Propuesta de procedimientos y cálculos para diseñar un sistema de costo en una empresa

Resumen

La actual situación mundial, demuestra que para la economía cubana, la eficiencia y la eficacia, son factores reales para el éxito que se encuentra bien definido en los lineamientos aprobados por el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, las transformaciones sobre la actual política económica definida como una actualización del modelo económico socialista cubano. Es por esto que dentro de las empresas, los costos son un elemento muy importante a tener en cuenta por el personal dedicado a esta actividad, ya que se utiliza como instrumento de medición y control de la efectividad económica del proceso de producción, requiriendo una contabilidad que refleje con veracidad los mismos, así como un adecuado sistema para su planificación, registro, cálculo y análisis. Bajo estas consideraciones, la presente investigación se desarrolla en la UEB (Unidad empresarial de Base) de Beneficio de Café perteneciente a la Empresa Procesadora de Café "Rolando Ayub" del municipio de Contramaestre, con el objetivo de proponer procedimientos y cálculos para diseñar un sistema de costo por área de responsabilidad contribuyendo al uso y control de los recursos materiales, laborales y financieros, el cual será beneficioso para el desarrollo de la efectividad de los procesos industriales. Correlativamente, estos procedimientos y cálculos, posibilitarán incidir favorablemente en los ingresos mediante la aplicación de procedimientos de Contabilidad de Costos. Por todo lo anterior, esta investigación es de interés para los especialistas y directivos de la citada organización, ya que permite implementar procedimientos metodológicos para evaluar la efectividad económica financiera de la misma, así como contribuye al proceso de toma de decisiones oportunas.

Introducción

A lo largo de los años, la economía cubana ha venido enfrentándose a ciertas complejidades, teniendo que abrirse paso en el intrincado escenario de una economía mundial marcada por el estallido de la crisis económica engendrada por el capitalismo, que ha sido integral, civilizacional y multidimensional, trascendiendo con creces en lo financiero y afectando la economía global lo que va mucho más allá de las fronteras estadounidenses. El derrumbe del neoliberalismo que dominó el pensamiento y la política en las últimas tres décadas y la marcha de América Latina y el Caribe hacia una integración de nuevo tipo, que incluye la derrota total del aislamiento de Cuba y nuestra incorporación a ella con plenos derechos.

Por lo tanto, la respuesta a esta crisis, no puede ser sólo económica o financiera, aunque el financiamiento externo sea también necesario e importante lo realmente definitorio es el resultado que se alcance en el interior de nuestra economía, en función del uso racional de cada recurso, del aumento de los niveles productivos, de alcanzar niveles de competitividad adecuados, de la disminución de los costos y de trabajar con mayor organización; por lo tanto la aplicación de un adecuado sistema de costos constituye una vía para alcanzar los objetivos propuestos.

Un adecuado control de los recursos materiales, humanos y financieros en el proceso productivo, se garantizará con el establecimiento de métodos, normas y procedimientos que aseguren el registro oportuno y veraz de la información que se derive de la utilización de los recursos en la actividad económica de la empresa y que puede ser utilizada con el fin de facilitar el control o para determinar el costo del producto.

El sistema de costo es un conjunto de métodos, normas y procedimientos que rigen la planificación, determinación y análisis del costo, así como el proceso del registro de los gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma interrelacionada con los subsistemas que garantizan el control de la producción y de los recursos materiales, laborales y financieros. Este sistema debe garantizar los requerimientos informativos para una correcta dirección de la empresa, así como para los niveles intermedios y superiores de dirección. La Contabilidad de costos se ocupa fundamentalmente de la información de costos para uso interno de la gerencia y ayuda a esta en la formulación de objetivos y programas de operación en la comparación del desempeño real con el esperado y en la presentación de la información financiera.

El costo constituye un instrumento eficaz para la dirección de la empresa, facilitando la valoración de posibles decisiones a tomar y permitiendo la selección de aquellas que brinden el mayor beneficio productivo con el mínimo de gastos .Es un medidor del aprovechamiento de los recursos materiales ,laborales y financieros en el proceso de producción ,reflejando el efecto de las desviaciones respecto a lo previsto y asegurando la correcta planificación de los recursos materiales y humanos ,además conjuntamente con los indicadores del volumen de realización, determina el nivel de ganancia que obtiene la organización

