Trabajo en equipo (página 2)

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Todos los equipos llegan al final. No obstante, los finales no significan que se deban sacrificar el desempeño continuo. La entrega de recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de otros antiguos, y los cambios en los dirigentes, permitirán a la mayoría de los equipos aprovechar aún más el potencial de desempeño, tanto si el equipo llega o no a su fin.

La mayoría de los líderes de equipos deben desarrollar habilidades al hacerse cargo del trabajo. Aquellos que han tenido éxito mantienen la actitud de que no necesitan tomar las decisiones fundamentales ni asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, están conscientes de que ni conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos resultados sin la cooperación del resto de los miembros.

Grupos de trabajo

Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más allá de eso, no existe un auténtico propósito común de grupo pequeño, metas de desempeño adicionales, o productos del trabajo conjuntos que requerían de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua.

Seudoequipos

Grupo para el cual podría existir una necesidad y oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo. No tiene interés en desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño, aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles de todos los grupos en término de recuperación del desempeño. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño de la compañía que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros sin producir ningún, beneficio conjunto. En los seudoequipos la suma total es inferior al potencial de las partes individuales.

Equipos potenciales

Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, por lo general requiere más claridad de propósitos, metas, o productos de trabajo y más disciplina para elaborar una propuesta común. Aún no ha determinado la responsabilidad compartida. En las organizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo muestra la curva del desempeño, cuando una propuesta tiene sentido, la recuperación sobre el desempeño puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y el verdadero equipo.

Equipo verdadero

La definición delimitada en el capítulo número 3, corresponde a este tipo de equipo. Los verdaderos equipos constituyen una unidad básica de desempeño y se definieron en forma detallada.

Equipo de alto desempeño

Grupo que cumple con todas las condiciones de los verdaderos equipos y reúnen a miembros que también están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo. Por lo general, este compromiso trasciende al equipo. El equipo de alto desempeño supera en rendimiento en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeño todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los equipos verdaderos y potenciales.

Actitudes y destrezas personales para trabajo en equipo

Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres categorías:

Conocimientos técnicos y funcionales: Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas que se complementan.
Habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cómo proceden.
Habilidades interpersonales: Para producir el propósito común es importante una comunicación efectiva y un conflicto constructivo. Incluye el correr riesgos, la crítica constructiva, el reconocimiento de los intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

Es difícil, que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el desempeño y el logro de metas y propósitos determinados. Los integrantes pueden detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias específicas de cada una, para superarlas. De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en vehículo para el aprendizaje y desarrollo personal.

El Autoliderazgo

Es la capacidad de liderarse a sí mismo. Si un líder quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe tratar de que éstos asuman cada vez más responsabilidad y autonomía en la toma de decisiones.

Un medio de lograrlo es permitir a las personas que descubran sus propias respuestas, propongan alternativas de solución a los problemas y estén capacitadas para resolverlos sin consultar. Mientras menos consulte en temas que él puede resolver, entonces el superior tendrá más tiempo para hacer mejor su trabajo.

Lograrlo no es fácil. El líder tiene que dejar de ser el "héroe", el que tiene todo el poder y las ideas (cambiar hábitos).

Para el seguidor tampoco es fácil; ya que tiene que asumir más responsabilidad en el trabajo y obviamente, también de los posibles fracasos.

Cuando el líder da las ideas y decisiones, el seguidor sólo se limita a ejecutar su trabajo sin mayor responsabilidad. Pero cuando el líder, logra que su seguidor tome propiedad de las ideas, lo hace y responsable.

El autoliderazgo como esencia del liderazgo

Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los líderes de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a él. A menos que comprendan la visión que les motiva para liderar, el propósito que les estimula y los valores que les facultan, ¿cómo pueden hacer elecciones valientes en un mundo caótico? El autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional exige autocambio. Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a través de todas sus filosofías, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Este concepto engañosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos líderes que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le conceden. A muchos líderes se les percibe como toda forma y nada de esencia, como prototipos de «no hacer lo que se predica». Los líderes deben referirse continuamente a sus propios propósitos, valores, visión y valentía personales.

Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino también con la amenaza interna todavía mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia.

Para que la cuestión sea más interesante, tampoco en el hogar están fáciles las cosas para los líderes estos días. Las familias y sus relaciones están llenas de nuevos problemas para los que muchos líderes no están preparados.

La mayoría de los líderes trabajan con más ahínco y durante más tiempo. Los matrimonios que en otro tiempo habían luchado con la «destrucción interna», pero que permanecían inalterados durante años, ahora se rompen. (La destrucción interna es el arte de morir sin aparentarlo; el matrimonio parece bueno por fuera, pero está muerto por dentro: no hay vitalidad.) Las ganancias están a menudo en una carrera con los gastos y éstos parecen ser los que ganan. Los retos de los líderes de hoy en el trabajo y en el hogar están compuestos de tensiones constantes y difíciles. No hay que extrañarse de que muchos líderes se pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar cómo manejar todo ello.

Muchos grandes pensadores, desde Tales («Conócete a ti mismo») hasta William Shakespeare («Sé fiel a ti mismo») pasando por el Mahatma Gandhi («Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior para la guía del liderazgo. Hoy son mas los líderes que se han tomado en serio estos consejos, y por un buen motivo.

Veinte consejos para el autoliderazgo

He aquí veinte consejos para el autoliderazgo de hoy:

1. La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos revelan quiénes somos realmente como líderes.

Consejo

Reconozca su nivel de tensión. Observe los indicios de tensión: falta de memoria, fatiga crónica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los enfriamientos, dolores de cabeza o lumbalgias, abandono de las relaciones, o mayores cambios de humor. Si no está usted seguro de que tiene un problema, pregunte a su familia o a sus amigos si han observado cambios en usted.

2. No somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energía para el liderazgo.

Consejo

Consiga el control donde pueda. La labor del líder incluye fuerzas estresantes más allá de su control. Busque campos personales de los que usted pueda hacerse cargo. Programe el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.

3. Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una cárcel auto-impuesta impulsados por otros o por las expectativas de nuestra organización.

Consejo

Equilibre su estilo de vida. Los líderes que se sienten víctimas son con frecuencia perfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse verdaderamente a sí mismos. Piense en otro aspecto de su vida que le gustaría desarrollar además de su trabajo:

¿su mente?, ¿su cuerpo., ¿su espíritu?.

4. Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta energía procede de una visión personal clara y apasionada.

Consejo

Tómese diariamente un tiempo para estar solo. Para aclarar las situaciones es esencial tomarse por lo menos quince minutos al día con el fin de reflexionar sobre la situación general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello.

5. Como mejor podemos realizar la evaluación del liderazgo es basándonos en nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona.

Consejo

Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional. Podemos consumimos haciendo lo que nos gusta, pero no nos agotamos ni nos oxidamos. Si usted se está agotando, quizá no le guste en realidad lo que está haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo.

6. Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiamos en el futuro de las lecciones del pasado.

Consejo

Examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante una semana en el que anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta intensamente hacer en el trabajo.

Pregúntese sinceramente: «¿Cuánto tiempo dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer?» Luego centre su atención en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias.

7. Debemos decidir personalmente con arreglo a qué criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo.

Consejo

Renueve una relación con un mentor o instructor. Un buen instructor puede ayudarle haciéndole comprender los obstáculos en su trabajo, en su vida personal y ofreciéndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el éxito: Pregúntese: «¿Quiénes son hoy mis maestros?» «¿Quién es la primera persona a la que acudiría para que me asesorara sobre el liderazgo?»

8. Reinventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la vida. Debemos llegar a sentimos cómodos con la realidad de que la satisfacción siempre conduce a la insatisfacción.

Consejo

Propóngase salir de su zona de comodidad. Persiga un empleo de no liderazgo en una organización profesional o comunitaria. 0 emprenda una nueva experiencia de aprendizaje fuera de su elemento. El riesgo y las dificultades pueden renovar sus pilas.

