estratégico, utilizado por presidentes y directivos de las empresas más importantes del mundo, ya que este sistema garantiza el cumplimiento de la visión de las compañías.

El Balanced Scorecard surge como una excelente herramienta que ayuda a dar un correcto seguimiento a las estrategias formuladas en los planes empresariales, de tal forma que exista una lógica entre las actividades y los resultados esperados por los directivos de las organizaciones.

1.1.1 Orígenes del Balanced Scorecard

En el año 1992, el Balanced Scorecard surge como una herramienta de medición. En 1996, evolucionó hacia una herramienta de implantación estratégica integral, y hoy por hoy se ha convertido en un Sistema de Gestión Estratégico Integral. Esta trayectoria ha servido para que las organizaciones tengan claro sus objetivos estratégicos y el alcance de los mismos y una vez claro dichos objetivos determinar los indicadores necesarios para el correcto control y desempeño._

1.1.2 Concepto del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard sirve para relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos que miden el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento (conocimiento y aprendizaje). _

Además el Balanced Scorecard se presenta como una técnica de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Por consiguiente, esta metodología señala que el éxito de una organización no sólo se concentra en los resultados financieros que satisfacen a los accionistas, sino también a todos los que conforman la organización.

1.1.3 Perspectivas del Balanced Scorecard

Existen cuatro perspectivas que pueden presentarse de forma independiente, de modo que no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas. _

Perspectiva financiera

Esta perspectiva se centra en la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa; es decir señala qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor.

Para esta perspectiva se requerirá de objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a parámetros financieros como rentabilidad, crecimiento y valor al accionista

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

Perspectiva de procesos internos

Para lograr los objetivos de clientes y financieros, es preciso realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes._

Perspectiva de aprendizaje organizacional

Esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Enfoque Estratégico

1.2.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es una herramienta que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y de los recursos disponibles.

1.2.2 Análisis PEST

El análisis PETS es el análisis de las oportunidades y amenazas y está conformado por 4 grupos: pronóstico económico, pronóstico tecnológico, pronóstico político, pronóstico socio-cultural

1.2.3 Análisis FODA

El análisis FODA es un instrumento gerencial que ayuda a dar una mejor visión sobre la situación actual de una empresa.

Fortalezas

Son los recursos con los que se cuentan en una organización y a los que hay que explotarlos.

Debilidades

Son los recursos que se encuentran al interior de la empresa y que representan una actual o potencial desventaja. Estos constituyen un obstáculo para el desarrollo de la empresa y para alcanzar sus objetivos

Oportunidades

Son hechos que están presentes en el exterior de la empresa y que pueden generar alternativas favorables para el desarrollo de la misma y a las que hay que aprovecharlas dentro de la organización.

Amenazas

Son riesgos que están presentes en el exterior de la empresa y que pueden dificultar el logro de los objetivos, producir un impacto negativo o una dificultad substancial en su desarrollo.

1.2.4 Modelo de las 5 fuerzas de Porter: mercado y competencia

El modelo de las 5 fuerzas sirve para conocer quiénes son los competidores, qué están haciendo y de qué forma pueden afectar a nuestro negocio.

1.2.5 Identificacion de los stakehoders

Los stakeholders son los llamados interesados o involucrados en un problema que necesitan una solución, es aquella persona o entidad que está interesada en la realización de un proyecto o tarea y cuyos objetivos y metas dependen de las decisiones que tomen la organización y viceversa.

1.2.6 Océano azul vs océano rojo

El océano azul y el océano rojo son estrategias diferentes de mercados. El océano rojo son todas las industrias que existen en la actualidad, mientras más competencia existe, más alto es el esfuerzo, ya sea rebajando precios o mejorando la calidad de algún producto o servicio, mientras que el océano azul es un mercado no explotado y que genera oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo, en este mercado no se lucha sino que se disfruta. Aunque a lo largo estos océanos azules terminan convirtiéndose en océanos rojos._

1.2.7 Propuesta de valor

Las propuestas de valor son atributos que las empresas proporcionan a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.