¿En la UEB de Beneficio de Café perteneciente a la Empresa Procesadora de Café "Rolando Ayub" del municipio de Contramaestre existe un sistema de costo por área de responsabilidad?¿Cómo propiciar procedimientos y cálculos para el diseño de un sistema de costo por área de responsabilidad que posibiliten un uso racional de los recursos materiales, laborales y financieros?¿ Si se implementan procedimientos y cálculos que posibiliten diseñar un sistema de costo por área de responsabilidad, contribuiría al uso y control de los recursos materiales, laborales y financieros en la UEB de Beneficio de café? ¿Garantiza el sistema de costo implantado en la UEB el análisis de la eficiencia por área de responsabilidad, y facilita la rápida adopción de medidas oportunas para corregir las desviaciones de los costos con relación a lo planificado?

En este artículo se propone caracterizar la entidad en su función de dirección y de producción estudiando el comportamiento de indicadores técnico-económicos seleccionados, diagnosticar el sistema de costo actual, estructurar las áreas físicas de la Unidad en áreas de responsabilidad para establecer las líneas de mando y los responsables de área y estructurar los centros de costo, centros de utilidad, centros de inversión.

Con el objetivo de aplicar técnicas de contabilidad de costo que posibiliten implementar los procedimientos y cálculos para el diseño del sistema de costo por área de responsabilidad contribuyendo al uso y control de los recursos materiales, laborales y financieros en la UEB de Beneficio de Café, determinando la importancia de este artículo, dando respuestas a todas las interrogantes planteadas.

DESARROLLO

Materiales y Métodos

Para la concepción general de la presente investigación y para la recopilación, procesamiento y análisis de la información y la presentación de los resultados obtenidos se emplearon los siguientes métodos, técnicas e instrumentos:

Métodos Teóricos

Análisis y síntesis

Inducción y deducción

Métodos Empíricos

Recolección de datos a partir de la revisión bibliográfica y documental.

Observación directa en el desarrollo de los diferentes procesos.

Entrevistas a directivos y especialistas del área económica, aplicando para ello técnicas de trabajo en grupo.

Método matemático-estadístico

Cálculo porcentual y variable: para procesar los datos obtenidos a través del diagnóstico e interpretar los resultados.

Entorno

Unidad Empresarial de Base de Beneficio de Café.

Población

La UEB de Beneficio pertenece a la Empresa Procesadora de Café "Rolando Ayub" clasificada en Categoría I, pertenece al Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), está ubicada en Ave. Camilo Cienfuegos # 79, Maffo, está subordinada al Grupo Empresarial Agricultura de Montaña, por la Resolución 247 del Ministerio de la Agricultura. Con fecha 1 de junio del 2001 fue implantado el Perfeccionamiento Empresarial. Posee una rica imagen desde el punto de vista económico e histórico para el territorio y el país en general. La actividad fundamental de la entidad lo constituye el beneficio y comercialización del café para la exportación y el consumo nacional, y el asesoramiento técnico y suministro de los recursos necesarios a las unidades productivas para que estas realicen su cosecha, lo que ha permitido aumentar la competitividad de sus productos exportables y continuar contribuyendo al desarrollo económico-social del país y con estos resultados elevar el desarrollo y nivel de vida de los trabajadores; trayendo consigo la creación de una nueva estructura.

La UEB tiene aprobada una plantilla de 160 trabajadores, de ellos cubierta por 155 para un 96%.

Su objeto social aprobado según Resolución 599/2008 del Ministerio de Economía y Planificación, está dirigido a cumplir con las siguientes actividades:

1. Comprar café y cacao a las Empresas Cafetaleras de las provincias Granma y Santiago de Cuba, en moneda nacional.

2. Beneficiar, procesar, envasar, conservar, transportar café y cacao.

3. Efectuar la comercialización de sus producciones de forma mayorista y en ambas monedas, con destino a la exportación y al mercado interno.

Resultados

Durante la investigación realizada se puso de evidencia que el sistema de costo implantado en la U.E.B de Beneficio de café es el Sistema Periódico de Acumulación el cuál no garantiza el análisis de la eficiencia por área de responsabilidad, ni facilita la rápida adopción de medidas oportunas para corregir las desviaciones de los costos con relación a lo planificado, los responsables de las diferentes áreas no se encuentran motivados, todos son remunerados equitativamente, el sistema arrojo quince limitantes y de ella se exponen las siguientes que se consideran representativas para la temática abordada :

• Solo el departamento de Contabilidad realiza el análisis del costo finalizado el mes, de manera que las decisiones son tomadas en base a indicadores físicos.

