La Dirección por Valores (página 2)

Los trabajadores son el activo más importante del hotel.

A partir de aquí cada uno, con su motivación y entusiasmo, haciendo su trabajo bien hecho, consigue 2 cosas: facilita el trabajo a sus compañeros y colabora a que el hotel de un paso más hacía su meta: ofrecer la "Calidad del Servicio". Cuando el cliente percibe y disfruta de esta calidad es cuando se siente satisfecho. Si se consigue impresionarle, este cliente saldrá del hotel pensando en volver. El objetivo es que el cliente sienta la necesidad de volver, cualquier decisión, tarea, comportamiento, etc. debe estar dirigido a conseguir superar las expectativas que el cliente ha depositado en el servicio.

Clientes Externos / Internos.

El trabajador del hotel, debe sentirse satisfecho de su labor, orgulloso de colaborar en esta tarea de conseguir una calidad de servicio excelente. El cliente exigirá, más y mejores productos, servicios y, sobre todo, una excelente atención personal. Los trabajadores son los responsables de satisfacer estas demandas. No se debe olvidar a los clientes internos: todos los trabajadores. Ellos son compañeros y colaboradores, los que están juntos cada día.

Todo trabajador debe satisfacer las necesidades de los compañeros del mismo modo que si se tratara de un cliente del hotel. Conseguirlo no es difícil, pero requiere un pequeño esfuerzo por parte de todos: debe romperse con las actitudes cómodas y con la idea de que no es necesario ofrecer máxima calidad a un compañero. Sin tener la idea de que la empresa se compone de departamentos entre los que no cabe la colaboración, se obtendrá como resultado una pérdida de eficacia y como consecuencia no se ofrecerá una calidad excelente a los clientes.

Clientes Satisfechos e Insatisfechos.

La diferencia entre ambos tipos de cliente tiene gran trascendencia en los hoteles.

• Cliente Satisfecho: Es aquel que, después de pasar su estancia en el hotel regresa a su casa feliz y contento, con la sensación de haber pasado unos días inolvidables entre nosotros.
• Cliente Insatisfecho: Es aquel que, después de su estancia en el hotel, regresa a su casa disgustado porque la camarera que le sirvió el cóctel le trató descortésmente.

Dirigir por valores.

En la práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal.

Es una herramienta del liderazgo estratégico basada en valores que provienen de una evolución de la dirección por instrucción y la dirección por objetivos, pero que busca rediseñar la cultura de una empresa y encauzar los cambios hacia la visión estratégica e integrarla con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización, pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, es una actualización del Desarrollo Organizacional.

En la actualidad se consideran las siguientes herramientas directivas propias de:

• Las instrucciones; de los jefes

• Los objetivos; de los gestores

• Los valores; de los líderes

Poner en práctica la DpV significa con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organización. Es un error no dedicar suficiente reflexión y recursos a los aspectos humanos para la gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombre como el principal capital de la organización, es muy difícil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres. Lo que busca la DpV es simplificar la complejidad organizativa a través de las mejores creencias y valores que le sepamos sembrar a los trabajadores, vividos y reflejados primero por los dirigentes para que sean imitados por nuestros colaboradores independientemente de la categoría ocupacional a la que pertenezca. La identificación de los antivalores y la construcción de su opuesto es tarea permanente en la DpV.

Cliente – valor – calidad.

En el mundo de hoy la orientación al cliente tiene que ser y es de hecho el foco central de toda la actividad de cualquier organización productiva y de servicios. El cliente como punto focal de toda la actividad, representa no sólo un cambio de paradigma en cuanto a la determinación de los objetivos que guían a la organización en la consecución de sus metas o propósitos. Este enfoque representa un cambio que sitúa en primer plano el trabajo organizativo de proceso, como condición imprescindible que asegura que todo en la organización estará en función de crear valor para el cliente y la satisfacción del colectivo laboral para alcanzar lo anterior.

Ahora bien, en principio todos estamos de acuerdo con este enfoque, el problema real consiste en definir adecuadamente ¿qué es valor para el cliente? Y aquí sólo existe una respuesta: el percibido, por tanto, adecuar nuestras organizaciones de manera tal que den respuesta al cliente aportando valor percibido por este, no es tarea fácil, pues habrá que romper con múltiples esquemas mentales e intereses creados. Sin duda, en un entorno tan complejo como el actual con clientes cada vez más exigentes en calidad, precio y plazos, debemos hacer que éstos se encuentren en el centro de la organización para conseguir su satisfacción y el conocimiento de su comportamiento y necesidades consiguiendo así ventajas competitivas.

