El presupuesto empresarial
Gerencia y sistema presupuestario
El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la nación y ajustado a las políticas fiscales.
El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o la gerencia.
El proceso termina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.
Aunado, el sistema de presupuestación viene determinado por la conducta del potencial humano que interviene en el mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del proceso de planificación y presupuestación, los factores de motivación y comportamiento.
La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución, sirviendo de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.
En síntesis, la empresa siempre espera que un gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
Preparación e instalación de un sistema presupuestario
El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial, no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de presupuestación se inicia con la formulación, continúa con la gestión y finaliza con la evaluación de la ejecución.
El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales: la definición o formulación consiste en plasmar en un documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:
a. Actualización de la estructura programática vigente.
b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.
c. Formulación del Plan Actual Operativo.
d. Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.
e. Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y financieros.
2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas áreas.
5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
6. Seguimiento y Actualización de los Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.
Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores:
1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.
2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto (publicidad y promoción).
4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo.
El Presupuesto de Ventas Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.
El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:
Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos.
Capacidad del cliente.
Rendimiento del producto.
Popularidad del producto.
Condiciones económicas generales.
El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.
Además:
El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.
Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimulado de ventas del producto"
Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
No considera imprevistos.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción.
El Presupuesto de producción es aquel que va desde la adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con la utilización de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean para la obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos.El Presupuesto de producción planea las siguientes actividades:
Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboración.
El Presupuesto de producción es una estimación, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto.
El presupuesto de producción es la base principal para la planeación de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación.
Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Un plan de producción debe contener:1. Las necesidades totales de producción por producto.2. Las políticas de inventarios de producción y productos en proceso.3. La capacidad de la planta en funcionamiento y los límites de desviaciones permisibles.4. Políticas de expansión o contratación de la capacidad de la Planta.5. Las compras de materias primas, su política de inventarios y disponibilidad de MO.6. El efecto de la duración del tiempo de procesamiento.7. Los lotes económicos.8. La programación de la producción a través del periodo de presupuesto.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables: Ventas presupuestadas de cada línea.
Inventarios finales deseados para cada tipo de línea. Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Cálculo del presupuesto de producción
Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida de la presupuestación.
Esta es la forma clásica del cálculo del presupuesto de producción; pero se debe tener en cuenta también las devoluciones y las pérdidas de calidad que se ocasionan en los procesos, también es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes en las plantas y estos valores fueran cero (0).
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
Producción estable e inventario variable.
Producción variable e inventario estable.
Combinación de las dos anteriores.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras. Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia prima"A" requerida= Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima "A"
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
La política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias económicamente más convenientes para las empresas.
Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe considerar los siguientes factores:
1. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas.2. La naturaleza perecedera de los artículos3. La duración del periodo de producción.4. La capacidad de almacenamiento5. La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario6. Los costos de mantener el inventario7. La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra8. La protección contra aumento de precios.9. Los riesgos incluidos en inventario=> Bajas de precios.=> Obsolescencia de las existencias.=> Pérdida por accidentes y robos=> Falta de demanda
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y puede ejercer influencia importante sobre las decisiones financieras.Los descuidos en la planeación y control de inventarios resultan en escasez crítica de producción, costos excesivos, imposibilidad de cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el fin de rebajar inventarios, algunas veces es necesario rebajar los precios y generar liquidez acompañada igualmente de rebajas drásticas en los niveles de producción y otros niveles operativos.
Presupuesto de compra y materiales (prm)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto de materiales
El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos:
El presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la producción
El presupuesto de inventario de materiales: este presupuesto contiene la política materias primas en términos de cantidades y costo.
Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.
Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricación.
Clasificación de los materiales
Los materiales usados en el proceso de fabricación se clasifican tradicionalmente como directos e indirectos.
Materiales directos: Son aquellos que se constituyen en parte integrante del producto terminado y que puede identificarse directamente con el costo de los productos terminados.
Materiales Indirectos: Son aquellos que se requieren en el proceso de fabricación, pero que no constituyen una parte integral del producto terminado y por lo tanto no pueden relacionarse directamente con el costo de los productos terminados.
Cálculo del presupuesto de materiales
Los datos básicos necesarios para desarrollar el presupuesto de materiales son:
El presupuesto de fabricación ( en unidades del producto )
Las tasas estándares de uso por clase de materia prima y por producto.
La política de inventarios de materia prima (presupuesto de inventarios), requiere la consideración de los mismos factores; los mismos enfoques y técnicas para la toma de decisiones discutidas en el presupuesto de producción que se relacionaban con la planificación y control de un equilibrio optimo entre ventas, inventarios, producción.
El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:
El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto relacionado del inventario de materias primas de desarrolla utilizando uno de los métodos de valoración de los materiales (Fifo, Lifo, promedio móvil y promedio ponderado).
Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)
Comprende los estimados de las necesidades de contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada
necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.
• Clasificación: es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones:
Conocer la cantidad de HMOD necesaria.
Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer le producción.
Conocer el costo de MOD por cada producto.