1.2.8 Declaración de la misión y visión organizacional

La misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la distingue de otras empresas similares. Es la razón de ser de una organización, y está relacionada con los procesos fundamentales del negocio y con las operaciones del día a día.

Por lo consiguiente la visión direcciona a la empresa hacia dónde se quiere llegar en un periodo determinado (3 a 5 años por lo general)

1.2.9 Temas Estratégicos

Es de gran importancia y utilidad para la empresa, ya que formarán la estrategia empresarial. Es una recopilación de todo lo antes mencionado, tal como: análisis FODA, necesidades de los stakeholders, el modelo de las 5 fuerzas, la propuesta de valor, misión y visión. Los mismos que servirán para definir objetivos.

Es necesario hacer una lista de los componentes que formarán la estrategia, y luego agruparlos para saber qué componentes pertenece a cada tema estratégico.

1.2.10 Valores organizacionales

Los valores estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial.

Traslado al Balanced Scorecard

1.3.1 Matriz del Balanced Scorecard

Nos muestra los diversos componentes del mapa estratégico junto con los elementos del esquema 3"M (medio, meta, medida) que permite la administración de la estrategia. Además actúa como un tablero de control que integra las perspectivas, objetivos y metas.

Diagrama SIPOC

El diagrama SIPOC proviene de las palabras Supplier (Proveedor), Inputs (Entradas), Output (Salidas) y Customer (Cliente); es decir una matriz donde se especifica quiénes son los clientes, proveedores, cuál es el insumo de entrada, cuál el de salida, etc., en cada parte del proceso.

Implementación del sistema de gestión de indicadores.

Hoy en día las empresas deben contar con un sistema de gestión, que ayude de la mejor manera a la toma de decisiones de un modo rápido y oportuno. Este sistema debe proporcionar información útil para el logro de los objetivos organizacionales.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas, como un sistema de gestión estratégica.

El Balanced Scorecard hace uso de indicadores de gestión que permite visualizar el desempeño de los objetivos propuestos. De esto depende el éxito de una organización; del uso que haga de la información proporcionada y de las decisiones que se pueda tomar a tiempo para evitar problemas futuros.

Los indicadores se verán representados mediante semáforos, de esta manera se podrá evaluar la efectividad de dichos indicadores. Estos indicadores pueden ser positivos y negativos.

Elementos de un BSC

Indicadores

Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la estrategia._

Métricas y KPIs

Las Métricas y los KPIs son la base para construir un dashboard, ya que son las herramientas más eficaces para alertar a los usuarios en cuanto a donde se encuentran parados en relación a los objetivos. Por ello es importante contar con una clara definición de estos elementos que constituyen la base del diseño del dashboard.

Nivel base

Se refiere a la medición inicial o nivel estándar que toma el indicador, y representa el desempeño

Valor actual

Representa las mediciones período a período del indicador, las cuales se ven afectadas por los efectos de las iniciativas estratégicas.

Meta

Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.

Semáforo

Gráfico que representa el nivel de desempeño logrado por un indicador, a través del uso de una colorimetría que facilite la toma de decisiones intuitiva

Tendencia

Permite determinar la dirección de crecimiento (o decrecimiento) del indicador con respecto al valor alcanzado en períodos anteriores.

Iniciativa

Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.

OLTP – On-Line Transactional Processing

Los sistemas OLTP son bases de datos que facilitan y administran aplicaciones transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de transacciones. El proceso transaccional es típico de las bases de datos operacionales. El historial de datos suele limitarse a los datos actuales o recientes. Un ejemplo común para este tipo de bases de datos, son los cajeros automáticos de un banco.

OLAP – On-Line Analytical Processing

Los sistemas OLAP son bases de datos, que me permiten analizar cantidades muy grandes de lecturas de datos, de tal manera que se pueda extraer información útil. Este sistema es típico de los datamarts. La acción más común es la consulta, con muy pocas inserciones, actualizaciones o eliminaciones.

