Naturaleza y Características de los Grupos y Equipos de Trabajo

Introducción

El objetivo general de este estudio es analizar críticamente, en base a la literata disponible y su contrastación con experiencias prácticas, las variables que determinan la características básicas de los Equipos de Trabajo en particular, procurando su distinción conceptual con los Grupos de trabajo en forma más general. Para ello, se recurre al análisis de estudios especializados en la literatura organizacional, y su posterior cuestionamiento en relación a las características atribuidas a los distintos tipos de equipos de trabajo a la luz del análisis experiencial de 3 tipos de equipos extraídos de la realidad, sobre la base de entrevistas descriptivas.

Equipos y tipos de equipos

Se puede plantear, a modo de generalidad, que los equipos de trabajo constituyen una forma mas operacional en cuanto a composición y funcionamiento de desempeñar un trabajo en grupos de empleados. Esta operatividad se basa en que a diferencia de los grupos, los Equipos requieren de un funcionamiento colectivo que va mas allá de solo compartir información, de una sinergia positiva que sea cualitativamente superior a la sinergia neutral de los grupos, de una responsabilidad compartida colectivamente a la vez que individualmente, y de la existencia de miembros que presenten habilidades complementarias entre si, mas que aleatorias como sucede en los grupos (Robbins, 1996). En general es bastante aceptada la idea respecto a que los Equipos de Trabajo constituyen un "conjunto de individuos interdependientes que comparten responsabilidad por resultados específicos para sus organizaciones" (Sundstrom et.al., 1990). De acuerdo a esta definición, se pueden extrapolar 2 características comunes a todos los tipos de Equipos (Cohen et.al, 1996; p.644)) : a) empleados con tareas interdependientes que son responsables por elaborar un producto o proveer un servicio; y b) empleados con grados relativos de discrecionalidad respecto a decisiones tales como la tarea, los métodos de trabajo y los programas de actividades.

En opinión de Manz (1992), los Equipos serian estrategias mediante las cuales los empleados dirigen su propio comportamiento en función de reducir las discrepancias existentes respecto a como realizar el trabajo, aunque no permiten a los miembros del Equipo cuestionarse que trabajo hacer y por qué hacerlo, por lo menos en la concepción tradicional de Equipos. Lo importante aquí es la idea de auto-regulación de la conducta que manifiestan los miembros en función de una tarea compartida, idea que también plantean otros autores (Cohen & Ledford 1994; Cohen et.al., 1996).

Probablemente una descripción de los beneficios que presentan los Equipos para una Organización sea un mejor método de especificar su naturaleza. En primer lugar, diversos autores plantean la conveniencia de utilizar metodología de Equipos como una forma de estructurar cierta parte o la totalidad de una organización dada su mejor respuesta a ambientes cambiantes y complejos (Manz, 1992; Campion et.al., 1996; Robbins, 1996). En este sentido, una forma extrema de estructura basada únicamente en Equipos es la de las organizaciones Adhocraticas descritas por Minztberg (1978; en Hackman, 1987), que se caracterizan por una coordinación fundamentada en la adaptación entre diversos Equipos de una organización, cada uno de los cuales combina expertos provenientes de distintos campos para un funcionamiento relativamente autónomo. Sin embargo, y como veremos mas adelante, estas estructuras flexibles enfatizan en los Equipos Auto-Administrados o Auto-Dirigidos como forma de dirección estratégica. Otras Organizaciones, con estructuras mas Jerárquicas y descentralizadas (las Burocracias Profesionales o las Divisionales) utilizaran metodología de Equipos solo a niveles de políticas estratégicas, gerencia y mandos medios (Hackman, 1987).

