EL Estilo de Liderazgo y la Madurez Grupal: Desempeño Organizacional (página 2)
Enviado por Mag. Vicente Papic Arce
Sucursal 6
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un grado de flexibilidad positivo para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de Liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Persuadir | 7 | 8 |
2 | Participar | 5 | 11 |
3 | Persuadir | 7 | 6 |
4 | Participar | 6 | 6 |
5 | Participar | 5 | 3 |
6 | Persuadir | 8 | 7 |
7 | Persuadir | 5 | 1 |
8 | Persuadir | 8 | 8 |
9 | Participar | 6 | 13 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están marcadas en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad positivos, otorgándole un grado de flexibilidad promedio alto. Los seguidores identifican con mayor periodicidad conductas Participativas, poco desarrolladas en el repertorio del líder.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 30 | 31 | M3 |
2 | 29 | 30 | M3 |
3 | 29 | 30 | M3 |
4 | 28 | 30 | M3 |
5 | 27 | 29 | M3 |
6 | 28 | 28 | M3 |
7 | 30 | 30 | M3 |
8 | 25 | 25 | M3 |
9 | 27 | 29 | M3 |
10 | 29 | 29 | M3 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel alto, los conecta con el cuadrante 3 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 7
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con un mayor desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un grado de flexibilidad adecuado para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Resultados de los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Dirigir-Persuadir | 4-4 | -1 |
2 | Persuadir | 5 | 6 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están más desarrolladas en el repertorio del líder, asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, positivo. Los seguidores identifican con periodicidad conductas Directivas, poco desarrolladas en el repertorio del líder.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 33 | 30 | M3/4 |
2 | 31 | 31 | M3 |
3 | 33 | 30 | M3/4 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel alto, los conecta con el cuadrante 3 y 4 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas e indicios Delegativos. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 8
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para dos estilos con una clara distribución de conductas entre las Persuasivas y las Participativas y nula presencia de habilidades Delegativas y Directivas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un grado de flexibilidad muy adecuado para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de Liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Dirigir | 5 | 5 |
2 | Participar | 7 | 9 |
Los seguidores identifican con frecuencia conductas del tipo Directivas y Participativas, sólo éstas últimas están más desarrolladas en el repertorio del líder, asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, positivo. Los seguidores identifican con periodicidad conductas Directivas, no desarrolladas en el repertorio del líder.
Se puede concluir que uno de los estilos más desarrollados por el agente es el que más puntaje obtiene en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 38 | 38 | M4 |
2 | 35 | 37 | M4 |
3 | 37 | 33 | M4 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel muy alto, los conecta con el cuadrante 4 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas y Participativas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 9
- Resultados del líder
El Agente presenta conductas para tres estilos con un mayor desarrollo de conductas Persuasivas y nula presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con una clara indeterminación sobre el impacto de acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de Liderazgo del Agente según los Seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Persuadir | 8 | 12 |
2 | Persuadir | 5 | -1 |
3 | Persuadir | 10 | 8 |
4 | Participar | 8 | 8 |
5 | Persuadir | 6 | 4 |
6 | Persuadir | 5 | 0 |
7 | Persuadir-Participar | 5-5 | 10 |
8 | Persuadir | 5 | 11 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que son las que están más desarrolladas en el repertorio del líder, asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, alto. Los seguidores identifican con puntaje alto conductas Participativas, muy poco desarrolladas en el repertorio del líder.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más percibe el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 37 | 37 | M4 |
2 | 24 | 24 | M3 |
3 | 31 | 33 | M3/4 |
4 | 34 | 33 | M4 |
5 | 27 | 27 | M3 |
6 | 22 | 22 | M2 |
7 | 37 | 38 | M4 |
8 | 28 | 34 | M3/4 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel promedio muy alto, los conecta con el cuadrante 4 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas y nula presencia de conductas Delegativas, correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 10
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para dos estilos con un mayor desarrollo de conductas Persuasivas y nula presencia de habilidades Delegativas y Directivas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un muy alto nivel de flexibilidad como para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de Liderazgo del Agente según los Seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Delegar | 5 | 5 |
2 | Delegar | 5 | 1 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Delegativas, que no están desarrolladas en el repertorio del líder, asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, bajo pero positivo.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente no es percibido por el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 0.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 33 | 30 | M3/4 |
2 | 27 | 28 | M3 |
3 | 26 | 26 | M3 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel promedio alto, los conecta con el cuadrante 3 y 4 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas e indicios de Delegación. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas y nula presencia de conductas Delegativas, correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
3.- Tablas de Paneo General
F.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el 80% de las sucursales estudiadas el Estilo de liderazgo más reconocido por los seguidores concuerda con las conductas más desarrolladas en el repertorio del Líder. Sin embargo, sólo en un 10% de los Agentes concuerdan sus conductas más desarrolladas con las que exige el Estilo más eficaz según la Madurez de sus equipos.