Las bases de datos OLAP se suelen alimentar de información procedente de los sistemas operacionales existentes, mediante un proceso de extracción, transformación y carga (ETL).

Data Warehouse

Es una base de datos específicamente estructurada para consultas y análisis. Habitualmente contiene datos que representan la historia de la empresa u organización y está vinculada a bases de datos operacionales.

La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las estructuras en las que se almacena la información (modelos de tablas en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales… etc.).

Es un subconjunto de una data Warehouse, a menudo tiende a contener datos focalizados en un nivel departamental o en un área específica de trabajo.

Tabla de hechos

Es la tabla central de un esquema dimensional y contiene los valores de las medidas de negocio. Cada medida se toma mediante la intersección de las dimensiones que la definen, dichas dimensiones estarán reflejadas en sus correspondientes tablas de dimensiones que rodearán la tabla de hechos y estarán relacionadas con ella._

Dimensiones

Es una organización jerárquica de categorías, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas Datamart o por Data Warehouse.

Las dimensiones organizan los datos en función de un área de interés para los usuarios.

Cada dimensión describe un aspecto de negocio y proporciona el acceso intuitivo y simple a datos.

Una dimensión provee al usuario de un gran número de combinaciones e intersecciones para analizar datos.

La dimensión tiempo siempre estará presente en el modelo

Esquema de estrella

Un esquema en estrella es un modelo de dato que tiene una tabla de hechos que contiene los datos para el análisis, rodeada de las tablas de dimensiones. Este aspecto, de tabla de hechos (o central) más grande rodeada de radios o tablas más pequeñas es lo que asemeja a una estrella, dándole nombre a este tipo de construcciones.

Las tablas de dimensiones tendrán siempre una clave primaria simple, mientras que en la tabla de hechos, la clave principal estará compuesta por las claves principales de las tablas dimensionales.

Las características de un esquema de estrella son:

El centro de la estrella es la tabla de hecho.

Los puntos de la estrella son las tablas de dimensiones.

Cada esquema está compuesto por una sola tabla de hechos

Generalmente es un esquema totalmente desnormalizado, pudiendo estar parcialmente normalizado en las tablas de dimensiones.

Su estructura es más compleja, por lo que algunas de las dimensiones se implementan con más de una tabla de datos. La finalidad es normalizar las tablas y así reducir el espacio de almacenamiento al eliminar la redundancia de datos; pero tiene la contrapartida de generar peores rendimientos al tener que crear más tablas de dimensiones y más relaciones entre las tablas (JOINS) lo que tiene un impacto directo sobre el rendimiento.

Esquema normalizado.

El proceso de normalización de bases de datos consiste en aplicar una serie de reglas a las relaciones obtenidas tras el paso del modelo entidad-relación al modelo relacional. Por consiguiente las bases de datos se nomalizan para evitar la redundancia de los datos, problemas de actualización y para proteger la integridad de los datos.

Esquema desnormalizado.

Dimensión desnormalizada, todos los atributos de la dimensión están incluidos en una única tabla.

Funciones ETL (extracción, transformación y carga)

Fuente: Gestión Empresarial – Emprendedurismo por Francisco Paez

Los procesos de extracción, transformación y carga (ETL) son importantes ya que son la forma en que los datos se guardan en un Data Warehouse (o en cualquier base de datos). Implican las siguientes operaciones:

Extracción.- Acción de obtener la información deseada a partir de los datos almacenados en fuentes externas.

Transformación.- Cualquier operación realizada sobre los datos para que puedan ser cargados en el Data Warehouse o se puedan migrar de éste a otra base de datos.

Carga.- Consiste en almacenar los datos en la base de datos final, por ejemplo el Data Warehouse objetivo normal.

Dashboard

Es un software que permite ver toda la información que se tiene almacenada en forma rápida y concisa. Este sistema ofrece a los grandes directivos saber toda clase de información sobre la empresa.

