EL Estilo de Liderazgo y la Madurez Grupal: Desempeño Organizacional
Enviado por Mag. Vicente Papic Arce
- Problema
- Identificación de las unidades de trabajo
- Metodología
- Tabulación
- Conclusiones y recomendaciones
- Bibliografía
La labor de los Consultores Organizacionales es apoyar la transformación de las organizaciones a partir de los diagnósticos que se pueden levantar de sus realidades particulares, cada organización posee códigos propios que la diferencian de su competencia y la sostienen o derrumban.
El trabajo del Consultor Organizacional requiere de una batería de instrumentos que permiten acceder a rica y variada datografía, cuyo análisis permite integrar soluciones eficaces y de prueba, siempre de prueba, de tal manera de no dudar al incorporar los nuevos hallazgos en las intervenciones que se diseñen para sostener el cambio organizacional.
Este diagnóstico del Liderazgo se realizó comparando a aquellas sucursales que periódicamente cumplieron sus metas con las que no lo hicieron y encontramos que el estudio de la implicancia del Liderazgo en el desempeño debe considerar tanto el Estilo del líder, la Madurez de los colaboradores como equipo y como individualidad, la ubicación de la sucursal y la definición de metas, entre otras variables.
Para la realización del diagnóstico de Liderazgo y Madurez de Equipo adaptamos el Modelo del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, que ve la relación de Liderazgo como una acción mentada del líder según el análisis que él haga de su equipo y en el que logra determinar el nivel de madurez de cada uno de sus seguidores y, por ende, el estilo de liderazgo que le permite conseguir eficazmente, con la participación activa del colaborador, un nivel de desempeño superior.
La adaptación consistió en medir la percepción del colaborador en cuanto a la conducta de liderazgo de su jefe, con el mismo instrumento que le administramos al Líder, modificando la instrucción que le indicaba "imagínese en…" por "imagine a su jefe en la situación, ¿qué cree usted que él haría?". Por otro lado, en la medida que no existe dispersión ni en cargos ni en tareas, en todas las sucursales se hace prácticamente lo mismo, es que la madurez se midió obteniendo promedios individuales y de equipo.
Para la operacionalización de la adaptación del modelo escogimos las sucursales y aplicamos los instrumentos que nos permitieron explorar las relaciones de liderazgo en las unidades de estudio. El análisis lo llevamos a cabo construyendo dos índices: el Índice de coherencia de la percepción del liderazgo (ICPEL ®) y el Índice de convergencia del estilo con la madurez (ICEM ®) que se levantan a partir de estos datos convirtiéndose en información precisa sobre la situación del liderazgo y la madurez del equipo.
Los Agentes no consideran, para el logro de desempeños superiores, utilizar un Estilo de Liderazgo adecuado al grado de Madurez de los Equipos que lideran. El objetivo de esta investigación pretende identificar la relación existente entre los estilos de liderazgo, la madurez de los equipos y el desempeño.
C) IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE TRABAJO
Las unidades de trabajo elegidas fueron 10 Sucursales de Banco, cuya dotación de personal cuenta con una planta total de 72 funcionarios correspondiente al 25% del total de la Subgerencia y a un 5,1% del total de la Gerencia Metropolitana. Los cargos están distribuidos de la siguiente manera: Agente, Jefe de Plataforma Comercial, Jefe atención clientes (no está presente en todas las sucursales), Ejecutivos de negocios de la banca de pequeña empresa y personas, Administrativos de postventa, Cajeros y Vigilantes. Para efectos de este estudio se excluyó de la muestra a los vigilantes y a los cajeros externos (outsourcing) teniendo, entonces una muestra total de 55 funcionarios que representan el 19,1% del total de la Subgerencia y un 3,95% del total de la Gerencia Metropolitana.
Es válido señalar, que estas sucursales durante el transcurso de los dos últimos años han vivido un proceso de rediseño, que involucró tanto cambios estructurales como cambios en el modelo de atención.
Para la realización del estudio se comunicó a cada uno de los agentes el objetivo central de la intervención, esto era la construcción de su Repertorio de liderazgo y la evaluación de la madurez de sus colaboradores, de tal manera que con nuestros resultados, recomendaciones y retroalimentación pudiera fortalecer y navegar en su repertorio y lograra adaptar su estilo a las características del equipo, facilitando finalmente el rendimiento de la sucursal.
Las sucursales fueron organizadas en "Sucursales de Rendimiento Satisfactorio" y "Sucursales de Rendimiento Insatisfactorio" (cinco de cada tipo). Para efectos de la investigación se consideró para la determinación del desempeño sólo las campañas de consumo que explican el 80% de los ingresos del Banco. Las sucursales se organizaron según los niveles de cumplimiento en dichas campañas.
De acuerdo a los objetivos formulados para esta investigación y como una forma de responder adecuadamente a ellos, se optó por un estudio descriptivo. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Danhke, 1989). Miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde luego, pueden integrar las mediciones.
El Diseño que utilizamos fue "transeccional descriptivo" que tuvo como objetivo indagar, ubicar, categorizar y proporcionar una visión de cada sucursal (describirla, como su nombre lo indica, dentro del enfoque cualitativo) en cuanto al Liderazgo y la Madurez de los equipos.
El procedimiento consistió en medir o ubicar a los Agentes a partir de las conductas de liderazgo y proporcionar una relación de éstas con la madurez de sus equipos. El diseño transeccional descriptivo nos ofreció un panorama del estado de las variables en las sucursales.