Otros beneficios de utilizar Equipos se han descrito en base al aumento del desempeño individual, explicado por variables tales como la participación en los procesos de toma de decisiones (Dyer, 1988); y que traduce en "una mejor calidad de vida laboral de los trabajadores, incremento de la satisfacción laboral, reducción del ausentismo y accidentes, menores costos operativos y mayores resultados (Dunphy & Bryant, 1996; p.680). Sin embargo, este tipo de beneficios se han visto cuestionados por autores como Dunphy & Bryant (1996) quienes plantean que los costos de utilizar Equipos no han sido siquiera estudiados serias y extensivamente. Manz (1992), por su parte, centra su discusión en lo que ha denominado "ilusión de Control personal en los Equipos" (p.1122), argumentando que, aun en los Equipos Auto-administrados, sus miembros creen tener mas influencia en los procesos de lo que el medio-ambiente físico y estructural les permite (para una revisión extensa del problema se recomienda consultar fuente citada).

Siguiendo la sugerencia de ceñirse a un criterio especifico de clasificación, Manz (1992) establece cuatro tipos de Equipos (que formarían parte de un continuo) según el nivel de auto-gestión que les es permitido alcanzar, siendo este el criterio de clasificación que mas atención ha recibido en la literatura (Hackman, 1987; Manz, 1992; Cohen et.al, 1994; 1996; Dunphy & Bryant, 1996). Desde su tipología se desprenden los siguientes tipos de Equipos :

• ? Grupos (Equipos) Dirigidos externamente :

Según Manz (1992), estos Equipos son solo operativos, orientados a ejecutar tareas de tipo tecnico-administrativo, sin ningún tipo de injerencia sobre las decisiones que se toman o sobre las soluciones que es necesario implantar en algún momento especifico. Sus miembros son asignados por la alta gerencia, y es esta ultima la que define lo que el Equipo hace, como hacerlo, y cuando. Desde el punto de vista de Sundstrom et.al. (1990), estos no podrían ser considerados Equipos propiamente tal, dada la escasa interdependencia que podría existir, y el muy escaso grado de Discrecionalidad de los empleados. En nuestra opinión, coincidente con la del autor citado, se añade el hecho que sus integrantes son elegidos, en muchos casos, en forma aleatoria, dado el escaso nivel de especialización que existe.

• ? Equipos Participativos o Solucionadores de Problemas

Se refieren a los denominados Círculos de Calidad, que se pueden definir como "un grupo de personas que, realizando iguales o parecidas actividades, y bajo la coordinación de un responsable, se reúnen voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo diario" (Barranco, 1993; p.191). Aunque se mantienen características del tipo anterior como la horizontalidad de sus miembros, surgen importantes diferencias que les otorgan un mayor grado de auto-gestión : En primer lugar, pueden elegir a su jefe voluntariamente (Barranco, 1993; aunque Wallace, 1994, opina lo contrario); además, la incorporación es voluntaria (un Gerente puede designar miembros, pero los individuos optaran por su ingreso al equipo); y por ultimo, su objetivo no es operativo o técnico (de ejecución, sino que se enfoca a la identificación de problemas y a la sugerencia de soluciones, que luego la gerencia evaluara para tomar una determinada decisión (Wallace, 1994; Robbins, 1996). Otra característica importante es la necesidad de la existencia de un grado importante de unidad entre los miembros del Circulo, condición no necesariamente indispensable para los Equipos dirigidos externamente. En opinión de Sunsdtrom et.al. (1990), estos Equipos sirven como un medio de aconsejar e involucrar a los empleados de niveles jerárquicos inferiores en los procesos de toma de decisiones y participación en la gestión Organizacional, aunque a un nivel muy limitado en cuanto a horas destinadas al funcionamiento del equipo y atribuciones a su desempeño. Sin embargo, presentan también desventajas tales como el hecho de que requieren un alto apoyo gerencial parea funcionar, de un tipo de estructura flexible para su desarrollo, y la posibilidad de evaluación de sus resultados es posible solo a mediano y largo plazo (Barranco, 1993).

• ? Equipos Auto-administrados.