9. Debemos establecer sólidos sistemas de apoyo – un consejo de administración personal – que pueda llevamos a través de los caprichos del cambio.

Consejo

Elija un consejo de administración personal. ¿Quiénes son las personas cuya sabiduría y asesoramiento personal valora usted? ¿A quién seleccionaría usted para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgo personal?

10. Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un diálogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores.

Consejo

Deje de hacer algo. Cuando están atareados, los líderes tienden a comprometerse excesivamente. Decir no y decirlo en serio reducirá su tensión y le devolverá su sentido del control. Examine su calendario y elija dejar de participar en un comité o misión.

11. Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con éxito el plan A.

Consejo

Diseñe por escrito un plan B. ¿Qué haría usted si le despidieran mañana y tuviera que buscar clientes, en lugar de un puesto de trabajo? ¿Qué haría usted exactamente para que la gente pudiera retribuirle por ello?.

12. No debemos hacer el papel de «víctimas» de las fuerzas externas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios.

Consejo

Imagínese su semana ideal. Recientemente, The Walí Street Journal escribió acerca de una encuesta sobre las actitudes norteamericanas respecto del tiempo. Una de las preguntas más interesantes era esta: «¿Sacrificaría usted los ingresos de un día a cambio de un día libre cada semana?» Los resultados demostraron que muchas personas lo hallan. ¿Lo haría usted también?

¿Cómo le parece a usted que es una semana ideal? Esbócelo en un papel.

13. Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional.

Consejo

Programe una «comprobación del corazón». «¿Cuándo tuvo usted por última vez una verdadera conversación sobre las "prioridades de la vida"?» 0 ¿cuándo hizo una visita franca a alguien próximo a usted? Piense en sus amistades. ¿Cuándo fue la última vez que usted le preguntó a alguien cómo estaba y se detuvo el tiempo suficiente para escuchar la respuesta?

¿Está preocupado porque usted y su socio ya no se hablan? Programe esta semana una comprobación de corazón con alguien próximo a usted.

14. Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda más valiosa: el tiempo.

Consejo

Imagínese en el año 2000. ¿Dónde estará usted cuando el reloj dé las campanadas de media noche el 31 de diciembre de 1999? Cambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipotético de vida con alguien próximo a usted.

15. Trabajar con un claro sentido del propósito personal crea el éxito con la realización: una declaración de propósito personal por escrito reduce la ansiedad en épocas de cambio.

Consejo

Hágase la gran pregunta. El hecho es que muchos de nosotros somos desalentados por el propósito. Si se nos pide que describamos el propósito de nuestra vida, nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural, algo inspirador, como dedicamos a la paz mundial. Aunque algunos líderes sí tienen un abrumador sentido del propósito, otros muchos no lo tienen. No obstante, es importante formular continuamente la gran pregunta: «¿Por qué me levanto por la mañana?» ¿Cómo respondería usted a esa pregunta?

16. Debemos vivir con una clara intención y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor que nosotros mismos.

Consejo

Encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad de tiempo corriendo por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer, pero primero necesitamos resolver qué es lo que queremos ser Insista en tomarse descansos espirituales regulares. Imagínese en un lugar tranquilo, favorito: un lugar donde escuchar. Varios minutos allí le renovarán su esencia espiritual. Inspire profundamente cuatro veces, inspire y expire lentamente, para profundizar en su luz interior. Déle a su esencia espiritual espacio para crecer.

17. Liderar desde un claro sentido personal del propósito crea valentía. La verdadera valentía atrae a los verdaderos seguidores.

Consejo

Revise el programa de esta semana. Sólo somos tan buenos como los compromisos de nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo define nuestra manera de vivir y de liderar. ¿Está usted dedicando tiempo a los valientes adalides del cambio de su organización? ¿Dejan sus agendas de reuniones tiempo para «conversaciones valerosas»?

