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Proceso de Diagnóstico en una Corporación Venezolana

Enviado por Pedro A Hauayek


  1. Introducción
  2. Desarrollo
  3. Aplicación del procedimiento de diagnóstico
  4. Conclusiones
  5. Bibliografía

Introducción

Para definir propuestas de soluciones se requiere caracterizar la organización objeto de estudio aplicando técnicas de diagnostico que permitan establecer las regularidades o insuficiencias que so{olo la experiencia no puede definir. El procedimiento diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual de la empresa u organización superior de dirección.

El procedimiento metodológico de diagnóstico empleado permite establecer las regularidades e insuficiencias en la organización objeto de estudio práctico. Fueron empleadas diferentes técnicas y triangulados los resultados.

Desarrollo

Las etapas consideradas para desarrollar el diagnostico son las siguientes:

Etapa 1: Familiarización con el objeto de estudio. Este paso pretende caracterizar la organización en la que se realiza el estudio y este abarca la determinación de las generalidades de la misma. Su proyección estratégica, los recursos humanos. Para la realización de esta caracterización se utilizan como fuentes fundamentales de recogida de información, la revisión documental y las entrevistas.

Etapa 2: Selección de los instrumentos y técnicas para el diagnóstico. Para llevar a cabo un trabajo de investigación el investigador cuenta con gran variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad, injerencia del investigador y objetividad. Cuando la investigación está altamente estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección formal de datos.

 Las principales técnicas de recolección de datos utilizados en esta investigación fueron: el cuestionario, el análisis de documentos, entrevistas para conocer opiniones sobre el sistema de sistema de dirección.

Etapa 3: Selección de la muestra. La muestra constituye una fracción de la población bajo estudio. La determinación del tamaño de la muestra depende básicamente del tipo de estudio que se vaya a realizar por lo que es necesario garantizar su representatividad. Para ello se parte, de las características de la población, su heterogeneidad y el grado de precisión que se desea obtener.

Etapa 4: Aplicación y análisis de los resultados.

Comprende el estudio y valoración de los resultados alcanzados, luego de la aplicación de las distintas técnicas e incluye el análisis de la función de control en la sección, de sus implicaciones para lograr una mejor ejecución, así como la actitud de la organización ante las transformaciones del entorno.

Aplicación del procedimiento de diagnóstico

Caracterización del objeto de estudio práctico.

Estamos en presencia de una Corporación de Servicios Múltiples que presta servicios públicos en lo referente al saneamiento ambiental. Su fundación data del 13 de junio de 1996, con el objeto de orientar, coordinar, supervisar, y controlar la prestación de servicios públicos referente al saneamiento ambiental del municipio Vargas.

Tiene definida su Misión, orientada a brindar servicios públicos de manera oportuna y eficiente, en materia de protección y saneamiento ambiental, con personal altamente calificado y motivado, equipos de tecnología de punta y la participación protagónica de la ciudadanía; y como Vision, ser una institución líder en la prestación de los servicios públicos municipales y de saneamiento ambiental que contribuya a mejorar la calidad de vida de los habitantes del municipio Vargas.

Conocida la estructura organizativa y funciones, asi como la composición de trabajadores, se calcula el tamaño de la muestra que abarco el 100% de la población y además se tuvo en cuenta:

  • Experiencia en el sector.

  • Disposición a participar en la investigación.

Como resultado de la aplicación de las diferentes técnicas se obtuvo que:

El análisis de documentos permite interpretar la documentación inherente a la organización en estudio, con el objetivo de comprender la representación oficial sobre los programas organizacionales, la estructura administrativa, entre otros aspectos. Pueden ser utilizados correctamente si se conoce quien los ha emitido y por qué razones, es decir, su contexto social. Son buenos indicadores de la dinámica de las organizaciones, mientras que en otras ocasiones son expresión directa de los valores de quienes administran los centros. Se deben revisar documentos institucionales tales como: informes, presupuesto de funcionamiento, ordenanzas municipales, leyes estadales y nacionales referidas al objeto de estudio, actas de reuniones de gabinete, memorias de talleres y otros eventos ejecutados con las comunidades.