• No se están definidos los niveles de responsabilidad.

• No encuentran estructurados los centros de responsabilidad.

• Existe una incorrecta clasificación de las partidas del costo en directas e indirectas (en el caso de los materiales como el diesel y los lubricantes consumidos por el montacargas), los cuales se contabilizan a la cuenta Producción principal en proceso, se consideran materia prima directa y se relacionan con el nivel de actividad a su forma de pago.

• Para contabilizar los costos de mantenimiento se utiliza la cuenta producción Auxiliar en proceso.

• Un elemento que no se tiene en cuenta en la unidad es que no evalúa el desempeño por área de responsabilidad, no se determinan los costos que son controlables hasta el nivel de responsabilidad que se analiza y no está desagregado el plan de costo por área de responsabilidad.

Por lo antes mencionado se realiza una propuesta de procedimientos y cálculos para el diseño de un sistema de costo por área de responsabilidad, que será un punto de partida para metas superiores, que permitan llegar a la implantación del sistema en período posterior.

El sistema de costo por área de responsabilidad centra su atención en las inversiones o sea quien gasto el dinero, en vez de cuál fue el gasto, permitiendo la adopción de medidas correctivas rápidas si fuera necesario, siendo este un enfoque diferente a la acumulación de costo, propiciando un cambio en el énfasis del costo del producto a la evaluación del desempeño.

El costo por áreas de responsabilidad tiene las siguientes características:

• Puede ser aplicado lo mismo en un sistema de costo real y uno de costo predeterminado

• Las variaciones que se tienen por tipo de insumo y de acuerdo a las causas que lo originan se obtiene por el sector donde exista un jefe, considerando el establecimiento como un nivel de control.

• Toda base del método por área de responsabilidad esta en la técnica de los costos controlables y no controlables a cada nivel dentro del costo de producción.

Objetivos del Costo por área de responsabilidad.

• Valorar la cantidad y calidad de esfuerzos de cada dirigente en la unidad productiva

• Facilitar a los ejecutivos mediante la localización exacta de los puntos problemáticos y de sus responsables

• Eliminar todos los trabajos de costeo que no conduzcan a una mejor calidad en el control, reduciéndose por ende el volumen de las tareas administrativas.

Premisas para establecer el Costo por área de responsabilidad.

• Establecimiento de las áreas de control.

• Fijación del sistema de indicadores (Cantidad, Valor surtido, Calidad).

• Establecimiento de los presupuestos de gastos.

• Fichas de costo.

• Separación de costos el fijo y variable.

• División de los costos en controlables y no controlables.

A continuación se describe el Comportamiento de los Principales Indicadores Económicos – Productivos en la UEB de Beneficio de Café.

Al cierre del mes de diciembre/2011 la UEB de Beneficio, sobre-cumple su producción mercantil en físico en un 21 % a pesar de que no se cumple el plan de compra de materia prima, se utilizó materia prima que se encontraba en existencia del año anterior y en valor en un 19 % que está por debajo del % de cumplimiento en físico porque no se realizaron según los tipos por calidad planificados, se sobre cumple el valor de la producción bruta en un 36% así como el valor agregado bruto en un 15 %. El costo por peso planificado de 0.88 centavos el real fue de 0.89 centavos es decir que hay deterioro en 0.01 centavos debido a que hubo variación de precios tanto en las compras como en las ventas donde el margen de utilidad disminuye con relación a los precios anteriores. Este deterioro no afecta las utilidades ya que esta se sobre cumple al 48 % influyendo el sobre cumplimiento de la producción mercantil.

Tabla 1. Indicadores Económico – Productivos. Año 2011

Fuente: Elaborado a partir de datos de la Entidad.

Informe de evaluación de un centro de costo

Al comienzo del período el director del centro de costo deberá preparar los informes pro forma, delineando sus expectativas de actuación.

Al final del período los directores de los centros de costos deberán comparar sus presupuestos de costo controlables con los informes de la actuación real determinar las variaciones. Luego la dirección de la unidad conjuntamente con los especialistas de costo, emplearan los procedimientos para investigar las causas de las variaciones, se determinara el mejor método costo-eficiencia para corregir las variaciones, y trazar las medidas correctivas óptimas. Para ofrecer un ejemplo ilustrativo en el área o centro de costo de las mesas, catadores se planifica un presupuesto de costos controlables para $ 619 893.00

(Ver tabla 2)

El responsable de las mesas solo tiene control sobre ciertas partidas de costo dentro de su área de responsabilidad, de manera que sobre las otras ejercen influencia otros jefes o la dirección general.