18. La clave de una gran actuación es la honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas cosas cotidianas que llegan a ser modelos.

Consejo

Practique realmente las técnicas que conozca de manejo del estrés. Probablemente conoce usted muchas. Una técnica sencilla consiste en dejar los quince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse. ¿Cuál es la técnica de manejo delestrés que conoce y a la que necesita volver?

19. El exceso de estrés procede principalmente de vivir reactivamente. El estrés puede derribarnos o darnos energía. La diferencia está en la forma en que lo percibamos.

Consejo

El autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La forma de empezar el autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. ¿Hasta qué punto goza usted de buena salud? ¿Posee usted la energía y vitalidad necesarias para llegar al final de la carrera? Planee pronto un chequeo físico.

20. A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la celebración.

Consejo

Alégrese. La celebración es un proceso gradual. Observe los primeros pasos hacia el cambio telefoneando, redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del año. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido.

Qué es un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Planificación estratégica.

Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.

La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la participación de los agentes económicos y sociales, que tienen como denominador común dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconómicos y de los que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto resumido de autores.

Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones publicas y privadas y los agentes sociales que en él operan, objetivos que abarcan desde la educación, la coordinación institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros" (Victory, 1997).

"La planificación y gestión estratégica como método capaz de sustentar el diseño de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertación público – privada, característica del planeamiento territorial reciente"(Bervejillo, 1996).

"La planificación estratégica debería ser parte regular del repertorio intelectual y de habilidades de todos los planificadores públicos" (Bervejillo, 1997).

"Los planificadores estratégicos deberían ser técnicos solo cuando se usan enfoques de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratégico debería ser un híbrido"(Técnico – Político) (Bervejillo, 1997).

"La planificación estratégica como un proceso continuo y sistemático donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cómo se logran los resultados, y cómo se mide y evalúa el éxito" (Blackerby, 1996).

Planificación estratégica, "Como la formulación de hipótesis a los efectos de definir estrategias y programas para facilitar la concreción de determinada acción política. Para poder conocer las posibilidades y restricciones económicas administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de descentralización"(Lombardi. 1995).

"La planificación estratégica se puede definir como una forma sistemática de mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernández, s/f).

La planificación estratégica se caracteriza por no ser solo competencia de los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente fragmentadas y su liderazgo dependerá de la iniciativa política, más que de competencias legales. Debe contener las siguientes características:

Proyecto global consensuado.
Modelo lógico viable y prioritario.
Visible y legítimo para la sociedad.

Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells, 1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificación estratégica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promoción de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de acción, cohesión social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluación dando respuesta a las variables socioeconómicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de los desafíos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Conclusión

La formación o aprendizaje basado en el método de proyectos no siempre es lo más indicado para la realización de todo tipo de procesos de enseñanza-aprendizaje. La valoración de la eficacia o ineficacia de dicho aprendizaje se realiza atendiendo al principio de coste-beneficio, es decir, a la comparación entre el es-fuerzo de dedicación del aprendiz y a los éxitos obtenidos en comparación con otros tipos de aprendizaje.

Para el líder, el disponer de una visión vital equivale a la brújula del navegante. Lo fundamental en la visión vital del líder es observar su inclinación, su énfasis entre el tener y el ser.

Cualquier visión puede ser válida si puede ser transformada en beneficios para la existencia, para la vida misma. Esta visión vital está basada en los principios y valores personales profundos y a veces inconscientes.

Para vivir una vida plena a nivel personal y satisfacer la visión vital, es necesaria la transformación permanente de uno mismo y, paradójicamente al mismo tiempo, poseer una alta internacionalización de principios y valores trascendentales que son permanentes.

El líder excelente se hace, se construye a sí mismo, es como una obra artística. Cuando la esencia del líder se fundamenta en un sustrato de valores y principios simplemente humanos, se desarrolla una proyección con sentido de la vida y profundas satisfacciones.

La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo.

Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construcción y montaje, se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el proyecto y en la ejecución del mismo.