Se realiza un análisis general del funcionamiento de la organización de los factores del entorno ejercen una significativa influencia sobre el desarrollo de las actividades que presta la Corporación de Servicios Múltiples objeto de estudio., a partir de sus características propias, del tipo de servicio que ofrece y las exigencias de este, entre otros aspectos.

El comportamiento en el sector de la Corporación, de los factores que conforman el entorno general o macro entorno, una vez realizado el análisis integral de los mismos, es el siguiente:

Entorno General o Macro entornoSi bien existe un mayor nivel de conciencia tanto en las autoridades como en la sociedad en general sobre el impacto negativo del mal manejo del saneamiento ambiental, y por ende una mayor decisión política para mejorar la situación en el sector, los problemas que contribuyen a un manejo deficiente del saneamiento ambiental en el municipio, siguen siendo los mismo de hace muchos años atrás.

Ciertamente el saneamiento ambiental ha mostrado una mejora evidente, pero en términos de cobertura y calidad sigue siendo inadecuado.

Otro factor que ha caracterizado este periodo es la falta de innovación y mejoras en otro aspecto de la integralidad del servicio, como son la implementación de prácticas de reducción, re utilización y la de reciclado.

Como principales técnicas utilizadas en la recolección de datos en el diagnóstico se encuentran:

Para conocer y describir la esencia de las funciones principales a desarrollar por el dirigente, se aplicó un cuestionario. Estas funciones constituyen el núcleo central para lograr los objetivos de la institución. Después de analizar los resultados arrojados en la aplicación del cuestionario, se pudo conocer que la función de organización obtuvo una calificación general de (4.22) puntos siendo los principales aspectos a mejorar:

  • En la Gestión de los Recursos Humanos no responde en la totalidad a los requerimientos del puesto que ocupa.

  • No se integran y enfocan los objetivos de los subordinados con los de la organización para el logro de los resultados superiores.

  • Lentitud en el proceso de toma de decisiones.

  • No existe un enfoque proactivo en la organización.

La función de planeación refleja resultados promedios de (3.2) puntos, la misma es la de más baja puntuación, lo cual indica que debe ser mejorada y centrarse en aspectos como:

  • No se logra un nivel de ayuda y cooperación para la definición de objetivos entre jefe y subordinados.

  • No se reconoce los factores limitantes para la toma de decisiones y soluciones de problemas en el desarrollo de sus funciones como dirigente.

  • Los planes de trabajo no están en correspondencia con las expectativas actuales de la organización.

  • Incapacidad de asumir compromisos superiores en la planificación, basados en la visión del futuro y el comportamiento del entorno.

La puntuación obtenida por la función de dirección es (4.0) por lo que se necesita reforzar en:

  • No existe un sistema de estímulo que sea capaz de incentivar a sus subordinados.

  • Poca motivación de los subordinados, para que se demuestre un desempeño efectivo en el puesto de trabajo.

  • No existe reconocimiento que estimulen a los subordinados en el logro de los objetivos.

  • Escasa comunicación de los resultados de la organización entre jefe y subordinado.

La última función del cuestionario es la de control. La misma obtuvo una puntuación de (3.8), siendo sus principales problemas los referentes a:

  • No se elabora sistemas de control que permitan reflejar las excepciones oportunamente.

  • No se cuenta con un sistema de información eficiente para el desarrollo del trabajo.

  • No están definidos los puntos críticos de control en el cumplimiento efectivo de los planes trazados y promover el desarrollo de esta habilidad.

  • En escasas ocasiones se consulta a los superiores ante la toma de acciones correctivas importantes.

Las cuatro funciones evaluadas a través del cuestionario aunque se ven separadas, en el proceso de dirección, no ocurre así, deben verse como sistema. El éxito del sistema de planificación lo condicionan los aspectos señalados en el resto de las funciones.

A partir de la problemática detectada se recomienda analizar los componentes de la estrategia, prestando especial atención a los contenidos y sugerencias expuestas:

Para la Misión

La misión identifica los propósitos y límites de la organización, es decir la declaración fundamental que le da carácter constitutivo a la organización y de su acción ¿ Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debería ser en el futuro¿, Según Majaro (1993) una declaración de misión difiere de una declaración de la visión que es más completa y comprende los elementos siguientes:

¿Para qué existe la organización?