La tabulación se dividió en tres etapas:
Una primera en la que se construyeron los repertorios de liderazgo del líder, tanto a partir de las respuestas de él, al cuestionario de 12 situaciones, como las de los seguidores al mismo instrumento.
En una segunda etapa, se evaluó la madurez para cada tarea, de cada cargo para cada uno de los seguidores en las sucursales. Trabajo realizado necesariamente por el Agente con el apoyo del Consultor Organizacional.
En una tercera etapa, vaciamos toda la información en la Tabla de Paneo General y levantamos los Índices de diagnóstico: Índice de Coherencia de Percepción del liderazgo (ICPEL ®) y el Índice de Convergencia del Estilo y la Madurez (ICEM ®).
ETAPA 1
1.-Sucursales de Rendimiento Satisfactorio
Sucursal 1
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades directivas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Dirigir-Participar | 5-5 | 12 |
2 | Persuadir | 8 | 10 |
3 | Persuadir | 7 | 10 |
4 | Persuadir | 8 | 7 |
5 | Dirigir | 8 | -2 |
6 | Participar | 4 | -3 |
7 | Persuadir | 8 | 7 |
Los seguidores identifican conductas directivas, que no están presentes en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad extremos, ó de mucha flexibilidad o de muy baja, al mismo tiempo la mayor parte del equipo asocia al líder con conductas del estilo Persuasión y le otorgan un grado de flexibilidad promedio alto.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo en cuanto promedio general otorgándole a la sucursal un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 30 | 33 | M3/4 |
2 | 24 | 25 | M3 |
3 | 24 | 34 | M3/4 |
4 | 37 | 26 | M3/4 |
5 | 32 | 32 | M3 |
6 | 28 | 33 | M3/4 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel alto y muy alto, los conecta con los cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas y Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta bajo nivel de desarrollo de este tipo de conductas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 2
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Dirigir-Persuadir | 5-5 | -4 |
2 | Dirigir | 7 | -7 |
Los seguidores identifican mayormente conductas directivas, que presentan bajo desarrollo en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad de muy baja flexibilidad, al mismo tiempo la mayor parte del equipo asocia al líder con conductas del estilo Directivo y le otorgan un grado de flexibilidad promedio bajo.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que menos se aprecia en el equipo en cuanto promedio general otorgándole a la sucursal un ICPEL de 0.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 20 | 16 | M2 |
2 | 19 | 18 | M2 |
3 | 24 | 26 | M3 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel medio-alto, los conecta con los cuadrantes 2 y 3 que favorecen el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Persuasivas y Participativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo de tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 1.
Sucursal 3
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para dos estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Directivas y Delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Dirigir-Persuadir | 5-5 | 1 |
2 | Dirigir-Persuadir | 5-5 | -6 |
3 | Participar | 7 | 13 |
Los seguidores identifican conductas directivas, que no están presentes en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad de baja flexibilidad, al mismo tiempo los mismos seguidores identifican las conductas del estilo Persuasión y le otorgan un grado de flexibilidad promedio alto al incorporar al restante integrante del equipo.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo, considerando la misma puntuación y alta en las dos primeras líneas y que conductas participativas con alto puntaje como la de la última supone el desarrollo de conductas Persuasivas. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 25 | 20 | M2/3 |
2 | 27 | 34 | M3/4 |
3 | 36 | 37 | M4 |
4 | 31 | 23 | M3 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel medio-alto y muy alto, los conecta con los cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas y Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 4
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Directivas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Persuadir | 6 | 15 |
2 | Persuadir | 6 | 2 |
3 | Persuadir | 6 | 8 |
4 | Participar | 6 | 6 |
5 | Persuadir | 7 | 3 |
6 | Persuadir | 9 | 6 |
7 | Persuadir-Participar | 6-6 | 14 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están presentes en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad positivos, otorgándole un grado de flexibilidad promedio alto.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 37 | 33 | M4 |
2 | 28 | 33 | M3/4 |
3 | 32 | 35 | M3/4 |
4 | 21 | 28 | M2/3 |
5 | 34 | 34 | M4 |
6 | 29 | 21 | M2/3 |
7 | 20 | 21 | M2 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel medio-alto y muy alto en promedio, los conecta con los cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas y Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
Sucursal 5
- Repertorio de Liderazgo del Agente
El Agente presenta conductas para tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.
- Repertorio de liderazgo del Agente según los seguidores
Los resultados del análisis de las respuestas de los subordinados se resumen en la siguiente tabla:
Subordinado | Estilo de Liderazgo con puntuación más alta | Puntuación | Coeficiente de eficiencia |
1 | Persuadir | 10 | 6 |
2 | Persuadir | 6 | 12 |
Los seguidores identifican con mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están presentes en el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de efectividad positivos, otorgándole un grado de flexibilidad promedio alto.
Se puede concluir que el estilo más desarrollado por el agente es el que más se aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de 1.
- Resultados de la madurez de los seguidores
El análisis de los resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en la siguiente tabla:
Subordinado | Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo | Puntaje en Escala de Madurez Psicológica | Nivel de madurez Final |
1 | 21 | 23 | M2/3 |
2 | 33 | 33 | M4 |
3 | 24 | 23 | M3 |
La madurez de los subordinados, claramente de nivel medio-alto y muy alto en promedio, los conecta con el cuadrante 3 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo con conductas Participativas. Cabe destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de 0.
2.-Sucursales de Rendimiento Insatisfactorio
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