En el período de tres meses se esperan procesar 680 toneladas.

Cuando se tienen los patrones de comportamientos del costo resulta fácil preparar un presupuesto para un centro de costo. Es de ahí la importancia de las fichas de costo por centro de costo en la cual se puede observar el costo por unidad para las partidas de costos indirectos y directos.

Los costos controlables reales en el procesamiento de 680 unidades deben ser comparadas con el presupuesto al mismo nivel de actividad 680 unidades.

En la (tabla 3) se muestra un ejemplo ilustrativo de cómo realizar un informe de ejecución del centro de costo de mesas, catadores.

Cada una de las variaciones favorables y desfavorables deberá ser analizada en el consejo de dirección para resolver las causas y establecer procedimientos para su corrección. El responsable de las mesas, catadores es el principal responsable y deberá responder por estas variaciones.

Se observa que se producen variaciones desfavorables en las partidas de materias primas fundamentales y materiales indirectos, combustibles, a causa de una ineficiente utilización de los mismos, en caso de la materia prima fundamental influye la mala calidad de la materia prima. Luego las causas de las variaciones deben ser detalladamente analizadas en el consejo de dirección de conjunto con los especialistas de costos para tomar las medidas de forma oportuna.

El desempeño de un centro de utilidad debe basarse en la comparación de un presupuesto de ingresos controlables con un estado real de ingresos controlables para un nivel de actividad realmente alcanzado.

La UEB de Beneficio de Café constituye un centro de utilidad con un director que tiene la responsabilidad por las ventas y el costo. Los centros de costo ya comentados constituyen un subconjunto de la utilidad de la unidad por lo que es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere obtener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar de forma tal que una persona sea responsable de ingresos y costos .Al comienzo del período el mismo el director ayudará a preparar un estado de ingresos controlables (Ver tabla 4).

Al final del período el director del centro de utilidad realiza una comparación de su estado de ingresos controlables presupuestado con su estado real de ingresos controlables determinando las variaciones.

Se muestra ejemplo ilustrativo (Ver tabla 5). El costo de venta (representa $9499.28 de costo variable y de costo indirecto de fabricación fijos $2374.82), los gastos de venta variable (de ellos $139.73 son variables y $46.55 gastos de venta fijos) en ambos casos están bajo el control del director de centro de utilidad. Los gatos de administración son de $28.90 se encuentran cargados al centro de utilidad y están bajo el control del director del centro de utilidad.

En el período seleccionado la UEB presenta una situación favorable existe un incremento de las ventas con respecto a lo planificado, la razón de utilidad bruta, que se calcula: Utilidad Bruta/ Ventas y por consiguientes todos los demás indicadores, exceptuando la razón del costo de ventas que se calcula; costo de Ventas /Ventas esta disminuye en cuanto a lo planificado lo que significa que disminuyeron los costos en relación con los ingresos.

Centro de Inversión

En el centro de inversión tal y como se definió en el capítulo I la evaluación del desempeño se basa en la comparación del retorno presupuestado o el ingreso residual y el retorno sobre la inversión real o ingreso residual para un nivel de actividad realmente logrado.

A continuación la autora muestra en la tabla 6 un ejemplo ilustrativo del informe de evaluación del desempeño del centro de inversión de la unidad, partiendo de un pronóstico al comienzo del primer trimestre del 2012, que deberían producirse y venderse 500 unidades. Además de que se conoce el ingreso controlable a ese nivel de actividad es de $ 420 000.00 basado en activos controlables de $ 3 500 000.00, al final del trimestre las 500 unidades fueron producidas y vendidas el ingreso real controlable fue de $ 385 000.00 y los activos controlables de

$3 850 000.00.

El RSI esperado es de un 12 % (Indica el % de ingresos que se genera en relación con el monto empleado de activos controlables)

Pero solamente se alcanzó un 10%

Se observan 2 variaciones favorables, dada por dos factores: (1) entre el ingreso esperado y el real (Fue de $ 35000) menos que el valor que debería haberse obtenido de la producción y ventas de 500 unidades y (2) el valor real de los activos controlables fue de ($350000.00) más de o que debería haber sido con el objeto a soportar la producción y venta de 500 unidades.

Estas dos variaciones deben ser analizadas por los especialistas de costo y la dirección del centro de inversión

Propuesta de las etapas de implantación.