Los Equipos Auto-administrados se pueden definir como aquellos "grupos de individuos interdependientes que pueden auto-regular su comportamiento sobre tareas relativamente globales (…) Generalmente los miembros presentan una variedad de destrezas necesitadas para desarrollar la tarea, y los Equipos reciben feedback por su desempeño " (Cohen et.al, 1996; p.644; Cohen & Ledford, 1994). Aunque comparten las mismas dos características básicas comunes a todos los Equipos, los Auto-administrados presentan grados mayores de Discrecionalidad y facultad de auto-controlar el comportamiento de los empleados en comparación a los tipos de Equipos antes descritos, situación que queda de manifiesto si consideramos que los Auto-administrados "tienen la responsabilidad de monitorear y dirigir su propio desempeño así como también ejecutar la tarea." (Manz, 1992; p.1126).

Una caracterización de los Equipos Auto-administrados propuesta por Manz (1992) establece que ellos se estructuran sobre la base de objetivos orientados a implementar decisiones sobre como hacer el trabajo (según Robbins, 1996, con esto se trascienden las facultades de los Círculos de Calidad ya que el radio de acción no se limita a la sola revisión y sugerencia de soluciones); sus miembros pertenecen aun grupo al que se la conferido poder de decisión (empowered); sus miembros se entrenan en destrezas técnicas u sociales, y resulta de vital importancia que dichas destrezas sean complementarias y canalizadas (a pesar de su diversidad) hacia un mismo fin; el Equipo maneja información relevante para el desempeño del grupo (que emana de la Alta Gerencia); sus líderes actúan como facilitadores o entrenadores y pueden optar por tener o no un supervisor directo; y, el Equipo pude recibir el aporte de otros empleados de la Organización ajenos al grupo mismo.

• ? Equipos Auto-dirigidos

La mayoría de los teóricos de Equipos coincide en referirse a los Equipos Auto-administrados como la categoría de mayor nivel de auto-gestión en su desempeño. Sin embargo, para Manz (1992), estos Equipos "no son el punto final de un continuo de control" (p.1128). Argumenta que los Equipos Auto-administrados, contrariamente a lo que se piensa, dependen de incentivos externos para su funcionamiento. Mas aún, Mills (1983; en Manz, 1992, p.1122) indica que estos Equipos están sujetos a una variedad de otras formas de control, tales como el sistema normativo dentro de la Organización, el entrenamiento especializado de los empleados, los procesos de socialización Organizacional y otros.

De acuerdo a esto, Manz (1992) establece un cuarto tipo de Equipos, que aunque muy similar a los Auto-administrados, supera su radio de acción y discrecionalidad en varios sentidos. Se definen, según el autor, por el hecho de tomar decisiones de índole estratégica para la Org. sobre qué trabajos hacer y por qué hacerlos, contando para ello de información relativa a la estrategia y gestión Organizacional. Respecto al manejo de sus procesos como grupo, los Equipos Auto-dirigidos permiten que los empleados se auto-dirijan y administren el entrenamiento de sus destrezas; el Equipo decide si tendrá o no tendrá un líder y quien debería serlo; y los miembros del Equipo tienen la facultad de suplir la necesidad de nuevos miembros con personas ajenas a la Organización.

Dimensiones y características de análisis de los equipos de trabajo

Según Cohen y sus colaboradores (1994; 1996), los Equipo de Trabajo deben analizarse función de su efectividad, la cual a su vez se mide sobre la base de 3 variables: Desempeño (control de costos, mejoramiento de la productividad y calidad de los productos o servicios, y condiciones de seguridad para el empleado), Actitudes del empleado respecto de su calidad de vida laboral (Satisfacción laboral y respecto del grupo, satisfacción de grandes necesidades, Compromiso organizacional y confianza), y Conductas del empleado que deberían desaparecer (fundamentalmente el ausentismo).