Es bien sabido que cada vez es más importante la tendencia que el cliente no compra las características intrínsecas de un producto, sino que lo que quiere es cubrir sus necesidades a través de ese producto concreto y todos los servicios y valores añadidos asociados a él. Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más del valor que se le aporta al cliente. Cuando una organización decide iniciar un proyecto de mejora poniendo al cliente en el centro de la organización, desde la experiencia práctica en Improven Consultores proponemos una metodología basada en un diagnóstico inicial con los siguientes elementos:

2. Análisis de la estrategia corporativa evaluando la propuesta de valor al cliente así como si éstos perciben un posicionamiento diferencial a sus competidores.
3. Conocimiento y segmentación de los clientes, que permita identificar mejor sus necesidades y comportamiento, entendiendo que cada cliente es único y que tiene necesidades y comportamientos distintos.
4. Análisis de la satisfacción de sus clientes y la identificación de los inductores de la satisfacción para identificar áreas de mejora a partir de esos inductores tanto a nivel de estrategia, procesos, personas y tecnología.
5. Análisis de los procesos clave desde el punto de vista del cliente a partir del análisis de su satisfacción.
6. Análisis de la cultura corporativa en el área de relaciones con los clientes. En este sentido es importante identificar en las personas de la organización, el grado de desarrollo de la competencia de "orientación al cliente".

Cuando las empresas desean buscar la calidad tienen que recurrir al manejo de múltiples resortes de los cuales ella depende, entre los que se encuentran elementos operativos y estratégicos.

Bibliografía.

2. Código de Ética de los Cuadros del Estado Cubano. Instituto cubano del libro. Cuba .1996.
3. Colectivo de autores. Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial. S/F.
4. Cuatrecasas, A. Lluis. Organización y gestión de la producción en la empresa actual. España. 1994.
5. Cuatrecasas, A. Lluis. Diseño de procesos de producción flexible. España .1996.
6. Cuesta Santos, A. Gestión de competencias. Editorial Academia. 2001
7. Díaz C. Dirección Por Valores: Algunas reflexiones para la acción. En proceso de publicación en Temáticas Gerenciales Cubanas, MES.
8. Domínguez, Machuca J. A. Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos. Mc. Graw Hill. México.1995.
9. French Wendell L. Administración de Personal. Editorial Limusa, S.A. de C.V. México. 1993.
10. Frías Jiménez, R.A.. Apuntando a la Perfección: El enfoque al cliente en las organizaciones de servicio, Revista Retos Turísticos, No.1, Vol.2. 2003
11. García Salvador y Dolan Simón L. La Dirección Por Valores. Mc Graw Hill, 1997.
12. Garzón, A. y Garcés, J. Hacia una conceptualización del valor. Ed. Madrid. Alambra Universidad. 1989.
13. Hernández M., R. Frías, L. Cuétara. Modelo Multicriterio con Enfoque Relacional para el Posicionamiento Competitivo Hotelero. Gestión H. Cuadernos de Gestión y Dirección de Hoteles y Restaurantes. Universidad Autónoma de Barcelona, España. No.4. Mayo- junio 2001.
14. Hayes, Bob E. Cómo medir la satisfacción del cliente. Ediciones Gestión .2000.
15. MINBAS. La Dirección por Valores. Cuba. 2000.
16. Navarro Eduardo .El cliente en el centro de la empresa. (.
17. Pérez Campdesuñe, Reyner. La gestión de la calidad y la dirección por valores .Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Profesor del Centro de Estudio del Turismo.S/F.
18. Yarce, J. Los Valores Son Una Ventaja Competitiva. Ediciones Liderazgo. Colombia. 2001.

Autor:

Lic. Norbelis Rodríguez González.

Lic. Loreilis Díaz García.

Ciudadanía: Cubana.

Centro de trabajo: Escuela de Hotelería y Turismo Mártires de Girón.

Biografía:

Las autoras de este artículo son profesoras de la Escuela de Hotelería y Turismo Mártires de Girón, en el municipio Ciénaga de Zapata, provincia de Matanzas, graduadas en la especialidad de cocina y licenciadas en educación, con ocho años de experiencia en la especialidad de cocina.

Cuba. Matanzas. 2006