Modelo Punto

Es un modelo sencillo en el cual se representa de manera gráfica la situación a estudiar de una empresa y sus principales puntos que se desea analizar. Sus principales elementos son: dimensiones, punto y enlaces.

CAPITULO II

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Generalidades de la empresa

La empresa Hotel Gold Center con su razón social UTRECH S.A en la cual realizaremos nuestro estudio de investigación, inició sus operaciones el 16 de Febrero del 2002, anteriormente funcionaba como un Centro Comercial Gold Center, de allí su nombre comercial. Dedicada al servicio de hospedaje y otros servicios como: bar, restaurant-cafetería, alquiler de salones de eventos, ubicada al norte de Guayaquil, en el centro de la ciudadela Alborada a cinco minutos del aeropuerto José Joaquín de Olmedo y alrededor de centros comerciales, bancos y áreas de recreación.

Historia de la empresa

UTRECH S.A. es una empresa cuya actividad es prestar servicio de hospedaje y otros servicios como: bar, restaurant-cafetería, alquiler de salones de eventos desde el año 2002.

Sus accionistas son una familia conformada por cinco miembros, de los cuales el 60% corresponde al jefe de la familia, el 25% a la esposa y el 5% que aporta cada hijo y cuenta con 33 empleados, 80 proveedores y aproximadamente 40 clientes fijos.

Está categorizado como un hotel 4 estrellas que consta de 35 habitaciones.

Este hotel está enfocados a clientes de clase media – alta, empresas con las que se mantienen créditos corporativos y extranjeros.

El servicio de hospedaje que se brindan son los siguientes: servicio de garaje (24 horas), servicio a huéspedes, servicio de habitación, servicio de lavandería, servicio de restaurant y cafetería, servicio de bar.

El hotel cuenta con 4 habitaciones sencillas, 13 habitaciones dobles, 1 habitación triple, 11 habitaciones matrimoniales, 6 habitaciones suites. Se manejan cuatro tipos de tarifas:

Tarifa normal (Personas particulares y en general)

Tarifa corporativa (Empresas que mantienen crédito con el hotel)

Tarifa contraloría (Empresas del sector público y especial )

Tarifa de grupo (Tafira especial por persona)

Las tarifas incluyen impuestos y desayuno buffet de cortesía

Misión

Ser una empresa conformada por personas eficientes y productivas, encargadas de vender y comercializar servicios con calidad y precios competitivos, con el fin de mantener a nuestros clientes, accionistas y empleados satisfechos.

Visión

Poder llegar al cliente, atendiendo sus necesidades inmediatamente y que estos nos prefieran y nos recomienden.

Producir rentabilidad y liquidez en cada periodo contable.

Abastecer la demanda de clientes y convertirnos en el hotel preferido por ejecutivos, extranjeros y nacionales.

Organigrama estructural

Alcance de la consultoría

El estudio de investigación se realizará en la empresa UTRECH S.A., en la ciudad de Guayaquil para el año 2008, con la ayuda de los principales jefes departamentales y del personal tanto administrativo como de la parte operativa.

Limitaciones

Los resultados del estudio de investigación dependerán de toda la organización en conjunto, desde la alta gerencia hasta el personal de menor grado de responsabilidad y de la manera como ellos se fusionen y actúen en equipo para que de esta manera puedan proveer de mucha información que ayuden en el logro de los objetivos de la empresa.

Objetivos

Objetivos Generales

Poder brindar el asesoramiento oportuno con respecto a la planificación estratégica mediante la implementación del Balanced Scorecard

Objetivos Específicos

Implementar un sistema basado en la metodología del Balanced Scorecard para la organización.

Proporcionar un plan de acción a seguir para mejorar los objetivos que se proponen.

Mejorar ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.

CAPITULO III

ENFOQUE ESTRATEGICO

Definición del Negocio

En el Taller # 2 se detalla la información de la definición del negocio que consiste en un análisis para determinar las características del hotel.

El Gold Center Hotel es una empresa cuya actividad es prestar servicio de hotelería y hospedaje, permitiendo una agradable y placentera estancia a los diferentes tipos de clientes, ya sean ejecutivos, particulares y extranjeros.