Desde la perspectiva de Cohen et.al.(1996), a partir de una síntesis de las propuestas de diversas teorías (Teoría del Diseño del trabajo, Sociotecnica, Relaciones Humanas, etc.), cinco son los conjuntos de características que se van a relacionar con los tres criterios de efectividad antes descritos. En opinión de estos autores, apoyada también en algunas ideas propuestas por Campion et.al. (1996), dichas características se van a correlacionar de distintas maneras entre si y en relación a los criterios de efectividad de los Equipos de Trabajo. A partir de los hallazgos de estos autores mencionados, se pueden plantear como características de análisis de los equipos las siguientes :

• Estructura del Grupo : Este criterio intenta abarcar elementos estructurales del Equipo, y la mayoría de los autores coincide en considerar esta característica como determinante de la efectividad de un Equipo (Sundstrom et.al, 1990). Variables centrales aquí resultan ser el Tamaño adecuado; y, la Estabilidad de los miembros, cuya principal importancia radica en que no se pierde tiempo ni recursos en orientar a los nuevos miembros respecto de la tarea que se esta realizando. Además, Campion et.al. (1996) plantea además que las Normas del Grupo la asignación de roles, especialmente los roles de liderazgo, orientan a las personas en relación a sus comportamientos de tarea al interior del grupo. Respecto a los resultados obtenidos por ambos grupos de investigadores, en general las variables de Composición Grupal se relacionan especialmente en forma significativa con las tasas de Desempeño que manifiestan los empleados, y la explicación unánime a esto es la tendencia a trabajar con grupos pequeños (6 a 12 personas) que facilitan la comunicación entre los miembros y obstaculizan la formación de camarillas o coaliciones (Robbins, 1996); y la continuidad en las practicas del trabajo (Campion et.al, 1996; Cohen & Ledford, 1994; Cohen et.al, 1996).

• Organización y Coordinación Interna : Sundstrom y sus colegas enfatizan en este ámbito de características en relación al enfrentamiento de la tarea del grupo, centrándose especialmente en la División del Trabajo y las relaciones de Coordinación interna que logra el equipo, suponiendo que los miembros trabajan juntos sin duplicar o derrochar esfuerzos invirtiendo animo y energía en la tarea (p.651). Al igual que las variables de composición, se relacionan mejor con el Desempeño en forma positiva, y muy significativamente también con la Calidad de vida laboral del trabajador. Campion et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de efectividad, establece que variables tales como el Compartir cargas de trabajo al interior del Equipo y la preocupación y el monitoreo de procesos de Comunicación y Coordinación son determinantes poderosos en una positiva Satisfacción Laboral global del individuo (p.445)

• Diseño de la Tarea del Grupo : Debe tener como principio rector la variedad, la cual permite a los miembros aprender y usar distintas destrezas (reduciendo la monotonía), aumentando la flexibilidad (Manz, 1992; Campion et.al, 1996; Cohen et.al, 1996) . Además, la tarea debiera tener el potencial de estimular un sentido de responsabilidad colectiva. Muy ligado a esto se encuentra el tema de la autonomía en el desempeño de la tarea, cuya principal ventaja es la de otorgar al grupo la posibilidad de auto-regular su ejecución de la tarea en la medida que las demandas ambientales lo ameriten. Otra característica es el carácter significativo de la tarea. Respecto a este ámbito de características, los resultados de Cohen et.al. (1996) demuestran una alta y considerable correlación con el criterio de efectividad de Calidad de Vida Laboral, alta respecto a todos los demás criterios, excepto el relativo al Ausentismo, medida en la cual alcanzó una correlación apenas mayor a la medianía.

• Relaciones Interpersonales : En este contexto, la Cohesión resulta ser la clave para el óptimo rendimiento del equipo y la satisfacción de sus miembros. El grado de cohesión se conceptualiza en términos del grado de comunicación y confianza existente entre los miembros del equipo, lo que se manifiesta en un óptima administración de los conflictos que surgen. Campion et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de efectividad, establece que variables tales como el Compartir cargas de trabajo al interior del Equipo, la preocupación y el monitoreo de procesos de Comunicación y Cooperación efectivas, y el Apoyo Social entre los miembros; son determinantes poderosos de la satisfacción de necesidades sociales de los individuos y de la generación de un clima de confianza, hecho que redunda en una positiva Satisfacción Laboral global del individuo (p.445)