Teniendo en cuenta los procedimientos y cálculos para el diseño de un sistema de costo por área de responsabilidad en la UEB de Beneficio, que se muestran en este artículo se escoge el sistema de costo por área de responsabilidad, porque se considera que es ventajoso, ya que dispone con facilidad de medios estructurados para evaluar el desempeño de los responsables a los diferentes niveles. Igualmente con este sistema se dispone fácilmente de la información necesaria para actuar rápidamente en investigar y corregir las desviaciones de las metas establecidas por la organización. Además de que la toma de decisiones queda situada más cerca de las operaciones de forma que permite que las decisiones se tomen en niveles más bajos, ayuda al entrenamiento de los responsables para asumir responsabilidades mayores. También proporciona a los directores de la organización más tiempo para concentrarse en la política y toma de decisiones a mayor altura para su implantación se propone lo siguiente: una primera etapa para solucionar las limitantes detectadas, la segunda etapa el rediseño del registro del costo implantado (Programa en Excel ). La tercera etapa la implantación de los procedimientos en cinco de sus centros de costo de manera simultánea con el sistema actual, la otra etapa la valoración del nuevo sistema implantado.

Tabla 3. Informe de Evaluación del desempeño en un centro de costo-Abril 2012

Unidad Empresarial de Base de Beneficio.

Fuente: Elaborado a partir de datos de la Entidad.

Tabla 4. Presupuesto De Ingresos Controlables.

Fuente: Elaborado a partir de datos de la Entidad.

Tabla 5. Informe de Evaluación del desempeño de un centro de utilidad. Mes Enero 2012 Unidad Empresarial de Base de Beneficio de Café.

Fuente: Elaborado a partir de datos de la Entidad.

Tabla 6. Evaluación del desempeño de un Centro de Inversión abril 2012.

Discusión

Se exhorta a la dirección de la UEB que implemente los procedimientos y cálculos para el diseño de un sistema de costo por área de responsabilidad para el uso racional de los recursos materiales, laborales y financieros. Realizando el análisis de los costos decenalmente o en un período menor a un mes para corregir a tiempo las desviaciones negativas que se presenten.

Se deben analizar los costos por centros de responsabilidad como un instrumento de control y eficaz herramienta para la toma de decisiones. Desagregando los presupuestos por centros de responsabilidad a fin de evidenciar las desviaciones de los gastos respecto a las metas propuestas y profundizar en el estudio de los criterios de clasificación de los costos en directos e indirectos.

Para lograr diseñar un sistema de costo por área de responsabilidad en la UEB de Beneficio de café. Empresa Procesadora de Café "Rolando Ayub" se deberá trabajar de forma diferenciada y con la mayor urgencia en.

• Lograr la existencia de procedimientos y cálculos para diseñar un sistema de costo por área de responsabilidad.

• Realizar el análisis de los costos periódicamente en el consejo de dirección.

• Tener en cuenta el análisis de los costos por centros de responsabilidad como un instrumento de control y eficaz herramienta para la toma de decisiones.

• Desagregar los presupuestos por centros de responsabilidad si se realiza la comparación entre los diferentes presupuestos y el real obtenido.

Bibliografía

• Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla. Un enfoque administrativo para la toma de decisiones.

• Carlos Marx, El Capital Tomo III.

• Decreto 281. Reglamento sobre la continuidad del sistema de dirección y gestión empresarial.

• Del Río González, Costo I.

• Enciclopedia Encarta.

• García Colin, Contabilidad de Costos.

• Orlando Cuspineda Rodríguez y otros. Principios para la planificación, registro y cálculo del costo de producción.

• Ortega Pérez de León, Contabilidad de Costos.

• Ralf Polimeni Contabilidad de costo Tomo I, segunda edición.

• Stoner, James. Administración Quinta de Edición.

• Varios Autores, Grupo Empresarial Agricultura de Montaña.

Autor:

Yosvanis Copa Aponte[1]

Rodolfo Vila Feijoo[2]

Joandris Mendoza Ramos[3]

[1] – Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Profesor Instructor SUM Contramaestre, Universidad de Oriente, Cuba.

[2] – Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Profesor Instructor SUM Contramaestre, Universidad de Oriente, Cuba. Especialista Principal en la ONAT.

[3] – Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Profesor Instructor SUM Contramaestre, Universidad de Oriente, Cuba. Auditor del Poder Popular Provincial de Santiago de Cuba.