¿Cuáles son sus principales productos o servicios que generan?

¿A quienes servimos? ¿Con cuáles principios y valores se pretende operar?

Entre las características básicas de la misión de una organización están las siguientes:

  • Debe ser única y expresar la necesidad que satisface, no el servicio o producto.

  • Orientada al exterior (hacia las necesidades de los individuos de la sociedad).

  • Orientada hacia el futuro (no responde a los cambios los promueve).

  • Tener credibilidad (miembros de la organización y los estudiantes).

  • Ser simple, clara y directa.

  • Ser altamente motivadora.

  • Revisada constantemente.

En su definición es necesario tener en cuenta los siguientes métodos.

  • Utilizar reflexión, diálogo y confrontación.

  • Tener en cuenta las oportunidades y necesidades.

  • Establecer prioridades de actuación.

  • Considerar los valores de la organización.

  • Hacer formulaciones en grupo.

  • Concentrarse en puntos fuertes.

  • Decidir qué hay que conservar y qué hay que abandonar.

  • Mirar la organización desde el punto de vista del cliente.

Como todo proceso de elaboración de la estrategia de dirección se realiza con un enfoque participativo, es necesario que en la definición y formulación de la misión que es lo que la organización deba estar haciendo. Preguntas como:

¿Qué hace mi organización?

¿Cómo lo hace?

¿Para qué lo hace?

¿Con qué criterios orientadores?

¿A quienes atendemos?

¿Cómo nos ven?

¿Con quién contamos?

¿Qué queremos ser?

¿Qué queremos hacer?

¿A quiénes queremos atender?

¿Cómo queremos ser vistos?

¿Con quiénes queremos contar?

Estas preguntas se responden en equipo y depende de sus respuestas la elaboración de la misión, implicando a todo aquel que designe el grupo, colaborador y asesor.

Análisis estratégico de la organización.

El análisis estratégico debe estar dirigido a los siguientes elementos claves:

Al análisis interno y externo de la organización. El objetivo de este análisis es comprender mejor la organización, para fundamentar su estrategia de desarrollo, descubrir las causas de los problemas y no solo sus efectos, que por general son los que se encuentran más a la vista, estudiar los problemas desde diferentes ángulos, actuar de modo que se atenúe la resistencia a lo nuevo, lograr una amplia participación que permita hablar de un plan como labor colectiva y cuestionárselo todo

Análisis Interno de la organización

El análisis interno está orientado a una evaluación del potencial de la organización, su capacidad como un sistema que incluye todas las actividades desarrolladas en cada función básica de la organización. El análisis interno es el estudio profundo, sus capacidades, recursos y el comportamiento del factor humano que en ella interactúan.

El análisis interno se evalúa para buscar las fortalezas y debilidades de la organización. Las fortalezas representan aquellos factores internos o propios de la organización que se consideran puntos fuertes, los cuales se apoyan hacia el cumplimiento de la misión; ¿Qué poseemos que nos puede hacer mejor? ¿En que somos buenos? ¿Qué sabemos hacer muy bien? ¿Qué desean nuestros clientes?, entre otras, estas son preguntas claves para analizarlas.

Y las debilidades, aquellos factores internos o propios de la organización que constituyen aspectos débiles, que es necesario disminuir o superar en la evolución de la organización, aunque la misma debe luchar al máximo por convertir los puntos débiles en fortalezas. ¿Cuáles problemas nos hacen inferiores a las demás organizaciones? ¿Qué necesitamos resolver para ser competitivos? ¿Qué no hicimos bien? ¿Qué hacer para eliminarlas?, constituyen interrogantes esenciales para su análisis.