Además cuenta con otros servicios como lo son: cafetería-restaurant, bar, salón de eventos, con el fin de captar nuevos clientes y así poder maximizar sus ventas.

Su objetivo principal es brindar un excelente servicio, con el fin de que el cliente se sienta como en su casa, nos prefiera y a su vez nos recomiende.

Debido a la alta demanda de hoteles al norte de la ciudad, el hotel Gold Center ha tenido que innovar en sus servicios dándole un valor agregado a sus clientes.

Análisis PEST

Para este análisis de oportunidades y amenazas, se han planteado los cuatros aspectos importantes que son: economía, política, sociocultural, tecnológico. Los resultados que arrojó el hotel frente a este análisis con su probabilidad de ocurrencia fueron:

Pronóstico económico

Realizado por: Gerente General

Cambio de moneda

Inestabilidad en los impuestos

Aumento de los insumos para preparación de platos

Nuevos hoteles competidores

Pronóstico político

Realizado por: Gerente General

Nuevas disposiciones en la ley y el régimen

Cambio de poder en el Estado

Golpe de Estado

Reformas al código de trabajo

Eliminación del 10% de propina legal

Pronóstico socio – cultural

Realizado por: Jefe de Recursos Humanos

Turismo

Conferencias y ferias para reactivar el turismo en la ciudad

Delincuencia e inseguridad

Migración

3.2.4 Pronóstico tecnológico

Realizado por: Jefe de Sistemas

Implementación de nuevos software

Implementación de equipos de comunicación

Implementación de centros de cómputo y entretenimiento

Matriz de probabilidad – difusión

De acuerdo a las oportunidades y amenazas detallada en el análisis PEST, procedemos a colocarlas en nuestra matriz, de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia del evento, calificándola de alta o baja con escala desde 0% hasta 100%, y la difusión de estos eventos sobre la población objetivo, calificándola de alta o baja con escala desde 0% hasta 100%.

En el gráfico 10, observamos que la probabilidad de aparición tanto del cambio de moneda como la aparición de nuevos hoteles y el turismo se encuentran en un 80% a 100%, lo que afectará considerablemente la difusión de los productos de la empresa a la población en un 80% a 100%.

Determinación de fortalezas y debilidades

El análisis FODA ayuda a dar una mejor visión sobre la situación actual de UTRECH S.A. (Hotel Gold Center), además esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos del hotel, ya que tiene el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias, estableciendo un análisis participativo de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas del medio externo del hotel.

Para un mejor conocimiento definiremos los factores internos y externos que intervienen en el análisis FODA.

En la tabla 1, se ha evaluado las fortalezas y debilidades de la cadena de valor, mediante una escala de calificación del grado de impacto de la fortaleza o debilidad con 1 si es considerable, 2 si es importante y 3 muy alto, teniendo como resultado:

Realizando el análisis, se observó que se tiene debilidades muy altas en lo que corresponde a la administración y al mantenimiento de las áreas, debido a que no existe una buena organización por parte de los directivos del hotel, por otra parte existe una oportunidad en un grado considerable en lo que respecta a las habitaciones del hotel por lo que es recomendable mejorar dicha oportunidad.

Recursos Humanos

En el análisis obtenido se encontró que la capacitación y la segregación de funciones son debilidades importantes, ya que no hay un buen procedimiento para estas actividades de gran importancia para la empresa, y que existe una debilidad de grado muy alto, debido a que no existen empleados que se puedan desempeñar en todas las áreas siempre que lo amerite el caso.

Tecnología y sistemas de información

La ausencia de equipos de comunicación en la empresa da como resultado una debilidad de grado muy alto por lo que impide la rápida comunicación entre empleados, de la misma manera se necesita la actualización de los equipos de computación para el desarrollo de un trabajo eficiente, y en cuanto al internet, podemos observar que también encierra una debilidad de grado considerable por lo que es recomendable revisar los cableados de las instalaciones.