Aporte y Compromiso Individual : Referidas a los factores que favorecen o dificultan un alto grado de involucramiento del individuo con su Equipo y el trabajo que en él se realiza, Cohen y sus colegas (1996) concluyen que variables tales como la Valoración del aporte Individual, el Compromiso percibido por parte de los miembros del Grupo con la Tarea, las Recompensas y Reconocimiento (vinculados al desempeño y desarrollo de las capacidades), y el Entrenamiento; se relacionan estrecha y significativamente tanto con el Desempeño como con la calidad de vida Laboral. En términos específicos, variables de efectividad como la Productividad y la Calidad de los procesos, así como el compromiso con la Organización, presentan un mejor estado de situación.

Metodología

El presente estudio es de tipo exploratorio. Para llevarlo a cabo, se contactó a representantes de 3 equipos de distinta naturaleza, procurando que cada uno de ellos correspondiera a uno de los 3 tipos de equipos analizados anteriormente (excluyendo los denominados equipos auto-dirigidos). De esta manera, se trabajó sobre la base de la descripción de 3 grupos y/o equipos de trabajo :

• Grupos Funcionales (equipos dirigidos externamente): Entendido como un Grupo de Trabajo en lugar de un equipo propiamente tal, se contactó un Grupo de aseo, contratado como servicio externo, de una Empresa de Generación Eléctrica. Este grupo se constituye por distintas personas cada mes, y su composición se encuentra determinada por un supervisor externo al grupo. El nivel de discrecionalidad de sus miembros es muy precario, dado que las pautas de trabajo las dicta el supervisor externo y en cada momento existe un control muy exhaustivo de las tareas que se van realizando. De lo anterior se desprende que el perfil técnico de los miembros es muy bajo (la mayoría no ha terminado el cuarto año medio) y el diseño de la tarea es muy pauteado y poco desafiante.

• Brigadas Técnicas de Mantenimiento (equipos solucionadores de problemas): Estos equipos corresponden a brigadas de mantenimiento de las Centrales Generadoras de Energía Eléctrica de una importante empresa capitalina, los cuales se forman para enfrentar problemas concretos de funcionamiento de las Centrales, cubrir emergencias (ejemplo : que se caiga una Central por efecto de un atentado terrorista) y para realizar mantenimientos permanentes de las instalaciones. Existen en forma más o menos constante, aunque el hecho de pertenecer a un equipo para una faena específica se relaciona absolutamente con las habilidades técnicas que se requieren al momento de realizarla. El perfil técnico de sus miembros es altamente especializado, aunque en términos de nivel de instrucción se requiere una formación básica en electricidad y mecánica. Sus miembros por lo general tienen un alto grado de discrecionalidad, fundamentada en su expertise técnico, y se encuentran dirigidos por el Jefe de Brigada, el cual determina la conformación del equipo y la forma como se enfrentará una tarea.

• Equipo Proyecto Competencias (equipos Auto-Administrados): Corresponde a un equipo formado para la implantación de un proyecto de sistemas de gestión por competencias en una importante Empresa de Generación Eléctrica nacional. Su constitución obedece a un proyecto específico, y se caracteriza por ser un equipo altamente multidisciplinario (psicólogos, ingenieros y administradores), de un alto perfil técnico. Se estima que su duración será de 6 a 8 meses, de los cuales ya han transcurrido 2. En general, existe un liderazgo formal (jefe de proyecto), aunque en la práctica cada uno de sus integrantes asume un papel de dirección en la medida que sus habilidades específicas sean más pertinentes para el enfrentamiento de una situación en particular.