Análisis externo de la organización: se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratégicos del entorno, tanto generales como específicos, y la evolución futura de estos. Este tipo de análisis se evalúa en busca de oportunidades y amenazas en los que se enfrenta la organización. Las oportunidades se refieren a aquellos factores que se están manifestando en el entorno sin que sea posible influir en su ocurrencia o no y que resultan favorables para avanzar con mayor facilidad hacia el cumplimiento de la misión si se aprovechan oportunamente e intensamente. ¿Qué no está haciendo la competencia y que podemos aprovechar? ¿Qué es de máxima demanda para los clientes? ¿Qué necesidades tienen nuestros clientes? ¿Qué hacer para potenciarlas?, son, entre otras, cuestiones importantes a valorar.

Las amenazas, son aquellos factores o sucesos que se están desarrollando en el entorno, sobre los cuales no es posible influir y que están incidiendo negativamente en el cumplimiento de la misión de la organización. ¿Qué o cuáles fuerzas en el entorno pueden hacernos daños o frenarnos? ¿Qué hechos nos son desfavorables? ¿Qué hacen nuestros competidores que nos afecta? ¿Qué hacer para contrarrestarlas?, son criterios esenciales que se deben considerar.

El entorno externo tiene tanto elementos de acción directa como indirecta. Los grupos de interés que influyen directamente en una organización, forman su entorno de acción directa: Competidores, Clientes, Proveedores, Instituciones financieras, Sindicatos, Medios de comunicación, etc. Los elementos de acción indirecta están formados por el comportamiento de un grupo de variables que influyen en el trabajo de la organización: Variables sociales, tecnológicas, económicas, políticas, legales, demográficas, entre otras

En la conformación del análisis externo es necesario estudiar los planes vigentes en los diferentes niveles del sistema y otros afines; obtener información sobre clientes, usuarios, competidores, sobre la forma en que son percibidos los nuevos retos y las posibilidades de responder a ellos, correcciones que deben hacerse para lograr una labor de excelencia y amplio reconocimiento, nivel de satisfacción de las necesidades actuales y futuras, forma en que producen, tecnologías utilizadas, así como otras informaciones de interés para la organización. Se debe determinar el marco legal en que la organización desarrolla su labor. Se recomienda utilizar también técnicas grupales y de creatividad que propicien la generación de la mayor cantidad de ideas sobre las amenazas y oportunidades que presenta la organización y en un proceso de análisis posterior dejar aquellas que mayor impacto provocan en al organización. Esto último exige también la aplicación de instrumentos que guíen al grupo hacia el logro del consenso.

Si se ha logrado una buena lista de las debilidades y fortalezas de la organización, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede brindar un adecuado panorama para determinar los objetivos estratégicos, utilizando el análisis DAFO. La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar los objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan, evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario, las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinado por sus correspondientes combinaciones de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Conclusiones

  • Para la realización del diagnostico se utilizaron un conjunto de técnicas y herramientas las cuales fueron vinculadas para conocer el comportamiento actual de la Corporación de servicios Multiples Municipales Vargas S.A., Alcadia del Municipio Vargas, teniendo en cuenta las características especificas de la objeto de estudio práctico.

  • Entre los principales resultados del diagnostico se detectaron insuficiencias relacionadas con la proyección de las acciones hacia el corto plazo y la no correspondencia de los objetivos organizacionales con los individuales.

Bibliografía

1. Acle Tomasini, A. (1992). Planeación estratégica y control total de calidad. Edición Guiraldo. México, D.F.

2. Alhama Belamaric, R. Alonso Arrastía, F. Y Cuevas Cañizares, R. (2001). Perfeccionamiento Empresarial, realidades y retos. La Habana: Ciencias Sociales.

3. Aquino, J. A. (1996) Recursos Humanos. Buenos Aires: Macchi.

4. Ansoff, H. I. (1979) Strategic Management. Honk Kong: MacMillan.

5. Band, W. A. (1997) Creando valor para los consumidores: Diseñando e implementando una estrategia corporativa global. La Habana: Publicado en folletos gerenciales. Centro Coordinador de Estudios de Dirección, 5p.

6. Barto, R. (1983). La organización de las estructuras. Revista Alta Dirección, No. 111. Barcelona. pp. 397-411.

 

 

Autor:

Lic. Pedro Hauayek.

Venezuela.