Abastecimiento

En este caso podemos observar que existe una oportunidad de grado considerable, por lo que si se cuenta con un buen control de insumos, lo que permite que los insumos que se encuentra en bodega puedan salir de acuerdo a como fueron entrando.

Logística de Entrada

Aquí podemos observar que el control de calidad de alimentos y bebidas como el almacenamiento de productos en la bodega es una oportunidad de grado considerable e importante, por lo que se recomienda tener el debido control para que los resultados obtenidos se conserven o mejoren.

Marketing & Ventas

Posee una debilidad de grado considerable, debido a que debe incrementarse la publicidad para que de esta manera el hotel pueda darse a conocer y pueda captar nuevos clientes, por otra parte existe promociones como paquetes y tarifas especiales (oportunidades), lo que permite mantener a sus clientes y también la captación de nuevos clientes.

Servicio al Cliente

A pesar de no existir el departamento de servicio al cliente, la empresa posee una fortaleza de grado importante que es la de dar respuestas y soluciones inmediatas a sus clientes, por otra parte existe también una debilidad de grado importante en lo que respecta a la desorganización en el área de recepción / reservas, debido a que no se cuenta con un sistema que facilite el trabajo eficiente del departamento.

Estrategias derivadas del análisis FODA

A continuación enunciaremos los principales puntos que se consideró en el análisis FODA.

Fortalezas

Control de calidad en alimentos y bebidas

Variedad de servicios

Respuesta pronta a necesidades de clientes

Promociones especiales

Oportunidades

Preferencias de clientes

Turistas y ejecutivos que ingresan a la ciudad

Excelente ubicación alrededor de áreas comerciales

Cómodas habitaciones

Debilidades

Ausencia de equipos de comunicaciones

Administración desorganizada

Excesivo recargo de funciones

Falta de publicidad

Amenazas

Clientes exigen calidad y mejores precios

Alta demanda de competidores en el mercado

Pocos recursos tecnológicos

Oferta de precios por parte de los competidores

Ausencia de autoridad y responsabilidad

Una vez que tenemos los principales puntos del análisis FODA, procedemos a detallar estrategias para: potenciar las fortalezas aprovechando las oportunidades, potenciar las fortalezas y poder hacer frente a las amenazas, superar las debilidades para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades para enfrentar a las amenazas. La tabla 2 nos muestra los resultados obtenidos.

Tabla 2. Estrategias derivadas del Análisis Foda Oportunidades-Fortalezas

Estrategia Ofensiva Aprovechar la calidad de productos y servicios para tener clientes satisfechos y estos nos recomienden Realizar conferencias promocionando los servicios que brinda el hotel Incorporar un servicio de City-tour para turistas y extranjeros Relación y buena comunicación con el cliente

Debilidades-Oportunidades

Estrategia Adaptativa Invertir en publicidad a través de medios de comunicación Contratación de personal competente que puedan actuar ante cualquier problema Fortalezas-Amenazas

Estrategia defensiva Darle un valor agregado al cliente en los servicios que se brinda Establecer tarifas especiales en ocasiones especiales como días festivos Realizar eventos promocionando la variedad de platos de comida que se ofrecen Debilidades-Amenazas

Mantenimiento Implementar un software que facilite información rápida y oportuna Implementar sistemas de información para la mejor comunicación entre empleados Mejorar la estructura organizacional del hotel Segregación de funciones para un debido control en las actividades del negocio .

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter: mercado y competencia

Aquí detallaremos la situación y la estrategia de los nuevos competidores, de los proveedores, de los consumidores, la competencia. Situaciones como: cuales son las barreras de entrada y salida de los nuevos competidores, las presiones por sustitución, el poder de negociación de los proveedores hacia la competencia, así como el poder de negociación que tiene la competencia sobre los consumidores

Para UTRECH S.A. (Hotel Gold Center) se ha analizado el siguiente modelo de las 5 fuerzas.