Resultados descriptivos del proceso exploratorio

Estructura del Equipo

Esta dimensión se refiere a las características constitucionales, en términos de estructura, de cada grupo en particular. En rigor, se consideran aquí variables tales como el tamaño del Equipo, el proceso de asignación de roles que se produce en su interior y las normativa interna que se auto-impone a todos los miembros del Equipo. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión son los siguientes:

Organización y Coordinación Interna

Esta dimensión se refiere a los mecanismos de organización que impone el Equipo para si mismo en términos de división del trabajo, así como también las bases de funcionamiento que dan origen a la coordinación para la acción. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión son los siguientes:

Diseño de la Tarea

Esta dimensión se refiere a la valoración de los atributos de la tarea u objetivo del Equipo en relación al potencial motivador que está tiene para los miembros del Equipo y en cuanto a las posibilidades de ejercicio de autonomía en el desempeño para la toma de decisiones. Se asume, por tanto, que ambos atributos de la tarea determinan un aspecto importante de la satisfacción de los individuos al interior del Grupo. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión son los siguientes:

Aporte y Compromiso Individual

Esta dimensión se construye sobre la base del supuesto de que una real valoración de los aportes individuales por parte de los otros miembros del Equipo es una condición muy determinante para la generación de un compromiso individual con el logro de los objetivos del Grupo. De esta manera, ambas variables, la consideración del aporte individual y el compromiso con los objetivos del Grupo, son factores claves en el grado de satisfacción al interior del Equipo de Trabajo. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión son los siguientes:

Relaciones Interpersonales

Esta dimensión se refiere a todas aquellas relaciones que se dan al interior del Grupo y cuyo resultado se expresa en una fuerte cohesión de los miembros del Equipo entre si, o en el otro extremo, una situación de permanente tensión y conflicto. Tal como se dijo antes, las variables de conductas de colaboración v/s competencia y manejo de conflictos pueden resultar determinantes para la productividad del Equipo y la satisfacción de sus miembros. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión son los siguientes:

Conclusiones

En general, se puede concluir que el modelo integrado de características de análisis de los Equipos de Trabajo, estructurado sobre la base de los aportes teóricos de Sundstrom et.al., Cohen y Campion, es capaz de discriminar y diferenciar la distinta naturaleza de diversos equipos de trabajo que se generan en la práctica, y con ello, predecir el potencial de cada uno de los equipos en relación a su efectividad en cuanto a las variables de Desempeño (control de costos, mejoramiento de la productividad y calidad de los productos o servicios, y condiciones de seguridad para el empleado), Actitudes del empleado respecto de su calidad de vida laboral (Satisfacción laboral y respecto del grupo, satisfacción de grandes necesidades, Compromiso organizacional y confianza), y Conductas del empleado que deberían desaparecer (fundamentalmente el ausentismo).

Referencias

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• ? Dunphy, D. & Bryant, B. (1996) "Teams : Panaceas or prescriptions for Improved Performance ?". Human Relations; Vol.49 (5), pp. 677 – 699.

• ? Dyer, William (1988) Formación de Equipos. Addison-Wesley Hispanoamericana; Delaware, U.S.A.

• ? Hackman J.R. (1987) "The design of Work Teams". En J.W. Lorsch (De.) Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, Nueva York; pp. 315 – 342.

• ? Manz, Charles (1992) "Self-Leading Work Team : Moving Beyond Self-Managing Teams Myths". Human Relations; Vol.45 (11), pp. 1119 – 1140.

• ? Robbins, Stephen (1996) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.

• ? Schein, Edgar (1990) Consultoria de Procesos. Addison-Wesley Hispanoamericana; Delaware, U.S.A.

• ? Sundstrom, E.; De Meuse, K.; Futrell, D. (1990) "Work Teams : Applications and effectiveness". American Psychologist; Vol.45 (2), pp.120 – 133.

• ? Wallace, Pamela (1994) United States Teams vs. Japanese Quality Circles : What can be Learned From Social Science ?. Human Diversity Institute, Inc.

Autor:

Rodrigo Valdivia Lefort (ET.AL.)

ARTICULO PARA LA CATEDRA DE ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

MAGISTER EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

FAC ADMINISTRACION Y ECONOMIA, UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

NOVIEMBRE 2000