Ningún líder tiene desarrollado completamente el repertorio de liderazgo lo que le impide gestionar equipos con características de madurez heterogéneas, dato importante toda vez que los niveles de madurez de los equipos intervenidos son altos y requieren de lideres que posean desarrolladas conductas de tipo delegativas; que son las menos presentes en los agentes evaluados.
Los agentes de las sucursales de rendimiento satisfactorio presentan un coeficiente de efectividad en promedio más alto que los de sucursales de rendimiento insatisfactorio, según la percepción de los propios líderes y en promedio más bajo según la percepción de sus colaboradores. Esto es, son vistos más rígidos de lo que ellos creen ser, adaptan menos su estilo a la situación de lo que dicen hacerlo ó desearían hacerlo.
De la misma manera se constata que los equipos con los que cuentan tanto las sucursales de rendimiento satisfactorio como las de insatisfactorio poseen un nivel de madurez de equipo promedio alto, lo que los faculta para empoderarse en la presencia de conductas participativas y delegativas.
A partir de la información levantada se puede concluir que:
1) El Estilo de Liderazgo es administrado ineficazmente por los Agentes, no obteniendo "convergencia" con la Madurez de los seguidores.
2) El Desempeño superior en las sucursales no se encuentra relacionado con el Estilo de Liderazgo en cuanto a la "Convergencia", porque es fundamentalmente inexistente.
3) El Desempeño superior en las sucursales no se encuentra relacionado con el Estilo de Liderazgo en cuanto a la "Coherencia" puesto que ella se constata en ambos tipos de sucursales.
4) El Desempeño superior podría estar relacionado con la Madurez de los seguidores toda vez que en las de rendimiento satisfactorio es de promedio alto. Sin embargo, en las de rendimiento insatisfactorio también se presentan niveles altos de Madurez en los equipos.
5) El Desempeño superior en las sucursales estudiadas puede ser consecuente del nivel de madurez de los seguidores, del grado de apoyo social y emocional que otorga el ICPEL® y de las características propias de la zona en la que está emplazada la sucursal.
6) El hecho de constatar que los seguidores perciben, identifican y caracterizan el Estilo de Liderazgo más desarrollado por sus Agentes nos permite aventurar que, si el Agente ocupara de manera mentada el Estilo más eficaz según la Madurez de su equipo (ICEM ® de 1) y de las características de su sucursal, obtendría desempeños satisfactorios crecientes.
Los agentes, aprovechando los adecuados coeficientes de efectividad, deben ingresar a Coaching ejecutivo para desarrollar completamente su repertorio de liderazgo y hacer converger el estilo de liderazgo con la madurez de equipo. Como uno de sus objetivos fundamentales el coaching debe desarrollar la competencia de trabajo en equipo e incorporar las opiniones de los colaboradores de tal manera de gestionar con ellos, a partir de su alto nivel de madurez, la estrategia para mejorar los estándares de desempeño en las sucursales.
En el ámbito de los seguidores no se debe descuidar su desarrollo en las áreas de atención de público, manejo de clientes difíciles, desarrollo de habilidades para enfrentar el cambio personal y organizacional.
Por último, se puede estudiar la conformación de un comité de análisis técnico constituido por los agentes y representantes de los funcionarios de todas las sucursales que sesione una vez al mes y en el que se discutan los temas relevantes de la subgerencia de tal manera de coordinar en conjunto la estrategia de desarrollo y cumplimiento de metas.
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Mag. Vicente Papic Arce
Consultor Organizacional
Marzo 2006
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