En esta figura podemos observar las estrategias que se plantearon para el hotel, además haremos hincapié sobre las ventajas que tiene este modelo de las 5 fuerzas ya que la rentabilidad a largo plazo de un sector empresarial depende de la intensidad de 5 fuerzas.

La amenaza de entrada de nuevas empresas

El poder negociador de los proveedores

El poder negociador de los clientes

La amenaza de productos o servicios sustitutivos

La rivalidad entre los diferentes competidores

Nuevos competidores

Debido a la alta demanda de hoteles en la ciudad de Guayaquil y especialmente en el norte de la ciudad, hotel Gold Center se ha visto en la necesidad de renovar sus servicios tanto en lo humano como en lo tecnológico, con el fin de proporcionar al turista y cliente un lugar acorde a sus necesidades, poniendo un valor agregado en cada servicio que brinda, para que poder captar la atención de estos y nos prefieran.

Poder negociador de los proveedores

En esta sección, observamos que el hotel cuenta con más de dos proveedores para un mismo producto, por lo que le permite siempre contar con un stock, además de comparar calidad y precio entre un proveedor y otro. La estrategia que planteamos son: comparar calidad y precio, optar por el mejor proveedor

3.6.3 Poder negociados de los clientes

Los clientes son una parte indispensable para todo negocio, es por esta razón que hotel ha hecho una evaluación en cuanto a sus precios, por lo que los ha mantenido constante, sin tener que reducir la calidad de sus servicios, con el fin de mantener a sus clientes. Las estrategias para este caso son: Mejorar el servicio ofreciendo excelente calidad.

3.6.4 La amenaza de productos o servicios sustitutos

El hotel se ve afectado por muchas empresas sustitutas tales como hoteles de menor categoría, hostales u otras, es por eso que se debe poner mucho énfasis en la calidad y precio. La estrategia es: Obtener tecnología de primera.

3.6.5 La rivalidad entre los diferentes competidores

Cuidar la imagen y ser reconocidos como una prestigiosa empresa de hotelería nos hacen diferentes de la competencia y esto se lo logra mediante la importancia que le demos a la publicidad. Las estrategias que se plantearon son: Ofrecer paquetes completos en el servicio, invertir en publicidad para que de esta manera pueda obtener mayor captación de clientes.

Identificación de los stakeholders

La identificación de los stakeholders o grupos interesados se lo hace utilizando la matriz de INFLUENCIA – PODER.

En donde:

INFLUENCIA es el nivel de intervención en el proceso de toma de decisiones o de elección de estrategias en el Hotel Gold Center.

PODER es el nivel de intervención, disponibilidad de medios o autoridad para garantizar el logro de los resultados organizacionales en el Hotel Gold Center.

A continuación mostramos la Matriz Influencia – Poder para el Hotel Gold Center.

INFLUENCIA:

BAJA

ALTA

PODER

MUCHO

Mantener Satisfechos

Principales Stakeholders

Gobierno

Superintendencia de Compañías

Servicio de Rentas Internas

Accionistas

Clientes

Jefes departamentales y Asistentes de gerencia

Empleados área administrativa

POCO

Mínimo esfuerzo

Mantener informados

Empleados Operativos

Proveedores

Podemos observar que el grupo de accionistas, clientes, jefes departamentales, asistentes de gerencia y empleados del área administrativa se ubican en el cuadrante de alta influencia y mucho poder, lo que los asigna como principales stakeholders. Asimismo El Gobierno, Superintendencia de Compañías y Servicio de Rentas Internas son los que hay que mantener satisfechos, y por último tenemos los empleados operativos con los que se necesita poco esfuerzo.

Se determinaron como principales Stakeholders:

Accionistas.

Clientes.

Proveedores.

Empleados

Identificados los principales stakeholders fue necesario conocer sus demandas y necesidades con el objetivo de crear estrategias que logren mejor la interacción de los mismos con la organización y conseguir el logro de los objetivos propuestos.