Conocer las necesidades de efectivos.
Establecer una base para el control.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
• Contenido:
1) Numero de HMOD=> Por responsabilidad=> Por periodo: control2) Costo de MOD=> Por productos: costos
PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN
Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de Fabricación.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación. Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula: Y= a + bx Donde: a = los gastos de fabricación fijos. b = gastos variables por unidad a producir. x = volumen de actividad.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
Los CIF son todos los costos que no están clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos: Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se considera como gastos no forman parte de los costos indirectos de fabricación.
El presupuesto de CIF se divide en tres partes principalmente:
Presupuesto de insumos:
Presupuesto de Consumo de Insumos
Presupuesto de Inventario de Insumos
Presupuesto de Compras de Insumos
Presupuesto de Insumos Usados
Estos presupuestos se calculan de forma idéntica a los presupuestos de material.
Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI)
Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en éste. Presupuesto de otros CIF
En este Presupuesto se incluye gastos de papelería, servicios públicos, depreciaciones, arriendos y todos los demás gastos en que incurre la organización
Presupuesto de gastos de operación
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades. El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.
Características
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto de gastos administrativos (pga)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad u económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
La presupuestación de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios.
El proceso de presupuestación de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo y atención.
1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las propuestas menos costosas.
2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.
3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo exijan.
4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.
5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.
Proceso de Elaboración del Presupuesto de Capital
Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.
Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben los proveedores del capital. En teoría, la tasa de rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.
Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.
La Elaboración del Presupuesto de Capital involucra
La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.
La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto de inversión.
La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.
La reevaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores para los proyectos completados.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo se considera de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo contribuyen en forma significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general, estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.
Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización.
El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas; es decir, presupuesto incremental basado en las actividades reales alcanzadas en el período anterior más las expectativas para el período próximo.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada. El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero.
El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto Financiero.
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.
Estado de resultados presupuestado.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa
Sistemas de control y ajustes presupuestarios
El Presupuesto como Instrumento de Control
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ese rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.
Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.
Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
Respaldo o Corrección del Presupuesto
Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.
En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.
No obstante, el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si esas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.
Análisis de casos y problemas explicados
Caso 1: PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS.
PRESUPUESTOS
Fecha Producción Ventas Inventario
Inicial 6000 6000
Enero 2000 2000 6000 Enero 1783 2000 5783
Febrero 2000 2050 5950 Febrero 1783 2050 5516
Marzo 2000 1950 6000 Marzo 1783 1950 5349
Abril 675 800 5875 Abril 1783 800 6332
Mayo 675 700 5850 Mayo 1783 700 7415
Junio 675 700 5825 Junio 1783 700 8498
Julio 675 500 6000 Julio – 500 7998
Agosto 675 300 6375 Agosto – 300 7698
Septiembre 675 100 6950 Septiembre – 100 7598
Octubre 2000 900 8050 Octubre 1783 900 8481
Noviembre 2000 1500 7550 Noviembre 1783 1800 7764
Diciembre 2000 1800 7550 Diciembre 1786 1800 7750
16050 13900 16050 13300
Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.
PRESUPUESTO
Fecha producción ventas inventarios Inicial 6000
1976
Enero 1337 2000 3337
Febrero 1337 2050 4624
Marzo 1337 1950 4011
Abril 1337 800 4548
Mayo 1337 700 5185
Junio 1337 700 5822
Julio 1337 500 6659
Agosto 1337 300 7696
Septiembre 1337 100 7933
Octubre 1337 900 8370
Noviembre 1337 1500 8207
Diciembre 1343 1800 7750 (a) 16050 13300
CASO 2: ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTÁNDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"
Plazo en días Precio Presupuestos de compras.
De Descuento Bonificación
Compra por sobre Precio Unidades MONTO
Proveedor Entrega Pago unitario PTO. Pago volumen neto
A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3, 440,000
B 15 contado 3,850 – - 3,850 1000 3, 850,000
C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3, 332,000
D 15 30 3,950 – - 3,950 1000 3, 950,000
POLÍTICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.
Plazo de entrega: máximo 30 días
Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días
No pagar intereses.
Aprovechar descuentos por pronto pago.
Aprovechar bonificaciones sobre volumen.
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.
Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión:
Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado
Pago de intereses (15% probablemente) por el Incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado.
Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días $3,400
Precio neto alto rechazado.
CASO 3
ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTANDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"
Plazo en días Precio Presupuestos de compras.
De Descuento Bonificación
compra por sobre Precio Unidades MONTO
Proveedor Entrega Pago unitario pto. Pago volumen neto
A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3,440,000
B 15 contado 3,850 – - 3,850 1000 3,850,000
C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3,332,000
D 15 30 3,950 – - 3,950 1000 3,950,000
POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.
Plazo de entrega: máximo de 30 días
Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.
No pagar intereses
Aprovechar descuentos por pronto pago
Aprovechar bonificaciones sobre volumen
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.
Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión:
A Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado
B Pago de intereses (15% probablemente) por el
incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado
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