Clientes (Usuario Personas)

Tabla 3. Principales requerimientos de los Clientes Principales requerimientos de los Clientes Calificación

(Prioridad) Innovaciones para que el cliente se sienta satisfecho Precios competitivos 25% Ofrecer un valor agregado al producto/servicio. Calidad de servicios 23% Establecer normas para mejorar calidad de servicios Comodidad, confiabilidad y seguridad 20% Contar con equipos de seguridad que garanticen la confiabilidad del cliente Soluciones rápidas a problemas 15%

Contar con personal competente para dar soluciones rápidas al cliente Variedad de servicios

10% Promocionar los diversos servicios que ofrece el hotel por medio de publicidad Ofrecer facilidad de pago

7% Establecer políticas de crédito para clientes fijos y ocasionales Fuente: Información de Gold Center Hotel y el mercado

Elaborado por: Las autoras

Una vez realizada la encuesta a un grupo de personas (clientes), pudimos obtener los siguientes resultados:

Las necesidades de este grupo de interés se citan en orden de acuerdo a la prioridad:

Garantizar excelente servicio

Precios competitivos

Comodidad, confiabilidad y seguridad

Soluciones rápidas a problemas

Variedad de servicios

Ofrecerles facilidad de pago

Para innovar la relación con el cliente, de modo que este se sienta a gusto y satisfecho con los servicios que la empresa le puede brindar son:

Ofrecer un valor agregado al producto/servicio.

Establecer normas para mejorar la calidad del servicio.

Contar con personal competente para dar soluciones rápidas al cliente.

Contar con equipos de seguridad que garanticen la confiabilidad del cliente.

Promocionar los diversos servicios que ofrece el hotel por medio de publicidad

Establecer políticas de crédito para clientes fijos y ocasionales

Accionistas

Tabla 4. Principales requerimientos de los Accionistas Principales requerimientos para con los Accionistas Calificación

(Prioridad) Innovaciones para que el Accionista se sienta satisfecho Rentabilidad consistente 33% Captación de nuevos clientes Buena utilidad del negocio 30% Incrementación en las ventas y reducción de costos Excelente estructura organizacional 22%

Contratar asesoría administrativa que ayude en el desenvolvimiento del negocio Comunicación oportuna y honesta

15% Relación entre accionistas con el personal del negocio para ayudar en la creación de objetivos.

Se realizó la entrevista a los accionistas, cuyos resultados se encuentran citados en la tabla anterior, donde podemos observar sus principales requerimientos, que son:

Rentabilidad consistente

Incrementar utilidad por servicios

Excelente estructura organizacional

Comunicación oportuna y honesta

Al mismo tiempo los accionistas opinaron sobre las innovaciones que se podrían incorporar para sentir total satisfacción dentro de la organización. Estos puntos fueron:

Captación de nuevos clientes

Incrementación en las ventas y reducción de costos

Contratar asesoría administrativa que ayude en el desenvolvimiento del negocio

Relación entre accionistas con el personal del negocio para ayudar en la creación de objetivos

Proveedores

Tabla 5. Principales requerimientos de los Proveedores Principales requerimientos para con los Proveedores Calificación

(Prioridad) Innovaciones para que el nosotros nos sintamos satisfechos Selección del proveedor 30% Contrato entre cliente-proveedor ofreciendo un cupo para la adquisición del producto Precios competitivos 25% Mantener las relaciones existente con los proveedores Pago a tiempos 15% Cumplimiento de las políticas de crédito que ofrecen los proveedores Pedidos continuos de ordenes 20%

Alta calidad y disponibilidad, selección de compra y entrega a tiempo del producto Comunicación abierta y honesta

10% Darles a conocer a los proveedores alguna otra necesidad y ser atendida Fuente: Información de Gold Center Hotel y el mercado

Las encuestas realizadas la pudimos obtener de información que nos proporcionó la Jefa de personal, la misma que se ocupa de las compras, ella nos pudo nombrar a los proveedores más significativos de la empresa. Las necesidades que ella nos nombró fueron:

Selección de proveedores